Тип оргкультуры и её влияние на структурные особенности организации

К оргкультуре компании GE можно отнести:

· Активное стратегическое планирование.

Компания проводит цикл ежегодного планирования. Менеджеры высшего звена встречаются с  высшими управляющими в начале года, чтобы определить приоритеты в деятельности компании на год и поставить новые цели. В течение года менеджеры среднего и высшего звена путешествуют по компании и встречаются с работниками, чтобы улучшить план. Стратегический план включает как цели высокого уровня, так и задачи для отдельных подразделений компании. Менеджеры ответственны за создание плана и достижение поставленных целей.

· Мощные корпоративные программы.

В течение последних 20 лет GE инициировала небольшое число программ на корпоративном уровне, создающих общие системы и культуру.    

В 80-х годах GE провела на корпоративном уровне программу аутсорсинга, в результате которой были прекращены те виды деятельности, в которых GE не обладала конкурентными преимуществами. Внимание было сфокусировано на достижении лучших мировых стандартов качества и себестоимости для всех видов деятельности, которые она сохранила и приобрела.

В начале 90-х годов GE инициировала программу качества «Шесть Сигм», требуя от всех менеджеров компании и всех своих подразделений в компании либо принять программу, либо покинуть компанию.

В конце 90-х годов компания делала акцент на развитие деятельности в области высокоприбыльных услуг.

В начале 21 века она фокусируется на технологическом развитии всех видов деятельности.

Каждая программа включает продолжительные тренинги во всей компании и требует вложений сотен миллионов долларов и десятков тысяч часов рабочего времени инструкторов и работников.

· Система управления знаниями.

GE имеет хорошо развитую систему по управлению знаниями. Небольшое число сотрудников, докладывающих менеджерам высшего звена, занято поиском возможностей перенести идеи из одного бизнеса в другой, а также для облегчения распространения тех знаний, которые руководители считают полезными. Карьерные пути сотрудников компании часто перемещаются из одного бизнеса в другой, от одной функции к другой, из одной страны в другую, переключаясь на ту деятельность, где работники будут наиболее полезны. Менеджеры премируются за обнаружение идей, полезных вне границ деятельности подразделения и штрафуются за сокрытие знаний или людей.

· Организационная структура «маленькой фирмы».

На практике, GE - это маленькая организация в оболочке большой компании. В организации немного уровней управления и, как правило, линейного менеджера и исполнительного директора (СЕО) разделяют не более 4-5 уровней. Число сотрудников на корпоративном уровне невелико, но те, кто работают на этом уровне, играют важную роль как фасилитаторы, помогающие конкретному бизнесу внутри GE расширять свои границы. У компании есть четкие и постоянно развивающиеся цели, которые сообщаются всем сотрудникам компании. Все сотрудники имеют глобальный доступ к корпоративному ИНТРАНЕТу, где они могут получить информацию о планах и ресурсах компании.

Несмотря на то, что GE работает на многих не связанных между собою рынках, компания сильно сплочена внутри. И эту сплоченность компания использует для того, чтобы инновационно и агрессивно конкурировать на рынках во всем мире.

Также стоит отметить роль руководителя в компании GE. Каждый генеральный директор — от Эдисона до Иммельта, включая легендарных Коффина и Уэлча, — вносили и вносят свою лепту в совершенствование системы управления.

Коффин внедрил практику меритократии, Кординер в 1950-х годах создал первый корпоративный университет и первым принялся вкладывать огромные средства в развитие и образование людей, запустил процесс оценки, развития и постоянного диалога о карьерных устремлениях менеджеров, известный как «Сессия С». Борш централизовал управление человеческими ресурсами и повысил значимость функции в организации, а также предложил искать управленческие таланты среди инженеров и технических специалистов. Джонс создал новый уровень управления — «сектор», руководителей которых можно было оценивать в качестве потенциальных преемников, одним из которых стал Уэлч.

Вклад Джека Уэлча в развитие современной системы управления GE переоценить невозможно. Даже во время жесткого сокращения затрат Уэлч не уменьшал финансирования программ развития. Именно он осознал важность корпоративной культуры и ценностей, которые формировались в организации: в начале 1990-х годов менеджеров стали оценивать не только по их результатам, но и по соответствию их поведения ценностям компании. Уэлч повысил значимость корпоративного университета Кротонвилль, сделав его инструментом культурных изменений в организации. Наконец, Уэлч полностью интегрировал систему развития и управления талантами в операционную систему компании. Когда Уэлч уходил со своего поста, многие скептики задавались вопросом, сможет ли его преемник быть эффективным на фоне «нейтронного Джека». Время показало, что Иммельт, которого в буквальном смысле слова «растили» с 1982 года, оказался достойным последователем. Его добровольный отказ от почти $12 млн в виде бонусов за 2008 год свидетельствует о верности ценностям и принципам деятельности компании. Кроме следования ценностям Джеффри Иммельт продолжил традицию постоянного организационного развития и внес вклад в корпоративное строительство. В 2005 году Иммельт заявил топ-менеджерам GE: «Еще одно десятилетие 4 % роста — и GE перестанет быть великой компанией». Он объявил курс на рост, превышающий рост ВВП в США в 2–3 раза, т.е. 8% в год. Для этого Иммельт нацелился на то, чтобы превратить корпоративную культуру продуктивности в культуру органического роста. Одним из элементов программы были новые лидерские качества, определенные для 5000 управленцев как «качества роста»: фокусировка на внешний мир, воображение, решительность, вовлечение и знание отрасли. Результаты реформ Иммельта и его команды мы сможем наблюдать только в следующем десятилетии, когда в соответствии с идеологией «великих компаний» на смену руководителю-реформатору придут его последователи.