Управление совершенствованием системы профессионального развития и обучения персонала

Как показывают исследования, эффективность профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому служба управления персоналом должна уделить особое внимание мотивации сотрудников к обучению и созданию соответствующего отношения к нему.

Перечислим факторы, которые могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

- стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

желание получить повышение или занять другую должность;

заинтересованность в увеличении заработной платы;

интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

желание установить контакты с другими участниками программы.

В организациях, для которых профессиональное обучение является ценностью, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем в компаниях, где этому аспекту не уделяют должного внимания. Причиной тому, прежде всего, отношение к обучению со стороны руководства и его сотрудников, заложенное в корпоративной культуре. Эти отношения имеют два аспекта:

- Степень активной заинтересованности руководства в обучении, то есть его готовность прилагать собственные усилия, чтобы сделать обучение более эффективным;

Степень значимости обучения для участников-сотрудников организации, то есть восприятие тренинга как важного, значимого для собственного профессионального роста.

Проиллюстрируем важность отношения руководства к обучению примером [2, с. 190]. В кризисных условиях августа 2006 г. небольшая российская фирма решила провести так называемую «сессию стратегического планирования» (сами участники назвали это мероприятие «чрезвычайный перекур»). Руководство предупредило сотрудников: «Это учеба не для расширения кругозора, а для выживания». Приглашенный тренер-консультант начал с инвентаризации проблем компании, привел примеры из международного опыта по организации перемен в условиях кризиса, предложил инструментарий для стратегического анализа. Участники сопоставили примеры со своей ситуацией, отметили то, что можно взять на вооружение, провели анализ проблем и составили план первоочередных действий. В конце занятия сотрудники отмечали: «Мы даже не могли представить, что такой короткий тренинг может дать такие важные результаты».

В приведенном примере эффективность учебного занятия определило отношение к нему руководства, понимание его значимости для выживания фирмы, нацеленность участников на результат.

Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит от того, кто его осуществляет. В этом отношении организация может выбрать один из следующих вариантов:

1. Способствовать организации самостоятельного обучения сотрудников.

2. Осуществлять обучение на рабочих местах, используя в качестве преподавателей и тренеров наиболее опытных сотрудников компании.

.   Использовать возможности собственного учебного центра.

.   Прибегнуть к услугам специализированных тренинговых компаний.

.   Использовать возможности системы дополнительного образования (как отечественного, так и зарубежного).

.   Использовать несколько или все указанные варианты в комбинации.

Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных вариантов.

). Самостоятельное обучение:

Самостоятельное обучение персонала является одним из важнейших источников развития организации. Оно представляет собой систему и процесс приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте и/или вне его.

Самостоятельное обучение часто недооценивают. На самом же деле оно эффективно с той точки зрения, что обучаться самостоятельно может только человек организованный, усердный, требовательный к себе, с высоким уровнем личностного потенциала и внутренней мотивации, человек, осознающий значимость своего развития. Поэтому именно этот вид обучения может быть чрезвычайно эффективным. Однако для этого необходимо наличие ряда условий. С.В. Шекшня в своей книге «Управление персоналом современной организации» пишет, что «самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время…». Однако, на мой взгляд, самообучение не сможет принести организации необходимых результатов, если она не будет принимать в этом процессе никакого участия. Роль организации в самообучении персонала должна состоять в следующем:

а). Организация в лице службы управления персоналом должна развивать у персонала навыки самостоятельного обучения, т.е. «учить учиться». Основными атрибутами грамотно организованного обучения являются наличие цели, письменного плана, выделение приоритетов.

б). Чрезвычайно важным является мотивация самообразования, связанная с созданием системы стимулов к обучению.

в). Необходимо предоставить своим сотрудникам все условия и средства для самообучения:

- выделение специальных помещений;

обеспечение специализированной учебной, справочной и методической литературой, а также периодическими изданиями, мультимедийными компьютерными курсами, выходом в Интернет;

предоставление сотрудникам возможности посещать семинары, конференции, симпозиумы, курсы и т.д.;

делегирование сотрудников на различные выставки и ярмарки;

частичные или полные компенсации личных затрат сотрудников на обучение;

предоставление оплачиваемых учебных отпусков и т.д.

Выделяют две системы самостоятельного профессионального обучения:

. Целиком самостоятельная, которая требует от человека соответствующих организационных навыков и умений.

. Комбинированная, для которой характерно сочетание как самостоятельной работы, так и использование тех и или иных организационных форм (проведение тематических семинаров, консультаций, обсуждений, участие в работе какого-либо совета, научного общества и т.д.)

Интересна классификация работников по критерию отношения к самостоятельному обучению, предложенная Е. Комаровым [2, с. 145]. Он выделяет три типа таких работников:

1. Работники, более или менее постоянно занимающиеся самообучением. Такие работники, в свою очередь делятся на две категории: те, кто занимается самообучением под влиянием системы стимулов, используемых на предприятии, и те, кто учится по собственным мотивам.

2. Работники, не занимающиеся самообучением. Здесь также выделяются разновидности: те, кто ощутил бессмысленность обучения; те, кто не занимается самообучением по объективным причинам (нехватка времени, отсутствие денежных средств и т.д.) и те, кто попросту не умеют обучаться самостоятельно.

.   Работники, фактически не занимающиеся самообучением, но умеющие прекрасно отчитываться о его результатах.

С точки зрения эффективности для организации первая группа сотрудников представляет наибольший интерес, поскольку способствует развитию и росту самой компании. Как образно выразился тот же Е. Комаров «человек был принят на должность 46-го размера, а вырос до 52», подталкивая организацию к развитию.

Самостоятельное обучение имеет свою технологию, под которой подразумевается определенная последовательность, логическая схема, формы и методы получения знаний, навыков и умений. Наиболее распространенными технологиями самообучения являются:

· общение с высококлассным специалистом, руководителем или мастером своего дела (схоже с наставничеством, рассмотренным ниже);

·   переход на другую работу, в другое подразделение (схоже с ротацией, рассмотренной ниже);

·   решение конкретной задачи, проблемы, имеющей практическое значение;

·   плановая ротация персонала или периодические перемещения с одного рабочего места на другое;

·   ошибки, промахи, неудачи и их учет в последующей деятельности.

Некоторые авторы к методам самостоятельного обучения относят и дистанционное обучение. Однако, по моему мнению, этот метод обучения является лишь частично самостоятельным, поскольку современное понятие дистанционного обучения предполагает обязательное участие в учебном процессе преподавателя (тьютора), в обязанности которого входит групповое и индивидуальное консультирование, рекомендации по организации и содержанию учебного процесса, проведение контроля усвоения материала и т.д. Под дистанционным обучением понимается обучение, основанное на использовании возможностей информационных технологий и систем мультимедиа. В частности применяются такие средства, как компьютерные обучающие системы, аудио и видео, электронная почта, электронные и видео конференции, компьютерные сети, в т.ч. глобальная сеть Интернет и др.

В целях профессионального обучения своих сотрудников дистанционными методами организация может воспользоваться услугами виртуальных университетов дистанционного обучения или создать собственную дистанционную обучающую систему. На современном этапе в России более распространенным является первый вариант, хотя и его использование ограничено, поскольку применение дистанционных методов обучения связано с обязательным наличием определенного набора компьютерных средств, выделенной линии Интернет с высокой пропускной способностью и компьютерной грамотности у сотрудников.

). Обучение на рабочем месте:

Методы обучения, применяемые на рабочем месте, характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Определяющей характеристикой здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для конкретной организации и только для ее сотрудников, с учетом их специфики и особенностей. Кроме того, оно отличается своей практической направленностью и предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Поэтому методы обучения на рабочем месте предпочтительны для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, развития корпоративной культуры, поскольку не дает возможности абстрагироваться от конкретной типичной ситуации и выйти за рамки традиционного поведения. Преимущества и недостатки методов обучения, применяемых на рабочем месте представлены в таблице 2 [19, с. 68].

 

Таблица 2. Преимущества и недостатки методов обучения на рабочем месте

Преимущества	Недостатки
Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации	Участники встречаются только с работниками своей организации
Участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы	Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формой оплаты
Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также процедуры и (или) методы выполнения работ	Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя
Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии
Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой

 

). Корпоративные учебные центры:

В настоящее время собственные корпоративные учебные центры имеют наиболее крупные компании, такие, как Центробанк, Сбербанк, Газпром, Rank Xerox, Ericsson, Coka-Cola и др. Обучение в корпоративных учебных центрах ориентировано, как правило, только на сотрудников организации, иногда - на ее партнеров (дилеров или клиентов), и лишь в редких случаях туда на условиях «открытого набора» попадают люди со стороны.

Задача учебного центра организации - целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы. В некоторых случаях учебные центры дают возможность пройти и более развернутую подготовку. Но, как правило, они сосредотачивают свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые учебные центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку быстрее адаптироваться в организации, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности работы отделов, применяемую терминологию, характеристики оборудования и т.д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы по таким темам, как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров высшего звена, обычно выходят за рамки работы внутренних центров.

Приведу несколько примеров организации работы российских корпоративных учебных центров.

Учебный центр компании Ericsson проводит обучение по схеме «техник - системный инженер - эксперт». Курс обучения длится 25 - 35 дней. Первые две недели посвящены теории, последующие три - освоению оборудования. После окончания первого цикла обучения сотрудник работает в компании как техник. Через год он может пройти следующий цикл и перейти в категорию системных инженеров. Еще год работы в компании - и следующий цикл обучения помогает сотруднику стать квалифицированным специалистом-экспертом. Учебный центр предлагает на выбор подготовку по специальностям: эксперт по сетям общего пользования, мобильной телефонной связи, офисным АТС.

Фирма «М. Видео» также имеет собственный тренинг-центр, который ориентируется, прежде всего, на обучение и адаптацию новых сотрудников. Директор тренинг-центра А. Баранов так рассказывает о работе своего подразделения: «Наш товар - бытовая техника, радио- и видеоаппаратура - требует от продавца высокого уровня владения технической информацией, поэтому обучение обязательно включает подробный разбор необходимых характеристик товара. Претендующие на должность продавца занимаются в таком режиме: первую половину дня они учатся, во второй половине - работают в торговом зале, применяя полученные знания на практике. Полный курс обучения рассчитан на две недели. Одна неделя - по технологии продаж, другая - по товару» [3,с. 478].

Компания “Хоббит”, один из лидеров России по производству светопрозрачных конструкций из ПВХ, до учреждения собственного учебного центра готовила своих сотрудников за рубежом: в Германии и Бельгии и, кроме того, принимала участие в открытых семинарах, организовывала тренинги для менеджеров сбыта, административного корпуса. В первые несколько месяцев после открытия учебный центр занимался в основном подготовкой работников производства, в дальнейшем обучающими программами были охвачены все три основных направления работы в компании: производство, монтаж и сбыт. В учебном центре программы профессионального обучения проводятся регулярно: не реже одного раза в четыре месяца. В настоящее время специалисты предприятия сами ведут ряд обучающих программ, в частности, связанных с изучением характеристик продуктов, маркетингом и продажами. «Мы не только приглашаем внешних тренеров и преподавателей из ведущих ВУЗов Москвы, но и начинаем проводить тренинги самостоятельно. Мы считаем, что работа наших внутренних тренеров способствует развитию организационной культуры, внедрению установленных нами стандартов», - рассказывает о своей работе менеджер по персоналу компании Ю.Петров [3, с. 364].

). Тренинговые компании:

В последние несколько лет в России (главным образом, в Москве и Санкт-Петербурге) быстрыми темпами развивается рынок тренинговых компаний, предлагающих услуги по организации и проведению корпоративного обучения. В настоящее время в нашей стране функционирует около 150 тренинговых компаний, примерно 80 из них - в столице. К выбору компании, которая будет организовывать, и проводить обучение сотрудников фирмы следует подойти очень серьезно, поскольку от качества ее работы напрямую зависит эффективность обучения. В этом отношении специалисты-практики рекомендуют убедиться, что фирма, помимо непосредственно обучения, предоставляет следующие услуги:

- экспресс-диагностика качества управления, качества организации бизнес-процессов на предприятии;

оценка эффективности работы персонала до обучения;

представление результатов двух предыдущих мероприятий руководству компании в виде отчета, аналитического продукта, с анализом выявленных управленческих ошибок и рекомендациям по возможным путям их устранения;

 адаптация существующих программ или разработка новых программ обучения "под клиента" с учетом выявленных потребностей в обучении; профессиональный развитие персонал обучение

 согласование программы с руководством компании;

 представление письменного отчета руководству компании по результатам тренинга с перечнем знаний и навыков, полученных во время обучения;

 послетренинговое сопровождение;

 рекомендации по введению эффективной системы контроля за применением полученных на тренинге знаний по схеме "знания-навык".

Кроме того, при выборе тренинговой компании необходимо обращать внимание на следующие факторы:

- Опыт работы тренинговой компании на рынке. Качество опыта складывается из двух показателей: личный опыт тренера и опыт работы компании в целом как команды единомышленников, разрабатывающей тренинговые программы.

Количество и репертуар программ, которые предлагает тренинговая компания. При этом важно получить информацию, какие уникальные тренинговые программы были разработаны в данной компании, а также как она отрабатывает традиционные программы обучения (например, тренинги продаж).

В настоящее время многие крупнейшие российские компании отправляют своих ведущих сотрудников на обучение по программам МВА. Так, например, компания «Северсталь», входящая в двадцатку крупнейших производителей стали в мире, осуществляет масштабную программу подготовки топ-менеджеров и топ-резерва. В настоящее время 9 менеджеров компании учатся в университете «Нортумбия» в Ньюкасле (Великобритания), с которым у «Северстали» заключен договор. В будущем планируется ежегодно направлять на учебу по программам МВА очно и заочно 40 руководителей и специалистов.

Однако, службе управления персоналом при выборе форм обучения, следует учитывать, что программа МВА, как и другие методы, не лишена недостатков. Прежде всего, нужно помнить, что российский стандарт МВА появился лишь год назад. Кроме того, и здесь существует проблема разрыва между знаниями, полученными в ходе обучения, и реальными потребностями компаний, что усугубляется еще и тем, что многие программы построены на зарубежном учебном материале. К тому же в большинстве отечественных школ бизнеса общая теоретическая база построена неудовлетворительно: нет четкой логики в порядке изучения предметов, иногда курсы дублируют друг друга, в большинстве случаев программа произвольно собирается из модулей по усмотрению самого слушателя и т.д. Еще одной проблемой отечественных школ бизнеса является организация практики для написания для разработки проекта. Очень трудно найти достаточное количество компаний, готовых принять «чужого» специалиста и позволить ему детально изучить свою деятельность. Само собой, обучение персонала по программе МВА сопряжено для компании со значительными финансовыми расходами: в России цена подобного обучения колеблется от $2 000 до 12 000, в Европе - $15 000 -20 000, в США - от $40 000 и более.

Так же на эффективность профессионального обучения в значительной степени влияет выбранный метод обучения. Специалисты в данной области давно пришли к мнению, что не существует одного универсального метода обучения - каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Их выбор зависит от ряда факторов:

· цели и задачи обучения;

·   срочность обучения;

·   финансовые возможности предприятия;

·   наличие инструкторов, материалов, помещений;

·   состав участников обучения (их квалификация, мотивация, уровень подготовки);

·   квалификация и компетенция преподавателей и др.

При выборе методов обучения необходимо также учитывать, что обучаемые сохраняют в памяти [3, с. 145]:

- 10% того, что читали;

20% того, что слышали;

30%, того, что видели;

50% того, что слышали и видели;

70% того, что слышали, видели и обсуждали;

80% того, что говорили сами;

90% того, что делали сами.

Учитывая все вышеперечисленные факторы, сотрудники службы управления персоналом или специализированная организация, к помощи которой может обратиться предприятие, желающее осуществить обучение, должны разработать программу обучения, оптимальную для определенной категории сотрудников и отвечающую стратегии данной компании. Чаще всего такие программы представляют собой сочетание нескольких методов.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все их условно можно разделить на три группы:

методы обучения, применяемые на рабочем месте;

методы обучения, применяемые вне рабочего места;

методы, которые в равной степени подходят для каждого из двух первых вариантов.

Помимо основных методов обучения, применяемых на рабочем месте, известны и такие методы, как: Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания. Использование учебных методик, инструкций, пособий - например: как работать с конкретной машиной, станком, оборудованием и т.п. Методы обучения, применяемые вне рабочего места. Сильные и слабые стороны методов обучения, применяемых вне рабочего места представлены в таблице 3.

 

Таблица 3. Преимущества и недостатки методов обучения вне рабочего места

Преимущества	Недостатки
Участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций	Может не соответствовать потребностям конкретной организации
Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое, возможно, недоступно в стенах организации	Доступность и частота могут быть установлены внешней организацией
Участники не могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы	Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть не возвращена, а эффективность обучения снизится
Может быть более экономически выгодным, если организация имеет небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении	Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.
Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен только вне стен организации
В сравнительно безопасной нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать определенный круг вопросов

 

4. Лекции

Лекция является традиционным, одним из самых древних и в настоящее время очень распространенным методом обучения. Лекция представляет собой монолог (выступление, рассказ) преподавателя при ограниченной доле обсуждения.

Преимущества лекций:

· является непревзойденным средством изложения большого объема теоретического материала в короткий срок;

·   позволяет осветить и развить множество теорий, концепций, подходов и идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты;

·   чрезвычайно эффективна с экономической точки зрения, поскольку один преподаватель может работать одновременно с десятками учеников.

Недостатки лекций:

· роль обучающихся ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала, с их стороны отсутствуют практические действия;

·   не способствует отработке практических навыков и умений, формированию нового типа поведения, отношений;

·   зачастую оторвана от реальных проблем конкретного предприятия и его сотрудников;

·   отсутствие обратной связи;

·   трудно контролировать степень усвояемости материала и корректировать обучение;

·   для эффективности лекций требуется высокий уровень лекторского искусства;

·   часто бывает скучной, быстро забывается, поэтому требует повышенной внешней и внутренней мотивации.

Последние два недостатка иллюстрирует следующий забавный пример [2, с. 156]. Преподаватель, которому приходилось много рассказывать, решил облегчить свою работу: записал свою лекцию на магнитофон, принес его в аудиторию, включил и вышел. Через полчаса он заглянул в аудиторию и с удивлением обнаружил, что слушатели усердно записывают. На следующий день лектор с самого начала занятия включил магнитофон и ушел. Вернувшись, он увидел, что аудитория пуста, а вокруг магнитофона плотным кольцом расставлены диктофоны…

В современной практике тренингов используются т.н. «мини-лекции», представляющие собой краткий рассказ, изложение сведений, информационное введение в тему. Иногда монолога просто не избежать: например, при сообщениях о свойствах нового продукта, ситуации на рынке, изменениях в компании и т.д. Если задача обучения - освоение навыков или изменение отношений (а неполучение большого количества теоретических знаний) лекция сводится к рассказу на 10 -15 минут.

Для повышения эффективности лекций специалисты используют следующие средства:

- четкое и ясное для слушателей структурирование занятия и рациональное дозирование материала в каждом из разделов;

образная речь с примерами и сравнениями;

использование наглядных пособий, схем, таблиц, моделей, графиков;

применение риторических и уточняющих понимание материала вопросов;

простой, доступный язык;

обращение к таким техническим средствам обучения, как слайды, видео и аудио записи (Влияние использования различных технических средств на эффективность обучения представлено в приложении 5 [37]).

6.Деловые игры:

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося - в ходе игры участники проигрывают поведение сотрудников смоделированной компании. Деловые игры позволяют решать следующие задачи:

определить индивидуальные и коллективные способности и профессиональную подготовку обучающихся;

повысить интерес участников к обучению;

наглядно представить реальную ситуацию на предприятии, определить возможные стратегии управления им и получить результат принятых решений;

приобрести навыки принятия решений, разрешения конфликтов и т.д. в условиях, максимально приближенных к реальной практической деятельности;

активизировать творческий потенциал человека, сделать обучение интенсивным и более результативным.

Деловые игры являются очень эффективным методом профессионального обучения с точки зрения выработки практических, управленческих (составление планов, проведение совещаний, переговоров, принятие управленческих решений и т.п.) и поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Это не просто способ оживления обучения, игра представляет собой сочетание вовлеченности, физической активности с моделированием, проживанием опыта, анализ рабочих ситуаций, свободный от привычных шаблонов, освоение профессионально-ролевых норм и ориентиров, свободу от страха за последствия ошибок.

В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ЗАО «Эффект» целесообразно:

. Увеличить затраты на обучение персонала;

. Заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

. Рассмотреть вопрос о заключение договора с консалтинговой фирмой в большей степени удовлетворяющей потребностям организации;

. Обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.