Этап второй – создание коробки

Выделите группам полчаса или больше для воплощения своих идей. Попросите их представить коробку на полке розничного магазина, упакованную и готовую к продаже. Разработке могут помочь следующие подсказки:

✔ Как это называется?

✔ Для чего это нужно?

✔ Какова рекламная формула этого?

✔ Каковы самые яркие свойства этого? А выгоды?

✔ Какое изображение сможет выделить это из ряда других продуктов?

Команды могут образовываться стихийно. Большинство участников обычно предпочитают работу над собственной идеей. Убедитесь в наличии достаточного для всех количества подручных материалов и напомните, что не существует правильного или неправильного способа создания коробок.

 

 

Этап третий – продажа

Все команды и участники должны получить возможность выступить перед группой и «продать» результаты своего труда. Имеет смысл установить регламент выступлений и учредить приз самой успешной команде.

Наблюдая за презентациями, ищите стихийные открытия. В процессе «продажи» свойства, которыми авторы наделили свои коробки, трансформируются в выгоды. Вслушивайтесь во фразы, содержащие словосочетания «так что», «поэтому», ведь именно они являются мостиком, соединяющим функциональность с возможными выгодами.

Упражнение дает хорошие результаты как открытый, расходящийся процесс, но его вполне можно направить на создание общего творения, являющегося плодом согласия всех участников. Если в итоге требуется получить именно результат общих усилий, обращайте особое внимание на различия и сходства в интерпретации командами своих коробок. Сходные элементы послужат фундаментом для общей идеи, а разночтения имеет смысл выделить для дальнейшего обсуждения. Иногда можно провести второй тур, включив достигнутые соглашения в итоговый проект.

Если по результатам игры лучшему «продавцу коробок» полагается приз, определяйте лучших путем голосования. Заранее обеспечьте достаточное количество призов, чтобы хватило всем членам команды-победителя.

 

СТРАТЕГИЯ

Готовые коробки выставьте на видное место. Они послужат более ценными (и видимыми) артефактами, чем любое письменное документирование результатов упражнения. Имеет смысл записать на видео презентации каждой группы, если это, конечно, не помешает общему процессу.

Ключевое действие, называемое «конструирование коробки», может быть адаптировано под другой контекст и других участников.

 

Это упражнение под разными названиями упоминается в различных источниках. Данная версия представляет собой адаптированное упражнение Product Box из книги Люка Хохмана (Luke Hohmann) Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play. Другие источники указывают в качестве родоначальников концепции Джима Хайсмита (Jim Highsmith) из компании Cutter Consortium и Билла Шекельфорда (Bill Shackelford) из Shackelford & Associates.

 

Сделай, переделай, вернись назад

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В процессе создания чего бы то ни было проще всего думать в позитивном ключе. Вектор наших устремлений направлен на действие, на созидание, поэтому легко забыть о том, какое значение имеет повторное воплощение в жизнь готовых решений. В данной игре участников просят сфокусироваться на процедурах демонтажа и переделки.

Это упражнение полезно при разработке любой системы человек-машина или человек-человек. При работе с программным обеспечением приходится многократно возвращаться назад: пользователи меняют конфигурацию, исправляют ошибки и полностью удаляют программу. Аналогичный подход имеет смысл применить к бизнес-процессам: их отдельные части нуждаются в переделке или ликвидации, что невозможно без ясного понимания их структуры.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Небольшие группы.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Час и более, в зависимости от сложности существующего «наилучшего сценария».

 

МЕТОДИКА

Наилучший сценарий

К этому упражнению группа обычно приступает при наличии исходной концепции или прототипа. В случае с программным обеспечением это могут быть пожелания пользователя или список функциональных возможностей; для некоего процесса – схема его протекания.

Группе дается время на репетицию и краткое изложение результатов. Для начала методом мозгового штурма ищутся ответы на простой вопрос: «Какие ошибки мы можем совершить и совершим?».

Путем генерации идей группа формирует набор ответов, которые записываются на стикеры и служат основой начального перечня сценариев «возвращения назад и переделки». В список могут попасть и элементы юмористической направленности. Вот примеры вполне допустимых вопросов:

✔ Что случится, если этим попытается воспользоваться группа обезьян?

✔ Что случится, если выдернуть вилку из розетки? Как именно подключается устройство?

 

Наихудший сценарий

В процессе генерации изначального списка группа определяет по меньшей мере один наихудший сценарий. Затем нужно исследовать элементы, фокусируясь на трех возможных вариантах:

✔ Сделать  – внести изменения в конструкцию или план, избежав таким способом проблем. В результате проблема исчезает.

✔ Переделать  – обеспечить средства изменения действий в процессе их выполнения. Это может быть коррекция курса или амортизация воздействия ситуации.

✔ Вернуться назад  – обеспечить средства полной отмены действий и возвращения в предшествующее состояние. Это полностью отменяет сценарий.

 

Группа, посвятившая большую часть списка наихудшим вариантам развития событий, может попытаться установить вероятность наступления каждого из них и сосредоточиться на разработке мер противодействия первым пунктам списка. В игре существуют предустановленные варианты действий. Скажем, для проблемы, которую можно устранить конструктивными изменениями, не имеет смысла рассматривать варианты «переделать» и «вернуться назад». Например, элемент, запрашивающий контактную информацию пользователя, может быть удален при условии доступности сведений из других источников.

В процессе выполнения упражнения группа должна зафиксировать найденные варианты решений и потом снова обратиться к исходному наилучшему сценарию. Черновые решения следует корректировать по мере совершенствования конструкции вплоть до предоставления их пользователям для тестирования.

 

Автором этой игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).

 

Блиц-резюме компании

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Написание блиц-резюме компании – это проверенное временем упражнение по созданию продукта, которое также хорошо подходит для получения новых идей. При разработке и представлении любых концепций, будь это новая услуга, корпоративная инициатива или просто хорошая идея, заслуживающая популяризации, группа получит пользу от данного упражнения.

При подготовке новых идей написание блиц-резюме часто является самым сложным делом. При своей краткости – а говорят, что блиц-резюме нужно успеть изложить, поднимаясь в офис в лифте, – оно должно включать исчерпывающее описание проблемы, исполнителей, которые будут заниматься ее решением, и ключевое отличие от всех прочих идей.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Упражнение выполняется как индивидуально, так и в небольших группах.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

На все упражнение выделите по крайней мере 90 минут, запланировав небольшой перерыв между процедурой генерации исходной идеи с расстановкой приоритетов и написанием собственно резюме. Заключительная фаза проще всего проходит в небольших рабочих группах; в некоторых случаях имеет смысл выбрать человека, который напишет окончательный вариант резюме по результатам обсуждения.

 

МЕТОДИКА

Упражнение состоит из двух этапов – разработки идеи и придания ей окончательной формы. Для первого этапа подготовьте плакаты со следующими заголовками:

✔ Кто наш целевой потребитель?

✔ Каковы его нужды?

✔ Как называется наш продукт или услуга?

✔ Какой сегмент рынка он занимает?

✔ Каково основное преимущество нашего продукта или услуги?

✔ Кто или что конкурирует с ним?

✔ Каково отличительное качество нашего продукта или услуги?

Из этих элементов и будет состоять наше резюме. Оно строится по схеме, представленной на следующей странице.

Закончите объяснением элементов и их связи друг с другом.

Целевой потребитель и потребность потребителя обманчиво кажутся простыми: любая относительно хорошая идея или продукт имеет множество потенциальных потребителей и призвана удовлетворить множество потребностей.

Имеет смысл заранее выбрать имя продукта – это ограничит беседу определенными рамками и сфокусирует участников на содержание резюме. Впрочем, иногда хорошие идеи появляются в процесс упражнения, связанного с выбором названия. В этом случае данный пункт можно оставить незаполненным.

Категория рынка должна представлять собой легко понимаемое описание типа идеи или продукта. Это могут быть такие словосочетания, как «портал для сотрудников», «программа тренингов» или «сарафанное радио». Категория дает важную точку отсчета для целевого потребителя, относительно которой и будут вестись основные сравнения и ощущаться ценность.

 

 

Сложнее всего бывает определить ключевое преимущество. Именно оно является самой веской причиной, по которой потребители будут вкладываться в идею. Формат блиц-резюме не предполагает мешанины многочисленных преимуществ – для покупки должна быть только одна запоминающаяся причина. Впрочем, на этапе создания резюме можно излагать любые идеи.

Финальную точку в резюме ставят упоминания о конкурирующей марке и уникальных отличиях продукта. С кем или с чем может сравнить вашу идею потенциальный потребитель и чем идея уникальна?

В некоторых случаях в качестве конкурирующей марки может быть указана другая фирма или продукт. Иногда же обходятся словосочетаниями «существующие программы тренингов» или «в последний раз, когда мы вносили большие изменения».

Под уникальным отличием подразумевается любой аспект, выделяющий вашу идею или подход в сравнении с конкурентами.

 

Этап генерации

Разобравшись с элементами, участники приступают к мозговому штурму и выписывают на стикеры идеи, подходящие под каждый из заголовков. Изначально это творческий процесс, свободный от обсуждений или анализа. Все стикеры наклеиваются на соответствующие плакаты.

 

 

Затем группа обсуждает область, вызвавшую наибольшее затруднение. Достаточно ли мы знаем о конкурентах, чтобы определить уникальное отличие? Правильно ли мы определились с выбором целевого потребителя? Существует ли заявленная нами категория рынка или же мы пытаемся выделить нечто новое? На чем следует сфокусироваться?

Перед переходом к этапу форматирования группа может воспользоваться голосованием, диаграммами сходства и другими методами определения приоритетов идей в каждой категории.

 

Этап форматирования

После обсуждения и осмысления всех элементов резюме перед группой возникает задача практической проверки некоторых возможностей.

Для этого следует разделиться на небольшие группы, например на пары. Все зависит от общего количества участников. Каждая подгруппа должна написать свой вариант блиц-резюме, взяв за основу идеи с плакатов.

Через некоторое время (обычно достаточно 15 минут) начинается презентация различных версий. Можно выбрать человека на роль потенциального потребителя, который будет комментировать услышанное и задавать вопросы докладчикам.

Упражнение считается законченным после выбора всеми участниками окончательных вариантов включаемых и не включаемых в резюме позиций. При наличии разных групп потенциальных потребителей возможны несколько итоговых вариантов; такое развитие событий оговаривается на этапе форматирования.

 

СТРАТЕГИЯ

Не старайтесь получить окончательную версию резюме, работая с большой группой. Важнее всего, чтобы группа решила, какие позиции войдут в резюме, а от каких следует избавиться.

Практическая проверка полученных результатов проще всего производится при помощи ролевой игры. Назначив кому-либо из игроков роль потребителя (или пригласив для участия в игре настоящего потребителя), вы сможете убрать из резюме все жаргонизмы и бессмысленные слова, мешающие однозначности восприятия.

 

Данная игра является традиционным элементом деловых сообществ и основана на представлении, что бизнес-идея должна быть настолько простой, чтобы успеть изложить ее, поднимаясь в лифте.

 

Голосую всей пятерней

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Подобно упоминаемым чуть позже в этой главе красно-зеленым карточкам, эта техника позволяет решить проблему недостаточной обратной связи между куратором и большой группой. При работе с такими группами периодически возникает необходимость определить уровень согласия, не тратя много времени на обсуждение деталей. В этом случае настрой аудитории можно быстро узнать путем голосования всей «пятерней».

 

МЕТОДИКА

Ведущий просит группу определить свой уровень согласия с обсуждением по шестибалльной шкале – от нуля до пяти. Демонстрация всех пяти пальцев означает «абсолютное безоговорочное согласие», в то время как кулак соответствует «совершенно отличной точке зрения». Это особенно полезно при обсуждении в группах, когда несколько тем могут рассматриваться одновременно. Группа, результаты голосования которой окажутся слишком разнородными, должна больше работать.

 

СТРАТЕГИЯ

Эта техника позволяет «измерить» уровень разногласия в группе. Широкий разброс точек зрения – когда некоторые показывают пять пальцев, а другие только два – может означать необходимость внешней поддержки и направления обсуждения.

 

Сигналы, подаваемые рукой, широко приняты в процедурах обоснованного принятия решений и разрешения споров. С ним связана техника, в которой большие пальцы рук могут направляться вверх, вниз и в сторону.

 

С ног на голову

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Иногда для решения проблемы или ситуации достаточно просто поменять свой взгляд на нее. Игра «С ног на голову» (Flip it) позволяет быстро продемонстрировать участникам, что их точка зрения зависит только от их восприятия. Можно считать, что стакан наполовину полон, а можно, что наполовину пуст. Однако в большинстве случаев те, кто придерживаются первой точки зрения, достигают лучших результатов. В идеале после этой игры участники смогут посмотреть на проблемы как на возможности и, переформулировав вопросы, начнут понимать, как найти ответ.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 20.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до часа.

 

МЕТОДИКА

1. Перед собранием развесьте по стенам от четырех до восьми плакатов и напишите в верхней части каждого из них название игры.

2. На левом плакате в нижнем ряду напишите слово «СТРАХ». При желании можно заблаговременно проиллюстрировать это понятие, нарисовав картинку или подобрав соответствующее изображение из журнала. Объясните группе, что игра связана с будущим – их отдела, их компании, их продукта или услуги, – тему следует выбрать заранее.

 

 

3. Попросите игроков в течение 5-10 минут записать на стикерах соображения, вопросы и страхи, связанные с указанной темой. Напомните, что о своих страхах следует рассказать честно, так как данная игра дает возможность с ними бороться. Соберите стикеры и приклейте их на плакаты СТРАХА, к которым относятся все плакаты нижнего ряда. Обсудите содержание стикеров с группой и спросите, не хочет ли кто внести дополнения.

4. На левом верхнем плакате напишите слово «НАДЕЖДА». Попросите игроков осмотреть стикеры в нижнем ряду и попытаться пересмотреть фигурирующие на них взгляды с точки зрения надежды. Выделите 10–15 минут на запись соображений на стикеры.

5. Соберите стикеры и наклейте их на плакаты верхнего ряда.

6. Обсудите содержание стикеров с группой и спросите, не хочет ли кто внести дополнения. Устройте голосование, чтобы выбрать те варианты надежды, которые допускают практическую реализацию. Посмотрите, какие варианты наберут наибольшее количество голосов.

7. На отдельном плакате напишите слово «ПОДДЕРЖКА» и переместите на него надежды, набравшие наибольшее количество голосов. Попросите участников методом мозгового штурма озвучить все имеющие практическое значение позиции, связанные с каждой надеждой. Запишите их и обсудите.

 

СТРАТЕГИЯ

Так как игра начинается с перечисления СТРАХОВ, как ведущий вы должны с самого начала обнадежить игроков. Объясните, что тратить время на составление списка страхов нужно всего лишь для сбора информации о том, что же делать дальше. Для моделирования нужного поведения можно открыть игру примером ситуации, демонстрирующей разные подходы к решению одной и той же проблемы. После фиксации страхов и наклеивания их на плакат позвольте группе высказать любые связанные с ними мысли и потратьте время на превращение страхов в возможные позитивные результаты. Нужно, чтобы группа стала смотреть на проблемы (даже при первом взгляде) как на побудительный мотив к действию.

Если вы работаете с большой группой или же количество получившихся стикеров слишком велико, отсортируйте их и придумайте категорию для каждого кластера. Именно их вы будете использовать при рассмотрении плаката

ПОДДЕРЖКА. Если не накладывать специальных ограничений, проблемы, описываемые группой, будут обусловлены как внутренними, так и внешними факторами. Если вам не требуется столь широкий разброс, заранее оговаривайте границы.

 

 

Дополнительное упражнение.     Попросите добровольцев написать рядом с поддерживаемыми ими акциями свои инициалы, чтобы обозначить, в какой сфере лежат их интересы.

 

Происхождение этой игры неизвестно.

 

Методика факторов

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Греческий философ Гераклит утверждал, что неизменны только изменения. Это справедливо и для современной конкуренции в условиях глобального рынка. Чтобы остаться впереди, нужно понимать и часто предвидеть изменения. Методика факторов – это проверенный временем способ оценки движущих сил, влияющих на изменения, которые в конце концов скажутся на состоянии вашей фирмы. Усилия по отслеживанию изменений окружающей нас системы помогают направлять эти изменения в нужное нам русло.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 30.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до полутора часов.

 

МЕТОДИКА

1. Нарисуйте потенциальные изменения в центре большого листа или на доске. Можно воспользоваться как буквальным представлением (например, нарисовав завод), так и абстрактным (то есть прибегнуть к метафоре). Сделайте подпись, чтобы смысл рисунка был ясен всем участникам игры.

2. Вверху и слева напишите «Силы, ПОМОГАЮЩИЕ изменениям». Вверху и справа: «Силы, ПРОТИВОДЕЙСТВУЮЩИЕ изменениям».

3. Нарисуйте с обеих сторон стрелки, указывающие на картинку в центре. Именно сюда будут записываться предлагаемые группой категории, поэтому оставьте внутри стрелок пустое пространство. Если вы предпочитаете рисовать стрелки непосредственно перед группой, но еще не очень уверенно рисуете от руки, нанесите их контуры карандашом или желтым маркером и просто обведите, когда подойдет время сделать их видимыми всей группе.

4. Объявите группе, в чем именно состоят изменения, и объясните, что целью игры является оценка их действенности.

5. Попросите игроков в течение 5-10 минут записывать на стикеры элементы, которые, по их мнению, являются движущей силой рассматриваемого изменения. На одном стикере записывается один элемент.

6. Затем в течение 5-10 минут на стикеры таким же способом записываются элементы, которые, по мнению игроков, препятствуют изменениям.

7. Попросите оценить все силы по пятибалльной шкале. Единица соответствует самой слабой силе, а пятерка указывает на самую сильную. Результаты оценки следует записать на соответствующих стикерах.

8. Соберите все стикеры с записями ЗА изменения и наклейте их на стену таким образом, чтобы они были видны всем игрокам одновременно.

9. Вместе с группой произведите сортировку стикеров на основе сходства идей. К примеру, если на трех стикерах фигурируют записи «невозможно продолжать производство при текущей стоимости», «стоимость материалов слишком высока» и «перерасход средств на производство», их следует объединить друг с другом. Оставшиеся после сортировки одиночные стикеры следует наклеить отдельно.

10. Выберите вместе с группой наименование для каждой категории. К примеру, для стикеров, перечисленных на предыдущем шаге, подойдет название «нерациональная стоимость».

11. Запишите названия категорий внутри стрелок на основном плакате.

12. Подсчитайте числа, записанные на входящих в каждую категорию стикерах. Вычислите среднее и запишите его рядом с соответствующей стрелкой.

13. Повторите шаги 8-12 для стикеров с записями ПРОТИВ изменений.

14. Снова вычислите среднее для каждой категории, а затем вычислите общие суммы и укажите их в нижней части листа.

15. Подведите итоги упражнения и обсудите вероятность наступления рассмотренных изменений.

 

СТРАТЕГИЯ

Часто данная игра становится далеко не первым обсуждением различных изменений, и многие участники имеют заранее сформировавшееся мнение о необходимости перемен. Соответственно, вы должны быть осведомлены о

настроениях в группе – ожидают ли люди изменений или внутренне сопротивляются им. В первом случае следует внимательно рассмотреть противодействующие изменениям силы. Вторую же группу нужно приободрить, предложив участникам представить, как будет выглядеть их самая смелая мечта с учетом рассматриваемого изменения, и описать, что уже готово для его поддержки. Не позволяйте доминировать в обсуждении участникам с устоявшимися взглядами.

 

 

Эта игра позволяет непредвзято взглянуть на жизнеспособность изменений. Поэтому уделяйте внимание любым идеям, даже не попавшим ни в одну из категорий, – иногда оказывается, что они открывают неожиданные перспективы. При этом не стоит считать, что проведенный подсчет голосов однозначно определяет необходимость перемен. Это не более чем выражение позиции группы. Используйте их как основу для дальнейших обсуждений и оценок. Для более подробной оценки попросите группу объединить категории, записанные внутри стрелок. Эти новые категории более высокого уровня могут выглядеть как «политика», «экономика», «корпоративная культура» или «управление среднего звена». Они позволяют группе определить, на какой из областей следует сконцентрироваться.

 

В основу этой игры положена методика факторов, разработанная Куртом Левином (Kurt Lewin).

 

Матрица взаимодействий

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью этой игры является составление карты мотиваций и взаимодействий между участниками. Участниками могут выступать как индивидуумы, совместно работающие над каким-то заданием, так и организации, объединившиеся для долгосрочного сотрудничества. Полученная в результате данной игры матрица является полезным диагностическим инструментом и помогает игрокам исследовать изменение ценностей в группе.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Небольшие группы.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Час и более.

 

МЕТОДИКА

Для начала вам потребуется список всех задействованных участников. Его можно приготовить заранее или сгенерировать в начале упражнения.

На его основе следует создать матрицу, расположив участников как по горизонтальной, так и по вертикальной осям.

Каждая ячейка матрицы указывает только одно направление взаимодействия. К примеру, поставщик может дать нечто производителю, но производитель поставщику дает уже нечто совсем другое. Вертикальная ось маркируется как «от», а горизонтальная как «к».

✔ Первичные мотивации.  Для каждого элемента матрицы укажите, что ему нужно от системы. Эта информация располагается по диагонали, в месте, где по горизонтали и по вертикали стоит имя участника. Это может быть короткая фраза, описывающая цель пребывания участника в системе.

✔ Пересечение интересов.  Затем следует обозначить пересечения и указать, какой обмен происходит между участниками. Начните с первого участника и, рассматривая каждую следующую ячейку, отвечайте на вопрос «Что я могу тебе предложить?».

Некоторые ячейки описать легко. В других случаях появляются ранее не отмеченные участники, иногда находящиеся не в ладах друг с другом. Целью составления матрицы является поиск наиболее выгодного взаимодействия каждого участника с остальными.

 

 

СТРАТЕГИЯ

Работа над матрицей требует как предварительных, так и последующих исследований. С помощью опросов игроки проверяют начальные (исходные) данные и пересечение интересов.

Вместе с анализом заинтересованных лиц и очерчиванием границ матрица позволяет определить, кто участвует в системе и как участники взаимодействуют друг с другом.

 

Идея игры взята из приемов, принятых в инженерии, химии и проектировании.

 

Сердце, рука и разум

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью данной игры является всестороннее исследование проблемы и попытки понять ее суть.

 

КОЛИЧЕСТВО ИГРОКОВ

От 1 до 10.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 10 минут до часа.

 

 

МЕТОДИКА

1. Рассмотрите проблему, продукт или курс через три призмы:

– Сердце. Что делает это эмоционально привлекательным?

– Рука. Что наполняет это практическим смыслом?

– Разум. Что делает это логичным и целесообразным?

2. Выпишите характеристики или функциональные возможности, видимые через каждую из призм.

3. Оцените категории в величинах от 1 до 10. Оцените сильные и слабые стороны.

 

СТРАТЕГИЯ

Значимые продукты, виды деятельности и навыки поглощают человека целиком; они «радуют сердце, руки и разум». Используйте эти три призмы как инструмент для поиска, прояснения и диагностики любого начинания.

 

Идея этой игры была навеяна швейцарским реформатором образования Генрихом Песталоцци (Heinrich Pestalozzi).

 

Помоги мне понять

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

В основу игры положено убеждение, что сотрудники приходят на собрание, подготовив различные вопросы по заданной теме. Предполагается, что ведущий может предугадать некоторые из них, но не в его силах предвидеть все возможные варианты. Никто не расскажет об имеющихся у сотрудников вопросах лучше, чем они сами. Эта игра дает возможность облечь свои мысли в понятную форму и получить реакцию руководства. Кроме того, она позволяет определить частоту возникновения у сотрудников одинаковых вопросов – вряд ли они подозревали об этом до собрания. Проект, инициатива или изменения освещаются таким образом, что сотрудники, которым предстоит воплощать это в жизнь, получают ответы на многие свои вопросы.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 25.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до полутора часов.

 

МЕТОДИКА

1. На стоящей на виду доске напишите тему собрания и под ней следующие вопросы «КТО?», «ЧТО?», «КОГДА?», «ГДЕ?» и «КАК?». Раздайте всем игрокам стикеры и маркеры.

2. Объясните игрокам, что игра преследует цель донести до руководства все вопросы на заданную тему и получить ответы на них.

3. В первые пять минут участники записывают на стикерах все пришедшие им в голову вопросы, начинающиеся со слова «КТО?».

4. Попросите игроков приклеить свои стикеры под словом «КТО?», а затем пара добровольцев должна будет рассортировать их по категориям на основе сходства.

5. Представьте собравшимся самую большую группу – ее можно даже обвести маркером – и попросите руководство ответить на чаще всего повторяющиеся вопросы в группе, а также на все прочие вопросы, которые покажутся им интересными.

6. Повторите процесс для вынесенных в заголовок вопросов.

7. После завершения собрания передайте все оставшиеся вопросы руководству, чтобы оно посмотрело их и позднее ответило на важные вопросы, оставшиеся без внимания.

 

 

СТРАТЕГИЯ

Провести эту игру можно разными способами. Например, все пять вопросов игроки могут записывать параллельно, тогда первую половину собрания можно посвятить их сортировке. Остальное время руководители отвечают на вопросы из основных категорий. Другой подход состоит в том, что вопросы каждого вида задаются по одному за раз, перемежаясь с ответами руководителей. Каждый подход имеет свои преимущества.

В первом случае игроки могут писать вопросы, не прерываясь, а руководители экономят время, так как технически они требуются только во второй половине собрания. Второй подход как бы разбивает сессию на этапы. При этом меняется состав вопросов, так как с самого начала игроки начинают получать новую информацию. Выберите, каким способом удобнее работать именно в вашей группе.

В процессе сортировки вопросов имеет смысл записывать их темы рядом с каждой категорией, чтобы дать руководителям представление о том, на какой области сосредоточено внимание сотрудников. Кроме того, наличие сходных мнений добавляет игрокам уверенности. Темы должны состоять максимум из трех слов и характеризовать содержание категории. Как ведущий поощряйте активность игроков, так как данное упражнение дает им необычную возможность прямого диалога с руководством.

 

Эта игра представляет собой адаптацию упражнения WHO WHAT WHEN WHERE and HOW из книги Сэма Кенера (Sam Kaner) Facilitator’s Guide to Participatory Decision Making. Автор указывает, что его идея основывается на упражнении «Five W’s and H», опубликованном в книге A. B. VanGundy, Jr. Techniques of Structured Problem Solving, Second Edition.

 

Создай свой мир

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Данная игра особенно привлекательна для людей с визуальным, слуховым и кинестетическим типами восприятия. Она приносит пользу (и дает отдохнуть), так как игроки воображают будущее и создают его первую версию. Все успешные достижения начинаются с концепции и небольших начальных усилий по ее визуализации. Концепция телефонной связи Александра Белла началась с элементарных набросков. Целью игры «Создай свой мир» является получение трехмерной модели желаемого будущего состояния.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 8 до 20.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 45 минут до полутора часов.

 

МЕТОДИКА

1. Перед собранием определите тему. Это может быть любая тема, развитию которой в состоянии помочь взгляд в будущее (например, «Наш новый филиал в Бруклине» или «Наша будущая рекламная стратегия»).

2. Объявите тему игрокам и раздайте ватман, маркеры, стикеры, пластилин, журналы, карточки, пленку – все, что может потребоваться при создании нового мира.

3. Разбейте игроков на группы из трех-четырех человек и выделите 10–15 минут на согласование деталей концепции. Объясните, что мир может включать в себя людей, здания, продукцию, особенности и вообще все то, что они считают необходимым для демонстрации идеализированной версии на заданную тему.

4. За следующие 20–30 минут методом мозгового штурма группы должны разработать атрибуты нового мира и воссоздать их из подручных материалов.

5. Еще 5 минут выделяется на сочинение рекламной формулы нового мира.

6. Затем группы представляют друг другу свои творения и рассказывают, что именно они предлагают. Фиксируйте любые повторяющиеся или параллельные темы.

 

СТРАТЕГИЯ

Любое желаемое состояние поддается визуализации. Эта игра не ограничена созданием трехмерных моделей устройств, парков, продуктов или недвижимости. «Миром» может стать новый ландшафт для видеоигры, более согласованно работающая команда, глобальный канал поставок и т. п. Перед каждой группой ставится задача воображать и формировать, стараясь не упускать различные варианты. Объясните, что не стоит сдерживать свое воображение. Ведь только воображением и недостатком подручных средств ограничиваются их возможности в данной игре.

 

Название этой игры взято из одноименной книги Эда Эмберли (Ed Emberley).

 

Карта настроений

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Целью данной игры является создание коллажа, фиксирующего «чувства», которые возникают в ответ на некую идею. Карта настроений может использоваться при разработке в качестве отправной точки или источника вдохновения. Ее составляют визуальные или рукописные артефакты – вырезанные из журналов фотографии, физические объекты, образцы цветов и все остальное, что выражает общее течение и настроение идеи.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 1 до 10.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 30 минут до 2 часов.

 

МЕТОДИКА

Несмотря на тот факт что карта настроений повсеместно применяется в проектировании, ее создание не требует профессиональных навыков. Ее возможностями может воспользоваться любая группа, начавшая новый проект; участникам потребуются только исходные материалы и подлежащая интерпретации идея.

Визуальные фрагменты ищут в журналах, в Интернете и даже в корпоративных презентациях. Все остальное – ножницы, пленка, чистая бумага и ватман – по умолчанию присутствует в большинстве офисов. Соберите группу, снабдите ее материалами и объявите тему, которую нужно интерпретировать. Вот примеры тем:

✔ наша корпоративная культура;

✔ следующий год;

✔ новый продукт.

Маленькие группы могут совместно трудиться над одной картой настроений, в то время как в больших группах возможна работа над несколькими темами, которые потом представляют друг другу. Важно, чтобы каждый участник мог сделать свой вклад в окончательный результат и объяснить смысл полученного изображения.

 

СТРАТЕГИЯ

В процессе выбора и наклеивания на доску элементов лучше действовать интуитивно, не пытаясь объяснить свой выбор рациональными мотивами. Карта настроений – это артефакт, фиксирующий ощущения, а вовсе не исчерпывающее описание или перечень требований!

Игра завершается в момент окончания работы над картой. Но полученный в результате артефакт желательно иметь перед глазами при дальнейшей разработке.

Игра в карту настроений является традиционной практикой дизайнеров, она часто пр