Социальная сеть нижнего звена

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Игра «Социальная сеть нижнего звена» (Low-Tech Social Network) знакомит участников друг с другом путем совместной работы над настенной версией визуального представления их связей друг с другом.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Большие группы, участвующие в одном и том же мероприятии.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

25 минут на создание первой версии сети; сеть остается на виду в течение всего мероприятия и может быть дополнена, отредактирована и изучена.

 

МЕТОДИКА

Для этой игры участникам потребуются карточки размером примерно 15 X 20 см и маркеры или ручки для рисования своего аватара. Также понадобится прибитый к стене большой лист бумаги, на котором будет создаваться сеть.

1. Ведущий инструктирует участников: «Мы собираемся создать социальную сеть из присутствующих в этой комнате в данный момент. Она разместится вот на этой стене. Но сначала нужно получить основные элементы сети. Возьмите карточку и нарисуйте на ней свой аватар – именно его вы поместите в сеть. В нижней части карточки оставьте место для своего имени».

2. Через некоторый промежуток времени (скорее всего, сопровождающийся смехом и извинениями за неумение рисовать) подписанные аватары должны быть готовы. На этом этапе ведущий может попросить группу написать на карточке еще пару слов, указывающих, кем является данный участник и зачем он пришел на данное мероприятие.

3. Затем ведущий просит «загрузить» изображения в сеть, прикрепив карточки к листу бумаги на стене.

4. Дальше все просто. Каждый участник должен найти своих знакомых и нарисовать связывающие себя с ними стрелочки. Рядом с каждой стрелкой укажите вид связи: «дружу с» или «ходил в школу с» или «ходил в поход в горы с». Эта процедура занимает некоторое время и обычно завершается выявлением ранее неизвестных связей и обретением новых друзей.

 

 

СТРАТЕГИЯ

Изначально создание сети представляет собой хаотичный и беспорядочный процесс, результатом которого становится настенная живопись, усеянная многочисленными макаронинами линий. После завершения мероприятия участники могут внимательно исследовать сеть. Предложите им это сделать и понаблюдайте за появлением новых связей.

Происхождение данной игры неизвестно.

 

Миссия невыполнима

 

ЦЕЛЬ игры

Для создания чего-то принципиально нового следует установить сложнореализуемые ограничения. В упражнении «Миссия невыполнима» (Mission Impossible) участников просят взять существующую конструкцию, процесс или идею и поменять один основной аспект таким образом, чтобы реализация стала невозможной. Например:

✔ Как нам построить дом… за один день?

✔ Как нам создать мобильное устройство. без батарейки?

✔ Как выглядел бы браузер. без связи с Интернетом?

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Маленькие группы.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

От 45 минут до часа, в зависимости от размера группы.

 

МЕТОДИКА

Люди обычно мобилизуются, когда им предлагают решить интересную и важную проблему. В качестве подготовки к данному упражнению придумайте вопрос, затрагивающий как рациональную, так и эмоциональную части мозга. Мобильное устройство без батареек с рациональной точки зрения является инженерным нонсенсом, а с эмоциональной точки зрения – возможностью сделать мир лучше. Напишите подобный вопрос для группы и объясните задачу.

За следующие 30 минут, работая в парах или в небольших группах, команды должны разработать подход к выполнению «невозможного». Для этого они могут использовать вопросы из представленного далее списка или же разработать собственные, более тесно связанные с поставленной задачей:

✔ Какие выгоды или особенности можно извлечь из поставленного ограничения?

✔ Почему данное требование или ограничение типично? Не является ли оно просто допущением?

✔ В чем состоит суть противоречия?

✔ Можно ли каким-нибудь способом устранить, заменить или изменить противоречащие друг другу тезисы?

✔ Произойдет ли что-либо до или после замены противоречащих тезисов?

✔ Имеют ли какое-либо влияние время, пространство, материалы, движение или окружающая среда?

Через 30 минут группы должны представить друг другу свои концепции. Следующее за этим обсуждение как обычных, так и нетрадиционных подходов может привести к составлению списка возможных решений. Завершение и последующие шаги должны включать в себя проработку пунктов этого списка.

 

СТРАТЕГИЯ

К этой игре имеет смысл прибегать, когда следует продумать допущения и помехи в реализации продукции или процесса. Если продукт недоработан и плохо реализуется, данный прием поможет переосмыслить его конструкцию. Если процесс идет медленно или перегружен, выход из ситуации можно поискать, попытавшись ответить на вопрос «Как это можно было бы сделать за один день?».

 

Создателем этой игры считается Джеймс Макануфо (James Macanufo).

 

Объектный мозговой штурм

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Объекты при мозговом штурме играют особую роль. Их осязаемость позволяет облечь мыслительный процесс в некую форму, примерно так же, как это происходит при создании эскизов или в ролевой игре, но более непосредственно и конкретно. Так как история любого объекта обычно предполагает рассказ о возможности его применения, «объектный мозговой штурм» (Object Brainstorm) можно использовать в качестве отправной точки для свободных ассоциаций и исследований.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Произвольное.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

30 минут и более.

 

МЕТОДИКА

Для начала вам потребуется набор объектов. Представьте, что вы – хранитель коллекции. Имеет смысл подумать о том, какого рода капиталовложение вы хотите сделать. Для начала можно отправиться в магазин подержанных вещей и поискать там что-нибудь интересное (и дешевое), но если вы хотите приобрести нужные навыки не только для выполнения упражнения, имеет смысл расширить область поиска.

Разумеется, у каждого человека собственные критерии сбора коллекции, но имеет смысл воспользоваться эмпирическим правилом – собирать вещи, которые предназначены для определенной цели. Функциональные объекты обычно являются более вдохновляющими. Коллекционировать предметы можно в соответствии с определенными характеристиками, индивидуальными особенностями или даже просто потому, что они «забавные». Вот типичные предметы коллекционирования:

✔ кухонные принадлежности;

✔ ручные инструменты;

✔ инструкции по эксплуатации;

✔ функциональная упаковка и флаконы-распылители;

✔ контейнеры;

✔ спортивное снаряжение;

✔ игрушки и игры.

Хорошая коллекция будет пополняться с течением времени, и владелец сможет привлечь других к ее пополнению.

Объектный мозговой штурм начинается с вопроса «Как будет работать следующее поколение того-то?». Участников можно попросить вообразить существующий продукт или придумать нечто принципиально новое.

1. Попросите группу всесторонне исследовать набор объектов. Это может натолкнуть участников на мысли о том, как могли бы функционировать новые вещи, как они могли бы выглядеть… Скажем, раздвижной карниз может навести на мысли о складном велосипеде. Массивный ящик с инструментами может вдохновить на новый дизайн ноутбука. Большинство объектов говорят о себе сами, и результаты получаются интуитивно, участники как бы случайно наталкиваются на полностью сформированные идеи.

2. Через некоторое время участники начинают делиться идеями друг с другом, фиксировать их и решать, каким станет следующий шаг. Это может быть голосование, в процессе которого выбирается, какая из идей будет рассмотрена более детально, или просто переход к следующему мозговому штурму.

 

СТРАТЕГИЯ

Перед объектным мозговым штурмом следует решить, с одним или с несколькими объектами стоит иметь дело. Это меняет глубину фокусировки: группа, которой демонстрируется набор предметов, обычно генерирует более широкий спектр идей, в то время как группа, работающая с единственным объектом, вынужденно погружается в пристальное изучение и связанные с этим ассоциации. Обычно имеет смысл брать набор предметов для больших групп, получая более разнообразные результаты мозгового штурма, оставив пристальное изучение отдельных предметов для меньших групп.

 

Происхождение этой игры неизвестно.

 

Печа-Куча / Блиц-доклад

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Быстрые структурированные презентации позволяют людям оперативно, с минимальным отвлечением внимания делиться своими идеями. Кроме того, жесткие временные рамки заставляют докладчика преподносить информацию кратко и интересно.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Любое, от небольшой рабочей группы до полностью заполненной аудитории.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Любая, от одного до четырех часов. Точная продолжительность зависит от количества участников.

 

МЕТОДИКА

В основе Печа-Куча (Pecha Kucha) лежит простая идея: ограниченное количество слайдов в одной презентации и ограниченное количество времени демонстрации одного слайда заставляет участников преподносить информацию лаконично и в быстром темпе. Это называют правилом 20 X 20: выступающий может показать 20 слайдов, причем демонстрация каждого из них занимает 20 секунд.

Слайды меняются автоматически, то есть докладчик не может контролировать данный процесс.

Аналогичный формат, но с немного другими временными рамками, имеет блиц-доклад (Ignite).

По традиции как Печа-Куча, так и блиц-доклад проводят ночью, и они представляют собой развлекательные неформальные мероприятия, хотя лежащая в их основе концепция вполне применима для работы с любой группой или командой.

 

СТРАТЕГИЯ

Целью в данном случае является ограничение времени докладов, чтобы слушатели не успевали заскучать. Часто на таких мероприятиях подаются напитки и закуски, а опытный ведущий может серьезно влиять на качество подачи информации. Для массовых собраний желательно выбирать помещения с хорошей акустикой и возможностью размещения звукового и видеооборудования. Убедитесь, что докладчики не могут контролировать свои ноутбуки!

Печа-Куча (переводится с японского как «дружеская болтовня») впервые была проведена в Токио как вечеринка, на которой дизайнеры могли делиться своими идеями. Формат презентации был изобретен архитекторами Астрид Кляйн (Astrid Klein) и Марком Дитхамом (Mark Dytham) из фирмы Klein Dytham architecture. Именно в их галерее SuperDeluxe в феврале 2003 года прошла первая Печа-Куча. Из Печа-Куча родилось множество мероприятий подобного рода, в том числе короткие презентации из 20 слайдов (Talk20) и блиц-доклады из 20 слайдов по 15 секунд на слайд (Ignite).

 

План мероприятий в виде круговой диаграммы

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Часто собрания происходят спонтанно, под влиянием момента. Они ведутся без формального плана, повестки дня и подготовительной работы – но вопреки этому их продуктивность может оказаться крайне высокой. Их выделяет такая характеристика, как ограниченность времени: «У нас всего 30 минут, как максимально рационально распорядиться этим временем?».

На этот вопрос проще и быстрее всего ответить планом мероприятий в виде круговой диаграммы (Pie Chart Agenda). Его эскиз можно набросать меньше чем за минуту, а в ходе собрания он позволит сфокусироваться на порядке следования и значении тем. Будучи неформальной по сути, круговая диаграмма обеспечивает быстроту и гибкость представления.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Маленькая группа.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры

60-90 секунд.

 

МЕТОДИКА

1. Нарисуйте окружность, которая будет представлять ваше время. Это можно сделать на белой доске, плакате или даже просто на листе бумаги. Так выглядит общее количество времени, которое группа должна посвятить решению определенных задач.

2. В центре окружности напишите цели. К примеру, это может быть «мозговой штурм для решения проблемы X».

 

 

3. Группа начинает думать о том, как она предпочитает потратить данное время, и добавляет временные пометки в последовательности, имеющей смысл с точки зрения поставленной задачи. Пометки ставятся с внешней стороны окружности.

4. Напоследок группа решает, сколько времени следует выделить на каждый пункт. Это фиксируется на диаграмме, как на приблизительных часах. К примеру: «Мы собираемся потратить треть времени вот на этот пункт, основное время при этом следует приберечь вот для этого, а в последние пять минут обсудим это».

5. Сразу после завершения диаграммы часы включаются, и собрание начинается.

 

СТРАТЕГИЯ

Чем все это отличается от обычного списка с планом мероприятий (повесткой дня)? Фигура в виде циферблата выполняет две функции. В качестве метафоры она подчеркивает чувство времени и рациональности, что немаловажно для продуктивности спонтанных собраний. Также она представляет пункты повестки дня как части целого, распределенные по степени важности, и наглядно показывает отведенное на них время. Пункты списка часто имеют тенденцию опускаться. Формируя быстрое и управляемое представление будущего мероприятия, круговая диаграмма помогает разумно потратить время.

План мероприятий в виде круговой диаграммы считается изобретением Джеймса Макануфо (James Macanufo).

 

Плакатная сессия

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Если один рисунок стоит тысячи слов, то сколько могли бы стоить 50 рисунков? Можете вообразить, чтобы 50 человек представили друг другу свои самые смелые идеи без долгих объяснений? Плакатная сессия (Poster Session) ускоряет презентацию, разбивая ее на части и заставляя участников сконцентрировать свои идеи и затем представить их в виде простых изображений.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 10 до 100.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

20 минут на создание плакатов и неограниченное время на их изучение.

 

МЕТОДИКА

Целью плакатной сессии является создание группы убедительных изображений, наглядно демонстрирующих подлежащий дальнейшему обсуждению вопрос или тему. Сама процедура работы над плакатами обычно относится к открывающим мероприятиям, за которыми следуют, к примеру, голосование и выбор идеи для дальнейшей работы. Также это может быть способ упорядочивания информации по большой теме. Акт создания заставляет участников выбирать наилучший способ преподнесения ключевых концепций своей идеи, отказываясь от широко распространенного подхода «покажи и выбрось».

Всем участникам следует предоставить материалы для создания плакатов. Даже если листов бумаги и маркеров вполне достаточно, имеет смысл приготовить и другие материалы: стикеры, журналы, из которых можно вырезать картинки и разные объекты.

Игра начинается с постановки задачи. В большой группе можно сказать следующее: «Ценных идей в голове любого человека обычно намного больше, чем времени на их осмысление и презентацию. Создав иллюстрирующие ваши идеи плакаты, вы получите лучшее представление о том, к чему это можно применить».

Участник должен создать плакат, соблюдая два условия:

✔ Плакат не должен требовать объяснений  . Если без слов вручить его другому человеку, поймет ли он, что там изображено?

✔ Разрешается использовать только визуальные средства  . Слова и подписи – это замечательно, но голого текста недостаточно, чтобы привлечь внимание другого человека и заставить его что-то понять.

В процессе работы над плакатами участникам могут помочь следующие три вида объяснений:

✔ До и После  . Проиллюстрируйте то, чем ваша идея ценна для окружающих, нарисовав ее настоящее и будущее.

✔ Система. Проиллюстрируйте сущность идеи в виде ее составных частей и соотношения между ними.

✔ Процесс. Опишите принцип работы идеи в виде последовательности событий.

Выделите участникам 20 минут на рисование плакатов. Результаты работы повесьте на стену, создав своеобразную галерею.

Вместо дотошных презентаций просто попросите участников побродить по галерее и рассмотреть плакаты. Некоторые из них привлекут больше внимания, чем остальные. После этого имеет смысл устроить голосование метками (эта методика описана в главе 4), чтобы решить, какие идеи пойдут в разработку первыми.

 

 

СТРАТЕГИЯ

Плакаты можно рисовать и в небольших группах. В этом случае важно заранее определиться с темой и дать время на обсуждение того, что и как будет нарисовано.

В этом случае группу можно усадить за один большой стол. Плакаты можно рисовать в начале собрания для четкого объяснения друг другу своих точек зрения, словаря и интересов. Потраченные на это 20 минут иногда позволяют избежать дальнейших бесконечных обсуждений.

Игра основана на академической методике, при помощи которой авторы еще неготовых для публикации работ делятся своими идеями с группой в неформальной, разговорной манере.

 

Перед смертью

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Иногда при работе над проектами исследовательская стадия проводится не тогда, когда это нужно. Обнаружив, что все идет не так, как запланировано, рабочая группа собирается на посмертный консилиум, глубокомысленно размышляя, какие именно неверные предпосылки стали причиной неудачи. Вдвойне грустно, когда некоторые члены коллектива, исходя из накопленного опыта, предвидели такой поворот событий.

Игра «Перед смертью» (Pre-Mortem) представляет способ заранее оценить подводные камни проекта. В отличие от формального анализа рисков, в данном случае группу просят использовать свой опыт и интуицию в то время, когда это больше всего нужно и потенциально более всего полезно.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Произвольное, но обычно самый открытый диалог возникает в небольших группах.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

Зависит от области приложения усилий. Обычно достаточно выделить каждому участнику по пять минут.

 

МЕТОДИКА

Игру лучше всего проводить в начале проекта, после презентации главных членов команды и после того как будут изложены и поняты цели и план работы. Упражнение начинается с простого вопроса: «Что может пойти не так?», хотя его можно сформулировать и так: «Каким образом все это может окончиться катастрофой?».

Это даст команде возможность вспомнить свой коллективный опыт и непосредственно оценить риски и подводные камни. Это возможность продемонстрировать озабоченность, обычно не высказываемую до тех пор, пока не станет слишком поздно. В маленькой группе часто можно обойтись обсуждением, в то время как для больших групп потребуется составление списка.

Для завершения упражнения можно провести голосование, оценив приоритеты отдельных рисков. Затем группа решает, какие действия следует предпринять для их устранения; этот этап можно продолжить на следующих собраниях в процессе демонстрации успехов проекта.

 

 

СТРАТЕГИЯ

Процесс ведения этой игры выглядит обманчиво простым. В начале проекта импульс к продвижению вперед и энтузиазм обычно находятся на пике; при этом не так-то легко сосредоточиться на обсуждении возможного провала. В процессе игры группа намеренно создает пространство для обмена своим предшествующим опытом в момент, когда из него можно извлечь максимальную пользу.

Автором игры является Джеймс Макануфо (James Macanufo).

 

Покажи и расскажи

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Игры, напоминающие игру «Покажи и расскажи» (Show and Tell), родом из детства: дети приносят в школу любимые вещи и рассказывают классу, почему они являются любимыми. Такая игра дает намного больше информации, чем вы можете себе представить. Те, кто проводит собрания, могут воспользоваться ею, чтобы лучше понять взгляд коллектива на любой вопрос: оценку проекта, перестройку структуры, изменение видения компании, продукции и т. п. Для своих историй сотрудники могут выбрать применяемые в работе объекты.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 15.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры

20-45 минут.

 

МЕТОДИКА

1. За несколько дней до мероприятия попросите участников подготовить артефакты. Нужно найти нечто, с точки зрения участника представляющее тему, которая будет обсуждаться на собрании. По возможности попросите держать этот предмет в тайне.

2. На белом листе, видимом всем игрокам, напишите тему игры и снабдите ее иллюстрацией. При желании это можно сделать заранее. Спросите, не хочет ли кто выступить первым.

3. Внимательно выслушайте объяснения каждого участника относительно того, почему ему кажется, что показанный им предмет имеет отношение к указанной теме. Узнайте, по каким критериям предмет подходит к теме, а по каким не подходит. Впишите эти данные на имеющееся место и по возможности снабдите иллюстрацией.

4. Суммируйте собранную информацию и дайте группе возможность обсудить возникшие мысли, сомнения и соображения. Задавайте наводящие вопросы для стимуляции дальнейшего разговора.

 

Дополнительное упражнение.     Одного из игроков назначьте фотографом. Снимайте всех выступающих и затем сделайте из этих фотографий коллаж. Его следует повесить в офисе на видное место, особенно в случае, если вы хотите, чтобы сотрудники продолжили обсуждение темы.

 

 

СТРАТЕГИЯ

Сила метафор позволяет игрокам поделиться своими предположениями и ассоциациями на заданную тему. Если большинство представленных предметов не имеет явного отношения к теме, это говорит о наличии у игроков неких проблем, с которыми следует разобраться. Не стоит слишком тщательно анализировать объекты, основное внимание следует уделять проведению игроками параллелей с заданной темой. Как ведущий одобряйте и подбадривайте участников в процессе рассказа, записывая каждую формулировку, которую игрок считает важной. Попросите остальных соблюдать тишину во время чужого выступления.

Если вы как ведущий чувствуете неуверенность в попытке изобразить принесенный игроком предмет, все равно попытайтесь это сделать и позвольте группе шутить над вашими усилиями. Эта игра довольно сложна для участников, особенно для интровертов, поэтому продемонстрируйте командный дух, показав собственную уязвимость.

Идея игры взята из популярного в начальной школе упражнения.

 

Покажи мне свои ценности

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

Восприятие сотрудниками корпоративных ценностей, вне зависимости от того, насколько осознанным оно является, оказывает влияние на их моральный дух и готовность вкладывать свои силы в рабочий процесс. Игра «Покажи мне свои ценности» (Show Me Your Values) поможет узнать, как сотрудники воспринимают ценности компании, инициативы, системные изменения, другие вещи.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

От 5 до 15.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ИГРЫ

30-45 минут.

 

МЕТОДИКА

1. Перед собранием выберите тему для повествования. Подготовьте плоскую поверхность, пригодную для письма и наклеивания картинок. Сверху напишите тему. Предоставьте игрокам скотч и несколько журналов различной направленности. Количество журналов должно быть таким, чтобы на каждого игрока приходилось три-четыре штуки.

2. Объясните игрокам, что игра в данном случае преследует две цели. Во-первых, участники должны описать при помощи картинок ценности, которые, как они полагают, являются основой темы. Во-вторых, нужно поделиться историей, связанной с работой, которая иллюстрирует эти ценности. (К примеру, черепаха может символизировать терпение и долговечность, соответственно, выбравший ее игрок делится историей, в которой отклоняется привлекательный, но рискованный проект.) На начальном этапе важнее всего внушить игрокам необходимость честного рассказа о том, что они считают ценным. Объясните, что вполне допустимо, к примеру, считать основополагающей ценностью территорию и иллюстрировать это изображением льва. Подобное поведение не только корректно, но и желательно, так как управляющие поведением убеждения, не озвучиваясь широко, тем не менее расходятся по компании через небольшие группы людей.

3. Выделите 10 минут на поиск и вырезание одной или нескольких картинок, иллюстрирующих восприятие игроком основополагающих корпоративных ценностей. Имейте в виду, что некоторые игроки сразу найдут ответ на заданный вопрос и начнут рыться в журналах для поиска подходящих иллюстраций, в то время как другие сначала долго рассматривают картинки, пытаясь увидеть нечто, совпадающее с неясными пока соображениями. Оба подхода вполне допустимы.

 

Дополнительное упражнение.     Попросите игроков вырезать картинки, иллюстрирующие вещи, противоположные имеющимся ценностям. В результате, скажем, если игрок считает, что рациональность не входит в число ценностей рассматриваемого проекта, он может использовать для иллюстрации упоминавшуюся уже картинку черепахи.

 

4. Попросите игроков прикрепить картинки к выделенному для этого листу и мысленно сформулировать связанную с выбранными ими ценностями историю.

5. Спросите, не хочет ли кто выступить первым. Если кто-то из участников не может сопроводить свою картинку ратеказом, дайте ему дополнительное время или позвольте выйти из игры, спросив, не хочет ли кто из участников выступить вместо него.

6. Внимательно слушайте выступления игроков и записывайте перечисляемые ими ценности рядом с соответствующей картинкой.

7. Просмотрите весь перечень зафиксированных таким способом ценностей и попросите игроков поискать пересечения и пробелы в их восприятии. Задавайте вопросы о содержании историй, чтобы инициировать последующее обсуждение. Дайте группе возможность понять и обсудить сходные и различающиеся аспекты восприятия.

 

СТРАТЕГИЯ

Заметным преимуществом демонстрируемого в данном упражнении подхода является тот факт, что образы, на шаг отстоя от четкого, прямого словесного выражения, одновременно находятся на шаг глубже результата, который вы могли бы получить, просто попросив игроков поделиться плодами своих размышлений. Работа с картинками порождает для участников зону комфорта, внутри которой существует свобода самовыражения. Ведь они могут выбирать иллюстрации, представляющие весь спектр соображений по заданной теме, от комичных до трагичных.

 

 

Если кто-то предпочитает преподносить правду с юмором, он может найти соответствующие картинки. Работает этот вариант и для тех, кто предпочитает выражать свои мысли при помощи гиперболы. Дайте людям проявить творческую сторону своей натуры в ходе рассказов. Если двое и более участников хотят рассказать одну и ту же историю, позвольте им это. При желании они могут даже устроить ролевую игру. Вам нужно создать пространство, в котором люди смогут говорить вещи, являющиеся табуированными, даже несмотря на то что все вокруг о них знают.

 

Изобретателем этой игры является Санни Браун (Sunni Brown).

 

Анализ заинтересованных лиц

 

ЦЕЛЬ ИГРЫ

 

Концепция «заинтересованных лиц» (stakeholder) имеет глубокие корни в бизнесе и искусстве управления. Впервые она возникла в XVIII веке и обозначала лиц, державших пари или делавших ставки. В наше время она обозначает как человека, способного влиять на принятие решения, так и человека, который испытывает на себе последствия этого решения, другими словами, каждого, кто заинтересован в успехе дела. В начале любого проекта имеет смысл проанализировать эти лица, составив их портреты, чтобы в дальнейшем разработать стратегию по привлечению их к делу.

 

КОЛИЧЕСТВО УЧАСТНИКОВ

Произвольное; все члены команды, осведомленные обо всех аспектах проекта.

 

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ игры

От 30 минут до часа, в зависимости от глубины анализа.

 

МЕТОДИКА

Существуют различные версии составления профилей заинтересованных лиц, и каждая команда может выбирать наиболее подходящую к конкретным обстоятельствам.

Чаще всего в качестве критериев фигурируют степень влияния и интересы.

✔ Степень влияния  определяет, в какой степени человек может менять систему, – насколько он способен руководить проектом и заставлять работать другие заинтересованные лица.

✔ Интересы  определяют степень вовлеченности лица в проект.

Постройте матрицу с двумя указанными осями и начнем.