Аудит проблем служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников в ООО «Крафт»

 

С целью аудита проблем служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт» с 1 по 4 ноября 2012 г. на предприятии было организовано анкетирование персонала. В анкетировании приняли участие 30 сотрудников, что составляет 88,2% исследуемой совокупности. Остальные 4 сотрудника не участвовали в управленческом обследовании в силу различных причин: двое из них были командированы по долгу службы в районные центры Оренбургской области, один сотрудник находился на больничном, и ещё один сотрудник находился на сессии.

Для управленческого обследования была составлена анкета, образец которой представлен в Приложении А. В анкету вошли 15 вопросов «закрытого» типа. После сбора информации последовал этап её обработки.

 

Таблица 15

Распределение ответов респондентов на вопросы анкеты

Номера вопросов	Варианты ответов
	а	б	в	г	д	е	ж	з
1	8	12	8	2
2	29	1
3	11	9	4	4	2
4	4	26
5	21	4	2	3
6	1	3	20	4	2
7	4	7	11	6	2
8	1	4	22	2	1
9	28	2
10	7	23
11	28	12	14	29	30	12	30	30
12	5	19	3	3
13	19	11
14	0	30
15	30	0

Результаты анкетирования, представленные в таблице 15, позволяют сделать следующие выводы.

Среди 30 опрошенных 10 человек или 33,3% не удовлетворены своей работой, из них 2 человека абсолютно не удовлетворены и ещё 8 человек скорее не удовлетворены, чем удовлетворены. Два сотрудника, которые абсолютно не удовлетворены своей работой - это потенциальные кандидаты на увольнение, которые в ближайшее время покинут ООО «Крафт», увеличив текучесть кадров. аудит карьера профессиональный сотрудник

Из 30 опрошенных 29 человек считают, что они ещё не достигли «потолка» своей карьеры, и надеются на продвижение по службе. Они ожидают от руководства предприятия содействия в развитии их карьеры.

Значительная доля сотрудников, принявших участие в анкетировании (20 чел. или 66,7%), желают продвинуться по служебной лестнице, при этом 11 из них демонстрируют сильное стремление к развитию карьеры, 9 сотрудников - были бы не прочь перейти на следующую ступень карьерного роста. Удивляет позиция остальных работников, четверо из которых затрудняются с ответом на поставленный вопрос и ещё шестеро не желают продвижения по службе. Можно предположить, что позиция этих работников обусловлена их высоким должностным положением в организации, вполне удовлетворяющим их.

Подавляющее большинство респондентов (26 человек или 86,7%) не имеют возможности продвинуться по служебной лестнице в ООО «Крафт». Остальные 4 человека (13,3%) считают, что такая возможность у них имеется. Значительный удельный вес лиц, не имеющих возможности продвижения по службе в ООО «Крафт», подтверждает сделанные ранее выводы о том, что система служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников предприятия находится в зачаточном состоянии.

Следующий вопрос анкеты направлен на выяснение причастности сотрудников ООО «Крафт» к управлению своей карьерой. 21% опрошенных считают, что их продвижение в данной организации целиком и полностью зависит от руководства. Только 4 человека из 30 отметили, что карьерный рост в ООО «Крафт» возможен, если они приложат для реализации данной цели максимум усилий. Только 2 респондента считают, что для продвижения по служебной лестнице им необходимо сотрудничать с руководством. Ещё 3 работника надеются на чью-либо протекцию в своей карьере, иными словами они рассчитывают на содействие в продвижении по служебной лестнице каких-либо покровителей, либо на дружеские (приятельские) отношения с сослуживцами, руководителями, совладельцами организации.

Система служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников в ООО «Крафт» заслужила довольно низких оценок: 20 сотрудников (66,7%) присвоили ей оценку «удовлетворительно», имеются также оценки «неудовлетворительно» и «абсолютно неудовлетворительно». Полученные ответы - это сигналы для руководства о том, что следует пересмотреть свой подход к управлению карьерой подчинённых.

Система профессионального обучения и повышения квалификации сотрудников ООО «Крафт» также удостоилась низких оценок, хотя по сравнению с оценками системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры оценки системы обучения представляются более высокими. Так, 4 человека оценили данную систему на «отлично», ещё 7 человек присвоили ей оценку «хорошо», 11 человек - «удовлетворительно», остальные 8 человек оценили её как не удовлетворительную и абсолютно не удовлетворительную.

Усилия руководства ООО «Крафт» по развитию карьеры сотрудников предприятия более удостоены оценки «удовлетворительно» со стороны 33 респондентов (73,3%). Имеются и отрицательные оценки деятельности руководства: 2 респондента поставили отметку «неудовлетворительно» и один - «абсолютно не удовлетворительно». Следовательно, сотрудники ООО «Крафт» неудовлетворенны позицией руководства предприятия по управлению карьерой подчинённых.

сотрудников ООО «Крафт» считают, что пассивная позиция руководства предприятия по отношению к системе служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры своих подчинённых может являться одной из весомых причин текучести кадров на предприятии.

Высока доля сотрудников, которые задумываются о поиске другой работы, которая предоставит им возможность для профессионального роста и продвижения по служебной лестнице. Таких сотрудников в организации оказалось 7, что составляет 23,3% опрошенных и 20,6% штатной численности персонала организации. Эти 7 человек покинут организацию в ближайшее время, если не увидят здесь перспектив для своего профессионального роста.

Сотрудники ООО «Крафт» хотели бы видеть на предприятии следующие мероприятия по служебно-профессиональному продвижению и реализации карьеры: внутрифирменное обучение персонала, консультативная помощь в продвижении, частичное возмещение затрат персонала на обучение в различных учебных заведениях, участие сотрудников в семинарах, тренингах, формирование резерва на выдвижение. Недостаточно высоко были оценены такие потенциальные инструменты развития карьеры, как ротация кадров, оценка и аттестация кадров и привлечение сотрудников к управлению. Следует подчеркнуть, что ни один из перечисленных инструментов не реализуется в ООО «Крафт» в полной мере, необходимой для управления карьерой сотрудников.

Отвечая на вопрос об источниках замещения вакантных должностей в организации, 19 человек подтвердили, что им хотелось бы, чтобы руководство совмещало внешние источники найма с внутренними резервами организации.

человек из 30 опрошенных довольны своим карьерным ростом за весь период с начала карьеры, а остальные 11 человек не совсем удовлетворены сложившейся карьерой. Несмотря на это, ни один из сотрудников ООО «Крафт» не имеет личной карьерограммы (плана продвижения по службе). Однако все 30 респондентов единодушно отметили, что они хотели бы отслеживать этапы своего служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры и контролировать их полноту и своевременность.

Проведённое анкетирование подтвердило обозначенные ранее проблемы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры персонала ООО «Крафт». В частности, респонденты высказали озабоченность пассивной позицией руководства по отношению к системе планирования и развития карьеры, отметили высокую текучесть кадров и неудовлетворение существенной части персонала своим карьерным ростом.

Рекомендации по совершенствованию системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт»

Предложения по совершенствованию инструментария планирования и развития карьеры на этапе найма и отбора сотрудников ООО «Крафт»

Планирование и развитие карьеры сотрудников ООО «Крафт» должно начинаться уже на этапе отбора и найма. Для этого посредством различных психологических методик необходимо определить карьерную направленность кандидатов, её соответствие ожиданиям организации, соответствие типа личности кандидата и выбранной им сферы деятельности.

Руководству ООО «Крафт» в процессе планирования и развития карьеры персонала следует использовать типологии личностей Дж. Голланда и Е. Климова, которые позволяют оптимизировать выбор сферы профессиональной деятельности кандидатов на вакантные должности и на выдвижение. [4]

Типология личностей Дж. Голланда представлена в таблице 16. Она считается наиболее операционной и чаще всего используется в процессе планирования и развития карьеры сотрудников.

 

Таблица 16

Типология личностей Дж. Голланда

Тип личности	Содержание деятельности
Реалистический	Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами
Исследовательский	Ориентация на поиск
Артистичный	Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
Социальный	Ориентация на взаимодействие с людьми
Предпринимательский	Ориентация на влияние на людей
Конвенциональный	Ориентация на манипулирование данными, информацией

 

Хотя по концепции Дж. Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Проиллюстрируем применение концепции Дж. Голланда на примере продавца-консультанта Лаврентьева Сергея Владимировича.

Предлагаем Лаврентьеву С.В. заполнить таблицу 17, оценив по 10-балльной шкале свою принадлежность к тому или иному типу личности.

 

Таблица 17

Тестирование продавца-консультанта С.В. Лаврентьева по методике Дж. Гланда и Е. Климова

Тип личности	Содержание деятельности
Реалистический	2
Исследовательский	6
Артистичный	5
Социальный	10
Предпринимательский	8
Конвенциональный	7

 

Строим графическую интерпретацию личности С.В. Лаврентьева. по методике Дж. Гланда и Е. Климова (рисунок 5).

 

Рисунок 5 - Типология личностей Дж. Голланда и Е. Климова

Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

В нашем примере доминирует социальный тип личности, который полностью соответствует выбранной профессии продавца-консультанта.

С.В. Лаврентьева также может развивать предпринимательские черты - попробовать себя в работе торгового агента, специалиста сбытовой организации, индивидуального предпринимателя и т.д.

Нередки случаи, когда кандидат претендует на вакантную должность, не соответствующую его доминирующим личностным ориентациям. В случае приёма такого кандидата на работу он будет испытывать трудности в адаптации, срок его адаптации будет длиннее по сравнению с другими кандидатами, а его деятельность на данном посту будет сопряжена со значительными внутриличностными конфликтами и проблемами.

Наряду с типологией, предложенной Дж. Голландом, в ООО «Крафт» целесообразно использовать другую типологию, разработанную Е.А. Климовым, и широко используемую на современных предприятиях и организациях для выбора карьерных ориентацией персонала.

Типология Е.А. Климова разделяет все виды деятельности по предметам труда, как это показано в таблице 18. [11]

 

Таблица 18

Типология видов деятельности по Е.А. Климову

Шифр	Тип личности	Предметы труда
Тип П	Человек - природа	Растения, животные, микроорганизмы
Тип Т	Человек - техника	Технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии
Тип Ч	Человек - человек	Люди, группы, коллективы, общности людей
Тип З	Человек - знак	Условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки
Тип Х	Человек - художественный образ	Художественные образы, условия их построения

Если обратиться к нашему примеру с продавцом-консультантом, то в таблице 18 ему соответствует тип «Ч» - человек - человек. С.В. Лаврентьев ориентирован на работу с людьми, группами людей, коллективами, общностями. Это также подтверждает правильность сделанного С.В. Лаврентьевым выбора.

В ООО «Крафт» работают уже определившиеся профессионалы. Однако важно знать, как они сделали свой выбор, так как условия выбора влияют на карьерный рост индивидуума. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии. [7]

 

Таблица 19

Основные ситуации выбора профессии

Ситуация	Характеристика
Традиция	Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев
Случай	Выбор произошел случайно в силу некоего события
Долг	Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми
Целевой выбор	Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения

 

Предпочтением в процессе отбора и найма кандидатов на вакантные должности должны пользоваться кандидаты, выбор профессии которых связан с ситуациями «долг» или «целевой выбор».

Продолжим наш пример. С.В. Лаврентьев выбрал профессию продавца-консультанта случайно, в силу благоприятного стечения обстоятельств. Он не связывает свою профессию со своей жизненной миссией, рассматривает её как нечто временное, переходное, как своеобразный этап, «мостик» на пути к более высшим целям и этапам своей карьеры.

Вывод: С.В. Лаврентьев обладает достаточным потенциалом для работы в должности продавца-консультанта; его долгосрочные карьерные устремления направлены на построение карьеры в сбытовой, предпринимательской или социальной сфере.

Сделаем допущение о том, что совершенствование инструментария планирования и развития карьеры на этапе найма и отбора сотрудников ООО «Крафт» позволит уменьшить текучесть рабочей силы вследствие более тщательного отбора и подбора персонала, его более тщательной профессиональной подготовки. Определим насколько уменьшится текучесть сотрудников ООО «Крафт» после внедрения данного мероприятия. Для этого воспользуемся формулой (6):

 

Эс = åРт_i х (1 - (Кт₂ / Кт₁)), (6)

 

где Эс - уменьшение текучести рабочей силы, вызванное недостаточно эффективным подбором и расстановкой кадров, неудовлетворительной профессиональной подготовкой, %;

Кт₁ - фактический коэффициент текучести рабочей силы до внедрения мероприятия, %;

Кт₂ - ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения мероприятия, %.

åРт_i - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, в руб.

По данным таблицы 14 фактический коэффициент текучести рабочей силы в ООО «Крафт» в 2012 году был равен 12,1%. Ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения мероприятия равен 9,8%. По оценкам инспектора по кадрам ООО «Крафт» среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, оценивается в 50 тыс. руб.

 

Эс = 50 х (1 - (9,8 / 12,1);

Эс = 50 х (1 - 0,81);

Эс = 50 х 0,19;

Эс = 9,5 тыс. руб.

Таким образом, уменьшение текучести рабочей силы после внедрения мероприятия принесёт ООО «Крафт» экономию в размере 9,5 тыс. руб.

Рекомендации по совершенствованию процедуры аттестации персонала и формированию резерва на выдвижение

 

Аналитическая часть дипломной работы показала, что система планирования и развития карьеры в ООО «Крафт» находится в зачаточном состоянии. Единственным инструментом, который руководство предприятия использует для управления карьерой подчинённых, является аттестация. Но в аттестации участвует лишь часть сотрудников - руководители и специалисты, а рабочие игнорируются, что лишает их возможности профессионального роста в организации. Кроме того, нарушаются некоторые принципы организации аттестации, например, в аттестации участвуют работники, принятые на предприятие менее чем за год до проведения аттестации.

ООО «Крафт» рекомендуется:

) переименовать действующее на предприятии «Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов» в «Положение об аттестации персонала ООО «Крафт»»;

) привлекать к аттестации не только руководителей и специалистов, но и рабочих предприятия;

) закрепить в Положении перечень лиц, освобождаемых от участия в аттестации; включить в данный перечень следующие категории персонала:

а) лица, работающие на предприятии менее года;

б) молодые специалисты, проработавшие не более двух лет после окончания учебного заведения;

в) беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет;

г) женщины, проработавшие менее года после декретного отпуска или после отпуска по уходу за ребёнком до 3 лет;

д) работники предпенсионного и пенсионного возраста.

В процессе аттестации персонала члены аттестационной комиссии ООО «Крафт» используют метод кросс-оценок, в основу которого положена оценка работников их линейными руководителями. Данный метод, наряду с многочисленными достоинствами, имеет один существенный недостаток, а именно - слишком большое влияние линейных руководителей на результаты аттестации персонала, так как их мнение о работнике является базисным при принятии решения аттестационной комиссии. Иными словами, метод «кросс-оценок» излишне субъективен, а его применение не всегда позволяет получить объективную оценку сотрудника. Поэтому в будущем рекомендуется изменить практику использования метода кросс-оценок на оценку 360 градусов (360^о), при которой фактор субъективности значительно снижается, а оценка приобретает объективный характер.

Аттестация, основанная на методе оценки 360 градусов, имеет следующую схему:

а) работник заполняет анкету-самопрезентацию и составляет отчёт о своей деятельности с момента последней аттестации;

б) работник заполняет на себя оценочный лист, проставляя значения от 0 до 5 баллов;

в) оценку деятельности сотрудников по тем же критериям производит его непосредственный руководитель; он же разрабатывает рекомендации по улучшению процесса труда оцениваемого сотрудника;

г) деятельность сотрудника по тем же критериям оценивают его коллеги по отделу (варианты: анонимно, публично);

д) оценку деятельности сотрудника по тем же критериям производят его коллеги из взаимосвязанных отделов;

е) сотрудника оценивает независимый эксперт - компьютерная экспертная система;

ж) полученные результаты выносятся на обсуждение аттестационной комиссии;

з) на заседание аттестационной комиссии приглашается сотрудник, и после оценки его профессиональной деятельности в форме «вопрос - ответ», обсуждения результатов оценки подводится общий итог. Результаты предъявляются аттестуемому непосредственно на заседании. Комиссия готовит рекомендации по данному работнику и представляет её руководителю предприятия на утверждение. [9]

Предлагаемый подход основан на следующих принципах:

а) ещё при поступлении на работу каждый сотрудник сможет знакомиться с критериями успешного развития его дальнейшей карьеры;

б) аттестация решит вопросы взаимозаменяемости внутри отделов;

в) аттестация обязательна для персонала всего предприятия;

г) при продвижении сотрудника вверх по карьерной лестнице будут приниматься во внимание его стаж работы на предприятии, объём выполняемой работы и функциональной ответственности, профессиональные навыки и компетенции, наставничество, самообразование, личностные параметры;

д) для реализации новой схемы оценки персонала на предприятии должна быть налажена система планов и отчётов как индивидуальных, так и по структурным подразделениям в целом.

Аналитическая часть дипломной работы показала, что по итогам аттестации члены аттестационной комиссии и руководство ООО «Крафт» принимают одно из двух решений:

а) о соответствии или несоответствии аттестуемого работника занимаемой им должности;

б) о понижении или повышении заработной платы работника.

В перспективе рекомендуется дополнить приведённый выше перечень решением о включении либо о не включении аттестуемого работника в резерв на выдвижение. Но прежде следует создать такой резерв, документально закрепить в организации факт его существования. Для этого необходим тщательный подбор психологических методов и методик оценки сотрудников, выявление карьерных устремлений, этапов и фаз карьеры персонала.

Допустим, что совершенствование процедуры аттестации персонала и формирование резерва на выдвижение позволит сформировать более профессиональный и грамотный коллектив, повысит производительность труда персонала. Допустим, что прирост производительности труда при этом составит 5%. Определим основную экономию от высвобождения персонала за счёт прироста производительности труда на одного сотрудника в результате совершенствования процедуры аттестации персонала и формирования резерва на выдвижение:

 

Эч = Чнв х Рнв / 100, (2)

 

где Эч - основная экономия от высвобождения персонала за счёт прироста производительности труда на одного сотрудника в результате совершенствования процедуры аттестации персонала и формирования резерва на выдвижение;

Чнв - численность персонала, повысившего производительность своего труда в результате внедрения мероприятий, чел.;

Рнв - прирост производительности труда, %.

Прирост производительности труда можно определить по формуле (3):

 

Рнв = (Рнв²_% - Рнв¹_%) / Рнв¹ х 100, (3)

 

Где Рнв - прирост производительности труда, %;

Рнв²_% - производительность труда после внедрения мероприятий, тыс. руб.;

Рнв¹_% - производительность труда до внедрения мероприятий, тыс. руб.

Производительность труда персонала ООО «Крафт» в 2012 г. была равна 246,3 тыс. руб. После внедрения мероприятия она составит 258,6 тыс. руб. (246,3 тыс. руб. + 5%).

 

Эч = 22 х 5: 100;

Эч = 1,1 чел.

 

Следовательно, совершенствование процедуры аттестации персонала и формирование резерва на выдвижение принесут ООО «Крафт» экономию численности персонала в размере одного сотрудника от повышения производительности труда.

 

Рекомендации по разработке карьерограмм сотрудников ООО «Крафт»

 

Формирование действенной системы служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт» должно сопровождаться развитой системой документообеспечения, центральное место в которой приобретают планы карьеры работников (карьерограммы).

В настоящее время такие документы в ООО «Крафт» не составляются, что существенно снижает эффективность служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры персонала организации.

По общим правилам план развития карьеры включает ряд обязательных элементов, таких как:

а) общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

б) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

в) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

г) сведения о предшествующей подготовке в резерве кадров;

д) срок (с какого по какой год), на который составлен план;

е) другие сведения, представляющие интерес.

Попытаемся разработать форму плана карьеры работника:

 

Таблица 20

Форма плана карьеры

Постоянные сведения	Переменные сведения
1. Фамилия	Лаврентьев
2. Имя	Сергей
3. Отчество	Владимирович
4. Должность	Продавец-консультант
5. Возраст	35 лет
6. Стаж работы	9 лет, из них 4 года на последнем месте
7. Образование	Высшее специальное, окончил в 1995 г. Филиал
1. Фамилия, имя, отчество	Лаврентьев Сергей Владимирович
4. Должность	Продавец-консультант
5. Возраст	35 лет
6. Стаж работы	9 лет, из них 4 года на последнем месте
7. Образование	Высшее специальное, окончил в 1995 г. Филиал Российского государственного торгового университета (РГТУ) в г. Оренбурге
8. Заключение последней аттестационной комиссии	«Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и умениями. Достоин продвижения по работе на более высокие должности»
Подготовка в СНО	Не проходил
Нахождение в резерве кадров	Не зачислялся
Оценка по результатам собеседования	Работой удовлетворён, очень хотел бы повысить свой профессиональный кругозор, заинтересован в развитии карьеры
Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств	4,03
В т.ч.: Анкетные данные	4,00
Личностные качества	4,09
Профессионализм	4,00
Срок планирования карьеры	С 2014 г. по 2022 г. (на 9 лет)
Другие сведения	а) не считается с личным временем в интересах работы; б) настойчив в достижении поставленных целей, однако не упрям, идёт на компромисс; в) в меру честолюбив, заботится о своём престиже

План развития карьеры может сопровождаться графической интерпретацией карьерного пути сотрудника, как это показано на рисунке 6.

 

2010-2014

Продавец-консультант

”

2014-2018гг.

Старший продавец

”

2018-2022 гг.

Управляющий магазином

”

2022-2039 гг.

Директор предприятия

”

2039 г.

Пенсионер

Рисунок 6 - Графическая интерпретация карьерного роста сотрудника

 

План развития карьеры должен составляться для каждого сотрудника ООО «Крафт» в отдельности. В совокупности все сформированные планы включаются в организационный план развития карьеры сотрудников предприятия, как это показано в таблице 21.

 

Таблица 21

План карьерного роста сотрудников ООО «Крафт»

Фамилия, имя, отчество	Год рождения	Должность, время ее занятия	Потенциал развития карьеры через
			5 лет	10 лет	15 лет и более
Смекалова Ирина Петровна	1966	Бухгалтер-кассир2002 г.	Бухгалтер	Заместитель главного бухгалтера	Главный бухгалтер
Матюшина Светлана Егоровна	1975	Секретарь-машинистка	Офис-менеджер	Начальник канцелярии	Заместитель директора
И т.д.	…	…	…	…	…

 

Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления в резерв на выдвижение, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление - ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

В заключение следует отметить, что для построения эффективной системы планирования и развития карьеры сотрудников ООО «Крафт» необходимо изменение подхода руководства предприятия к организации данного процесса. Без этого формирование системы невозможно, а все предложенные мероприятия теряют смысл. Поэтому руководству предприятия следует изменить пассивный подход наблюдателя за карьерным ростом подчинённых на позицию активного участия в управлении их карьерой.

 

 

Заключение

 

Под карьерой понимается любое изменение положения работника, будь то профессиональный рост, повышение влияния, авторитета, статуса, вознаграждения за труд, как в рамках одной организации, так и между организациями.

Термин «карьера» не следует отождествлять с термином «служебно-профессиональное продвижение». Служебно-профессиональное продвижение представляет собой потенциальную последовательность профессионального продвижения сотрудника в организации. В то время как карьера - это частный случай служебного продвижения и представляет собой фактическое продвижение по службе. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко, но возможно.

Карьера может быть специализированной или неспециализированной, вертикальной, горизонтальной, ступенчатой и центростремительной. В настоящее время самым распространённым типом карьеры является межорганизационная карьера.

Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников - это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля над реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом.

Объект аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников - система управления продвижением персонала по служебной лестнице, предмет аудита - эффективность данной системы.

В мировой практике аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников - это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля над реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом.

Возможности аудита служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она работает не в изоляции. Её успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации.

В аналитической главе курсовой работы представлен аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт», основным направлением деятельности которого является реализация сантехнических изделий через собственную сеть розничных магазинов «Сантехника».

Оценка показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Крафт» позволяет утверждать, что предприятие динамично развивается, расширяя границы своей деятельности. Об этом свидетельствуют прирост выручки от реализации сантехники, динамика чистой прибыли, численности персонала, основных и оборотных фондов. В 2014 г. планируется открытие четвёртого магазина «Сантехника».

Аудит служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры сотрудников ООО «Крафт» показывает, что исследуемая организация является, скорее, пассивным наблюдателем, нежели активным участником развития карьеры своих сотрудников.

Образовательная структура персонала ООО «Крафт» в последние годы улучшилась, однако в этом нет заслуг руководства предприятия, так как обучение и профессиональный рост организованы и профинансированы сотрудниками предприятия.

Единственным мероприятием, направленным на служебно-профессиональное продвижение и реализацию карьеры сотрудников ООО «Крафт» является аттестация, которая проводится регулярно, каждые 4 года. В настоящее время в аттестации принимают участие только руководители и специалисты, рабочие не подлежат аттестации и не имеют возможности управлять своей карьерой по её результатам.

Для оценки аттестуемых сотрудников используется метод кросс-оценок. Это хоть и эффективный, но достаточно субъективный метод.

Пассивная позиция руководства по отношению к системе служебно-профессионального продвижения и реализации карьеры своих подчинённых во многом поспособствовала высокой текучести кадров.

Для выявления основных проблем, связанных со служебно-профессиональным продвижением и реализацией карьеры сотрудников ООО «Крафт», было организовано и проведено анкетирование, в котором приняли участие 30 сотрудников предприятия. Респонденты высказали озабоченность пассивной позицией руководства по отношению к системе планирования и развития карьеры, отметили высокую текучесть кадров и неудовлетворение существенной части персонала своим карьерным ростом.

ООО «Крафт» предстоит практически с нуля воссоздать систему планирования и развития карьеры своих сотрудников. Первый шаг, который предстоит сделать руководству предприятия - это организовать эффективную оценку кандидатов на вакантные должности на этапе оценки и найма сотрудников. Для этого предложено использовать типологии личностей Дж. Голландща и Е. Климова.

Для совершенствования процесса аттестации было предложено изменить и дополнить действующее на предприятии «Положение о проведении аттестации руководителей и специалистов», а также изменить инструментарий оценки, заменив метод кросс-оценок на метод 360 градусов.

В заключение были разработаны модели карьерограмм, которые могут быть использованы в процессе планирования и разработки карьеры сотрудников ООО «Крафт».