Уровень содержательности труда

«Дженерал электрик» сформировала группу из производственников, конструкторов и специалистов по сбыту и поставила перед ней задачу пересмотреть весь производственный процесс, чтобы сократить время с момента получения заказа до доставки его клиенту в 7 раз. Решено было автоматизировать производство, но при этом необходимо отказаться от старой технологии, при которой каждый шкаф проектировался отдельно. При этом приходилось подбирать и комплектовать изделие из 28 000 различных деталей. Создание автоматизированной системы для проектирования изделий из такого огромного количества элементов весьма трудоемко. Поэтому группа конструкторов сделала большую часть деталей взаимозаменяемыми, сократив их количество в 22 раза, но предоставив заказчикам на выбор до 40 000 различных вариантов, комплектов и моделей. Кроме того группе удалось сократить штат заводских инженеров, заменив их компьютером. Теперь торговый агент, получив заказ, вводит спецификацию в свой компьютер, который передает всю информацию на заводской компьютер, где по спецификации агента программируется заводское оборудование на выпуск шкафов с оптимальным расходом материалов. Автоматизация производства позволила устранить еще одну причину замедления темпов: неоперативное решение текущих проблем на цеховом уровне. Было решено убрать всех цеховых мастеров и контролеров качества, сократив число управленческих уровней между рабочим и менеджером завода с трех до одного. Все, чем занимался цеховой руководящий персонал – составление графика отпусков, контроль качества продукции, дисциплина и организация производства, - было передано 129 цеховым рабочим, разбитым на бригады по 15-20 человек. Чем больше ответственности возлагалось на рабочих, тем оперативнее принимались решения.

Сегодня завод стал в основном самоуправляемым и работает высокой эффективностью. На заводской стене висит электронное табло, которое оповещает рабочих, сколько они затрачивают времени на выпуск одного электротехнического шкафа, сколько всего надо сделать до конца рабочего дня и сколько уже сделано. Это позволяет рабочим самим определять темп работы и рассчитывать время.

Уровень формализованности структуры

В заводе компании GE по сбору шкафов присутствует низкий уровень формализованности структуры. В подтверждение стоит привести отзыв Дотти Бэрринджер, работающей на заводе уже 12 лет - «Мне нравится быть независимой. Не люблю, когда мне указывают, что делать. Я знаю, что если я не справлюсь с работой за восемь часов, то сделаю ее за десять, не требуя оплаты сверхурочных». Таким образом, у работников компании возникает чувство удовлетворения от того, что они работают в процветающей организации, которая наделяет их большей ответственностью.

Уровень профессионализма

GE очень внимательно относится к персоналу приобретаемых компаний. Весь персонал тщательно оценивается на предмет соответствия высокой планке GE, обязательно удерживаются и вовлекаются сотрудники, обладающие важной экспертизой.

К основным источникам привлечения талантов в GE относятся:

- бакалавры (выпускники колледжей и университетов) без опыта работы;

- специалисты-гуманитарии;

- инженерно-технические специалисты;

- профессионалы с опытом работы, находящиеся в середине своей карьеры;

- магистры (в области финансов, бизнес-администрирования, управления персоналом);

- профессионалы, проработавшие некоторое время в ведущих консалтинговых компаниях.

В некоторых случаях на различные должности среднего уровня компания набирает людей с рынка, в основном с помощью огромного количества резюме, поступающих в базу данных компании.

Отдельной категорией потенциальных кадров в США являются военнослужащие, уволившиеся из вооруженных сил. В штате американских подразделений GE их более 11 тысяч, что свидетельствует о высоком уровне социальной ответственности, а также о способности компании адаптировать и использовать опыт представителей разных культур и профессий.

Благодаря своей репутации одного из лучших работодателей GE не испытывает дефицита желающих работать в компании. Поэтому основные усилия сконцентрированы на борьбе за лучших выпускников с ведущими работодателями. Можно сказать, что основным методом привлечения является бренд работодателя и внимание к карьерным и личным интересам новых сотрудников, а также способность дать сотрудникам уверенность в будущем.

GE первой из организаций начала инвестировать в подготовку менеджеров огромные средства. В 1956 году был открыт Центр подготовки лидеров GE в Кротонвилле, который стал первым в своем роде корпоративным университетом.

Обучение в GE — это постоянный и непрерывный процесс, который начинается с адаптации новых сотрудников и их знакомства с ценностями, структурой и системой компании и длится на протяжении всего времени работы в компании.

Обязательная программа адаптации и интеграции сотрудников включает знакомство с ценностями GE и основами менеджмента GE. Сотрудники обучаются профессиональным навыкам, в зависимости от функции получают необходимые специальные знания.

Для лучших выпускников вузов, принятых на работу в GE, предлагается Корпоративная программа лидерства, которая включает как теоретические занятия, так и приобретение практического опыта.

Для наиболее ценных сотрудников, демонстрирующих высокий управленческий и лидерский потенциал, организуются программы обучения последующим направлениям: инженерный менеджмент, финансовый менеджмент, информационный менеджмент, операционная деятельность, коммуникации, человеческие ресурсы и управление рисками. Каждая из этих программ занимает от 1,5 до 3 лет и включает как образовательную часть, так и практическую.

Вторым уровнем обучения являются лидерские программы для линейных менеджеров и сотрудников, находящихся в середине карьеры или недавно нанятых. Они длятся от 2 до 5 лет и также включают теоретические и практические модули. Для участия в программе требуется соответствующий уровень образования, опыта и успешное прохождение внутренних программ первого уровня.

Для работы на высших менеджерских позициях существует программа подготовки в Кротонвилле: курс развития управленцев, курс для бизнес-менеджеров и курс развития высших управленцев. Прохождение всех этих программ — необходимое требование для продвижения по карьерной лестнице в компании.