Интеллектуальное приключение

 

Наши мозги способны действовать и в режиме «сверху вниз», и в режиме «снизу вверх», но то же касается и отдельных людей в организациях. Из всех интеллектуальных предприятий академическая наука, как мало что еще, живет в восходящем режиме. Молодых ученых приглашают в исследовательские группы, но любому из них оставляют обширное пространство свободы, чтобы они развивали свои личные идеи, руководитель группы не диктует им сверху. Все обстоит так особенно в теоретической физике, где расходы на «стартап» новой идеи почти не превосходят цену блокнота с желтыми страницами. В корпоративном мире режим «снизу вверх» – штука редкая, а жесткая, целенаправленная мысль зачастую ценится выше эластичной. Стали бы корпорации «смышленее», допусти они бо́льшую степень восходящего мышления?

Одного управляющего компанией, считающего, что ответ на этот вопрос – утвердительный, зовут Нейтэн Мирволд, он создал компанию «Интеллектуальные затеи». Мирволд, в ту пору свежий доктор физических наук, проработавший около года под началом у Стивена Хокинга, взял отпуск за свой счет, и они вместе с одним его старым школьным другом основали свое дело. Тот отпуск растянулся на два года, а затем компанию Мирволда купил «Майкрософт».

Мирволд преуспевал в Сиэтле – основал исследовательское подразделение «Майкрософта» и трудился в нем до 1999 года. До чего мощно Мирволд там преуспевал, ясно по тому разговору, какой состоялся у нас в его теперешней лаборатории под Сиэтлом. Он гордо показал мне дорогую высокоточную миниатюрную отвертку, на которую только что раскошелился. «Все раздумывал, брать – не брать, двести пятьдесят долларов за такой инструмент много, – сказал он. – Но решил все же побаловать себя. В конце концов, личный реактивный самолет-то у меня уже есть»[92].

На этих словах Мирволд разразился вдохновенным громовым хохотом. Веселый херувим хорошо за пятьдесят, краснощекий, с песочной бородой и лохматый, он напоминает мне Санта-Клауса, разгулявшегося после стаканчика-другого. Но эльфы этого Санты не детские игрушки производят. Ученые в компании «Интеллектуальные затеи», которую Мирволд финансировал, применив свои майкрософтовские связи, работают над проектами из области ядерной физики, оптики и пищевых производств.

Цель «Интеллектуальных затей» – выдвигать идеи, до каких никто больше не додумался или которые кажутся несуразными, и лицензировать их. Мирволд обустроил и развил свою компанию на манер человеческого мозга: множество взаимосвязанных людей трудится вместе, сверху ими руководят минимально. Вот почему у Мирволда все так интересно – возможно, это уникальная корпорация с управлением снизу вверх.

Как же действует в «Интеллектуальных затеях» подход «снизу вверх»? Взгляните на новаторские продукты компании. Среди излюбленных тем у этих ребят – искать свежие применения отходам. В одном проекте они пытаются придумать, как перерабатывать шелуху от кофейных зерен в съедобную безглютеновую муку, которую можно смешивать с обычной мукой и тем самым кормить мировую бедноту – эту попытку частично финансирует друг Мирволда Билл Гейтс. Кофейная мука могла бы стать настоящим сокровищем в бедных странах – по двум причинам. Во-первых, стоила бы она вдвое дешевле пшеничной, которую в основном приходится ввозить. А во-вторых, кофейные плантаторы в развивающихся странах получат здоровенный бугор на графике доходов.

Вот покупаете вы кофе по цене пятнадцать долларов за фунт. Для тех, кто кофе выращивает, это означает пять долларов выручки с каждого фунта. Но вырастить этот кофе стоит 4,9 доллара, то есть прибыток у кофейного плантатора – десять центов за фунт. Компания Мирволда заберет шелуху от кофейных зерен, сэкономив производителю пять центов, да еще и заплатит пять центов сверху, таким образом удвоив прибыль плантатора и приобретя сырье для кофейной муки по цене достаточно низкой, чтобы конечный продукт получался заметно дешевле, чем мука из пшеницы. Переработка кофейных отходов – занятие неброское, зато дальнейшая польза может оказаться грандиозной: плантаторы кофе ежегодно производят миллиарды фунтов отходов в виде кофейной шелухи.

Еще одна придумка, от которой наблюдатели брови вскидывают, называется фотонным забором – это изобретение на основе лазера, способного стрелять по летающим насекомым и сбивать их насмерть, на манер ракетной оборонной системы «Звездные войны» Роналда Рейгана. Задача изобретения – помогать бороться с малярией в Африке, а также с ущербом, какой наносят посевам крылатые насекомые. Фотонный забор – показательный пример мощи эластичного мышления, интеграции совершенно разнородных идей. Перво-наперво инженеры «Интеллектуальных затей» узнали от специалистов по комарам, что во второй половине дня насекомые летят на закат, но над тенью или темным пятном на земле останавливаются и зависают. Такие пятна – своеобразные места свиданий у комаров, здесь самцы встречаются с самками для спаривания. Далее подключились эксперты-оптики и объяснили технологию производства светоотражательных покрытий: они возвращают свет прямиком к источнику, независимо от того, под каким углом свет на них падает. Если установить светоотражающий экран позади места спаривания комаров и направить на него слаботочный прицельный лазер, можно определить форму, размер, частоту биения крыльев и даже пол насекомого, а это важно для борьбы с малярией, поскольку переносчики – исключительно самки. Наконец, от лазерщиков сотрудники «Интеллектуальных затей» узнали, как нацеливать на то или иное насекомое более мощный лазер. Таким образом прибор способен убивать до десяти комаров в секунду, расходуя при этом энергию всего лишь шестидесятиваттной лампочки.

Никакие свои изобретения «Интеллектуальные затеи» не производят. Они зарабатывают на покупке, продаже и лицензировании патентов на всякие изобретения, подобные фотонному забору. Относиться к этому можно по-разному – некоторые считают, что ограничение доступа к идеям на такой ранней стадии разработки способно удушить инновации. Но стратегия «Интеллектуальных затей» действенна. Фотонный забор сейчас – на стадии коммерциализации, кофейная мука уже приносит прибыль, а «Интеллектуальные затеи» порождают в среднем по одной новой компании в год. Это важно, поскольку показывает потенциал применения всего того, что мы узнали о переработке данных у нас в мозге, к тому, как люди самоорганизуются для совместного решения задач повседневного мира.

 

Часть III

Откуда берутся новые идеи

 

5

Сила точки зрения

 

Сдвиг попкорновой парадигмы

 

Дэвид Уоллерстин – не из тех, кто может показаться мастером новаторства[93]. Он был молодым управляющим из почтенной сети кинотеатров «Балабан и Кац» в 1960-е и целыми днями изводился насчет прибыли в том, что уже тогда было предприятием малодоходным. В ту пору, как и теперь, не на продаже билетов делались основные деньги в кинотеатре, а на продаже соленого попкорна и сладкой колы, чтобы попкорн запить. Уоллерстин, как и все прочие, сосредоточился на продаже этих высокодоходных товаров и, как и все прочие, испробовал все традиционные уловки ради увеличения прибыли: предложения «два по цене одного», специальные цены к утренним сеансам и так далее. Прибыль не росла.

Наш герой места себе не находил. Он не понимал, что нужно предпринять, чтобы соблазнить потребителя покупать больше. И вот как-то раз вечером его осенило. Может, людям и хотелось бы еще попкорна, но они не желают, чтобы их видели с двумя пакетами этой закуски. Кто знает, вероятно, боятся, что из-за второго пакета окружающие сочтут их обжорами. Уоллерстин решил, что можно отыскать способ обойти этот страх, чтобы публика покупала второй пакет, – и тогда прибыльность возрастет. Все оказалось просто: предложи людям пакет побольше. Вот так Уоллерстин ввел новый размер порции попкорна в мир кино – джамбо. Результат поразил нашего придумщика. Тут же подскочили продажи не только попкорна, но и другой прибыльной продукции – кока-колы.

Уоллерстин додумался до основополагающего закона современной пищевой промышленности: люди будут обжираться едой в неимоверных количествах, если «неимоверный» – один из предложенных в меню размеров порции. По Библии, чревоугодие – грех, но, судя по всему, ресторанное меню люди чтят выше: раз там предлагается «банановый сплит» с восемью шариками мороженого, значит, так можно.

Экономисты сочиняют многочисленные ученые статьи, где обычно исходят из убеждения, будто люди ведут себя рационально, что в действительности исключает всех, кроме случаев определенных редких расстройств мозга. Уоллерстин же выявил истину о всамделишном человеческом поведении. Выдала ли пищевая промышленность ему почетный кубок за эту свежую мысль? Взяла ли его стратегию на вооружение? Нет.

В классическом труде «Структура научных революций» Томас Кун писал о явлении, которое он назвал сдвигом парадигмы в науке. Это изменения в научной мысли, превосходящие постепенное приращение. Это перемены в самих рамках мышления, в составе привычных всем понятий и убеждений, в которых ученые развивают свои теории (до следующего сдвига парадигмы). Чтобы решать задачи и приходить к выводам в пределах существующих взглядов на мир, требуется сочетание аналитического и эластичного мышления. Однако измыслить свежее ви́дение можно лишь с сильной опорой на эластичную компоненту – на такие навыки, как воображение и интегративное мышление.

Сдвиги парадигмы примечательны тем, что многие когда-то преуспевавшие люди остаются позади – те, чья негибкость мышления вынуждает их цепляться за старые взгляды, за все привычное вопреки зачастую более чем достаточным признакам, что сдвиг парадигмы уже произошел. А иногда те, кто неспособен принять такой сдвиг, образуют большинство, и сдвигу это мешает, отсрочивает его. Таковой оказалась и судьба Уоллерстиновых озарений.

Подход Уоллерстина к продаже закусок стал для пищевой промышленности сдвигом парадигмы – сейчас это представляется очевидным, а в ту пору было ересью. В 1960-е люди считали употребление больших объемов пищи непривлекательным, и управленцы не могли смириться с мыслью, что с их подачи ситуация может поменяться – что неостановимое потребление ограничено попросту необходимостью покупать добавку. Более того, многие пищевики усматривали в больших порциях разновидность уценки, а значит, как подсказывала им традиционная сметка, это повредит их имиджу качественной торговой марки. В результате новаторская мысль Уоллерстина больше нигде не прижилась.

Даже когда сам Уоллерстин перебрался в 1970-е на работу в «Макдоналдс», ничего не поменялось: уговорить Рея Крока, основателя «Макдоналдс», ввести бо́льшие порции картофеля фри ему не удалось. «Если человек хочет еще картошки, – возразил Крок, – он купит две порции». «Макдоналдс» стоял на своем, но в 1990-е все же ввел эту стратегию. Тогда уже то, что стало именоваться «увеличенным размером», превратилось в расхожую истину. Но, чтобы признать закон человеческого чревоугодия, пищевой промышленности понадобилось больше времени, чем сообществу физиков – теорию относительности. Задним числом нам кажется, что приспособиться мышлением к тому, что большие порции – штука обыденная, вроде бы просто. Печенье с шоколадной крошкой – тоже вроде просто, особенно теперь, когда его уже придумали.

 

Структура личных революций

 

В «Структуре научных революций» Кун писал, что ученые придерживаются регламентированных повседневных верований, которые под воздействием того или иного революционного открытия способны время от времени изменяться. Но верно это и применительно к нашей личной жизни. Мы все развиваем у себя набор взглядов по общим вопросам в первые же десятилетия своей жизни – или в первые несколько лет на новой работе. Формируем систему воззрений и применяем свои взгляды в пределах этой системы, когда обстоятельства подталкивают нас принимать решения. У кого-то такие парадигмы не эволюционируют совсем, однако у тех, кому везет, парадигмы сменяют друг друга, зачастую – рывками Куна. У тех, кто открыт таким сдвигам личных парадигм – таким переменам в своих взглядах и убеждениях, – всегда есть преимущество в жизни, потому что они лучше умеют приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. В современном обществе это особенно важно.

Чтобы укрепить у себя эту способность, я время от времени делаю небольшое мысленное упражнение. Выписываю несколько своих наиболее сильных убеждений на листках бумаги. Складываю их, выбираю один и воображаю, как кто-то говорит мне, будто написанное на этом листке убеждение ложно. Конечно, я ни на миг не допускаю, что мое убеждение действительно ошибочно. В том-то и дело: когда срабатывает мой инстинкт отвергнуть допущение, что я заблуждаюсь, я оказываюсь на месте всех тех, кто в прошлом не смог сжиться с проверкой на прочность своих представлений, за какие эти люди тоже держались крепко.

Вот тут-то я подталкиваю себя и прилежнее стараюсь открыто относиться к тому, что, возможно, заблуждаюсь. Отчего мне дорого это убеждение? Есть ли люди, которые его не придерживаются? Уважаю ли я их – или хотя бы кого-то из них? Как им удалось прийти к каким-то иным выводам? Пытаюсь вспомнить прошлое, когда я сам заблуждался в чем-нибудь, хотя уверенно считал себя правым. Чем масштабнее заблуждение, тем лучше. Это упражнение помогает мне усвоить, что приспособить ум к новой парадигме мышления не так просто, как вечно кажется задним числом.

Это упражнение подвело меня к пересмотру темы иммиграции, например. Мои родители эмигрировали из Польши после «той войны», как ее называли у нас дома. Все их друзья тоже были иммигранты – и все они уцелели в Холокосте. Когда пошел в школу, венгров от чехов я отличал, но никогда не видел ни одного взрослого уроженца Америки. Считал, что на День благодарения нормально есть грудинку, а еще меня отправили к логопеду, потому что я говорил с польским акцентом, который мои учителя сочли дефектом речи.

Из-за такого происхождения я всегда поддерживал готовность нашей страны принимать к себе усталых и бедных и только следом, если место останется, – могущественных и богатых. Я желаю дать другим возможности, какие открылись когда-то моей семье. Я сердился на тех, кто считает иначе, особенно во время президентской кампании 2016 года, когда речь зашла о строительстве стены вдоль мексиканской границы.

Вот как дело было, когда, выполняя упражнение на умственную гибкость, я вытащил бумажку с надписью: «Те, кто поддерживает строительство стены между нами и Мексикой, – гады». Помню, закатил глаза: ну никак не может быть, что я тут неправ. Но я прилежно натянул «мыслительную» шапочку ученого и попытался проанализировать доводы в пользу стены, словно это научный вопрос, не имеющий никакого отношения к людям. Сперва я поразмыслил над многочисленными дискуссиями о данных участия иммигрантов в общественной жизни и о действенности стены и расходами по ее содержанию. Но затем я решил, что это всё побочные эффекты. Мое убеждение коренилось не в этих данных, а в чувстве, что такая стена – оскорбление всему, что, как мне хотелось бы, эта страна собой представляла.

Что все эти «гады по ту сторону» возразили бы мне? Чтобы разобраться, я начал смотреть новости «Фокс». Почти полностью тонуло в шуме то, что я расчислил как их опорный довод: у нас есть иммиграционное законодательство. Если оно нам не нравится, его надо менять, но покуда оно у нас есть и не эффективно, имеет смысл рассмотреть новые способы его применения. Я осознал, что, если такая логика представляется вам последовательной, это не обязано означать, что вы из тех, кто пинает собак или ощипывает крылышки мухам.

Мы склонны делать быстрые первые оценки любого предмета, основываясь на допущениях парадигмы, которой привержены. Когда окружающие ставят под сомнение наши оценки, мы обычно сопротивляемся. Каких бы взглядов ни придерживались, чем больше мы спорим с другими, тем сильнее артачимся, а иногда и шельмуем тех, кто с нами не согласен. Далее мы закрепляем свои представления, проповедуя их тем, кто с нами заодно, – нашим друзьям. Но умственная гибкость, необходимая для того, чтобы рассматривать теории, которые противоречат нашим убеждениям и не вмещаются в бытующие у нас парадигмы, не только делает вас научным гением – она полезна и в повседневной жизни.

В деловом мире готовность сомневаться в старых подходах важна не меньше, поскольку все отрасли предпринимательства быстро эволюционируют. «Эппл», например, – корпорация, создающая и продающая различные продукты. В результате правительство США относит ее к производственным компаниям. Но эта классификация основывается на подходах, которые уже устарели. Хотя компания получает значительную часть своих доходов от продажи физической продукции, практически все продукты «Эппл» производятся для нее другими компаниями[94]. Действуя в рамках модели предпринимательства XXI века, «Эппл» избегает инвестиций в фабрики и лучше приспособлена гибко менять направление развития, тем самым получая преимущество по сравнению с менее новаторскими конкурентами.

Или возьмем «Найк». Компания развивает направление, которое до недавнего времени казалось производственным методом из научной фантастики – трехмерную печать. Внутри компании это называют «производственной революцией». В партнерстве с «Эйч-Пи» компания «Найки» уже в 2016 году применила эту технологию для производства прототипов новых моделей. И на всех парусах устремляется в будущее, когда трехмерную печать и шитье можно будет объединить и таким способом создавать обувь прямо на месте, в точке продаж, для конкретного покупателя по персональным меркам его стопы[95]. Как и «Эппл», «Найки» бросает вызов выживанию любого конкурента, приверженного старому принципу, что нельзя ставить под сомнение допущения и подходы, в былом приводившие к успеху.