Характеристика взаимосвязи цели, стратегии и оргструктуры организации

Внутренняя и внешняя стратегии GE обеспечивают сильную позицию компании на рынке, характеризующуюся как предпочтением потребителей, так и возможностью диктовать свою волю поставщикам. Это не является властью на рынке в традиционном понимании, властью монополии, прячущейся за статичными барьерами входа на рынок. Вместо этого компания создает крупные бизнесы, которые имеют преимущества над конкурентами по параметру цена/качество и которые способны быстрее других осваивать новые технологии и новые рынки. Организационная стратегия GE опровергает еще одно традиционное мнение - что GE успешна потому, что Джек Уэлч сказал, что бизнесы GE должны быть или номером 1 или номером 2 или покинуть компанию.

 Наоборот, успех GE как интегрированной корпорации помогает ее отдельным бизнесам быть лидерами в своих отраслях.

 

Характеристика стадии ЖЦО.

Можно сказать, что компания GE на данный момент находится на стадии зрелости, на этапе формализации деятельности.

Этап формализации деятельности — период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили своё выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Становится актуальной оценка должностей, их грейдирование, повсеместное внедрение системы управления эффективностью для всех подразделений, разработка на её основе системы материальной мотивации.

Зрелость организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

 

 

Заключение по соответствию оргструктуры цели и стратегии организации

Организационная структура GE относится к матричному виду. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового).

Также компания ставит перед собой цели: повысить прибыльность; удержать затраты в пределах возможного; ликвидировать вертикальный и горизонтальный барьеры внутри компании; перевести всю деятельность компании в мировой масштаб; стать глобальной электронной компанией; сократить издержки в производстве.

 

Определить тип структуры

Рассмотрим структуру GE по типологии О.С. Виханского и А.И. Наумова.

Типология Виханского и Наумовой:

- По взаимодействию с внешней средой: механистический тип. Отношения формальны носят официальный характер, четкие права и ответственности, работа по правилам, ясность в условиях иерархии.

- По взаимодействию подразделений: матричная структура. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства; четкое разграничение ответственности по проектам; высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; простота разработки и реализации единой политики.

- По взаимодействию с человеком: кооперативный тип. Организация представляет собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

 

 

Часть 2

Сильные стороны организации

Для тог чтобы любой организации развиваться и занимать позиции на рынке, необходимо постоянно проводить оценку своих сильных и слабых сторон. Если организация существует в рыночной экономике, ей нужно всегда поддерживать свои конкурентные способности.

 

Секретом успешности «Дженерал электрик» является то, что компания никогда не боялась использовать в своем производстве передовые технологии. General Electric известна своей многопрофильностью. Многочисленные отделения GE, входящей в десятку крупнейших американских компаний, собирают железнодорожные локомотивы, энергетические установки, газовые турбины, авиационные двигатели, медицинское оборудование и многое другое, включая военную технику. GE помогает миру двигаться вперёд, решая самые сложные задачи в ключевых областях современной жизни: энергетике, здравоохранении, транспорте. Благодаря технологиям GE, соединяющим инженерные возможности мирового уровня с цифровыми решениями и точной аналитикой, мир становится эффективнее, надежнее и безопаснее. Вот уже более 125 лет GE создает будущее промышленности, и сегодня компания открывает новые возможности в применении аддитивного производства, передовых материалов и аналитики больших данных. Преданная своему делу и принципам деловой этики, глобальная, многообразная и профессиональная команда GE реализует свою миссию и помогает своим клиентам достигать высоких результатов!

География присутствия компании насчитывает более чем в 180 странах мира, количество сотрудников более 280 000.

Проблемное поле организации

Структура проблемного поля

Структура проблемного поля – это алгоритм, позволяющий выделить корневые, узловые и результирующие проблемы, путем систематического сбора и анализа жалоб и проблем.

До проведения модернизации производства к основным проблемам компании «Дженерал Электрик» можно отнести:

- медленный процесс производства;

- длительная обработка заказов;

- сложность сборки продукции в связи с большим количеством деталей;

- большое число уровней управления, как следствие неоперативное и нерациональное принятие решений текущих проблем.

Также после проведения модернизации появились другие проблемы:

- сложность автоматизированной системы, в связи с трудоемкостью проектирования изделий;

- проблема замены штата сотрудников компьютерными технологиями (технические новшества облегчают труд, но усложняют сам механизм, запчасти в результате автоматизации становятся гораздо сложнее устроены).

Корневой блок проблем

Для того чтобы структурировать проблемное поле нужно объединить проблемы в блоки и установить причинно-следственные связи между ними. Эти связи позволяют определить корневой блок. Затем внутри корневого блока определяется корневая проблема, которая и является главной (корневой) проблемой всего поля.

Корневой проблемой данной корпорации является неоперативное и нерациональное решение текущих проблем на цеховом уровне. Это объясняется тем, что система управления была многоуровневой и включала в себя большое количество формальных процедур, которые характеризуются высоким уровнем формализованности.

Помимо этого из-за большого количества деталей необходимых для производства возникает сложность в сборке продукции. А это непосредственно затормаживает весь процесс производства, что напрямую отражается на длительности обработки заказов. В связи с увеличением времени на данном этапе возникает снижение уровня удовлетворённости клиентов, что влечет за собой потерю покупателей, следовательно, прибыль корпорации падает. Снижение прибыли напрямую влияет на снижение заработной платы сотрудникам, вследствие чего возникает текучесть кадров.

Все эти проблемы непосредственно возникают друг из друга, и способствуют возникновению корневой проблемы корпорации «Дженерал Электрик».

Структура проблемного поля представлена на схеме.

Для эффективного осуществления своей деятельности, данная корпорации должна решить ряд имеющихся проблем. Решение этих проблем можно достичь с помощью разработки проектной идеи корпорации: сократить число уровней управления, модернизировать производство, создать автоматизированную систему для проектирования изделий, переход на более низкий уровень формализованности.

 

Оргпатологии

В строении

Организационная патология — устойчивое нарушение оптимального функционирования и развития организации, неспособность её элементов выполнять заданные функции.

Патологией в Дженерал Электрик мы можем отметить длительное время на изготовление промышленного электротехнического шкафа по специальному заказу. Автоматизация, замена сотрудников компьютерами значительно увеличило эффективность организации, внеся свой вклад в дальнейшее развитие компании. Также автоматизация производства позволила устранить еще одну причину замедления темпов: неоперативное решение текущих проблем на цеховом уровне. Было решено убрать всех цеховых мастеров и контролеров качества, сократив число управленческих уровней между рабочим и менеджером завода с трех до одного.

В орготношениях

Главной патологией организационных отношений до изменений в компании было ограничение руководством самостоятельности, автономности и уровня ответственности работников, что мешало повышению производительности труда.

Как только эта проблема была решена, эффективность работы компании сразу же увеличилась.

 

В управленческих решениях

1. Демотивирующий стиль руководства. Существовало явное преобладание указаний над оценками достижений сотрудников - безынициативность, неудовлетворенность сказались на количестве и качестве труда.

Данная патология проявляется в компании «Дженерал Электрик» до качественных изменений, и характеризуется нежеланием руководства повысить уровень ответственности и самостоятельности работников.

2. Стагнация - неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений или неумение их осуществлять.

Эта патология проявляется до качественных изменений в компании «Дженерал Электрик» и заключается в том, что руководство компании не хотело изменять процедуры производства своего продукта в сторону быстроты изготовления.

 

Основные угрозы организации

GE является очень большой компанией, с огромным штатом сотрудников, способных предвещать будущие проблемы. Однако, как и у любой другой компании у неё есть свои угрозы, способные повлиять на работоспособность компании. Самой большой угрозой GE является её банкротство из-за проблем в энергетической сфере, если раньше это сфера была основным источником дохода, то теперь они испытывают серьёзные трудности.

 

5. Выводы и рекомендации по развитию организационных отношений.

Учитывая проведенные исследования, мы можно сделать выводы, что рассматриваемая компания является очень крупной и имеет свои производства совершенно в разных отраслях. Брэнд “GE” знаком многим и внушает только доверие и качество. Я считаю, что данной организации стоит укрепить свой фундамент, продолжать следовать своим стратегиям, обучая лидеров, внедряя новые технологии и следуя трендам.