Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

- факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

- личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

- факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Текучесть кадров рассматривается не только как отрицательное явление, но и как положительное:

- расширяются возможности работника, увеличивается его способность к адаптации;

- коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей;

- гибкость проводимой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств;

- степень учета интересов работника / производства и т.д. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Кроме текучести кадров рассчитывают абсолютные показатели движения кадров: коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию и коэффициент общего оборота.

Для анализа текучести кадров используется система количественных показателей, позволяющая оценить эффективность деятельности службы управления персоналом, которая позволяет определить собственно эффективность работы службы управления персоналом. К данной системе относятся следующие показатели:

* изменение численности персонала по предприятию, подразделениям, категориям,

* оценка результатов работы по повышению квалификации и расстановке кадров

* изменение квалификации работников, в том числе соответствие уровня квалификации и сложности выполняемых работ.

* изменение выработки на 1 работника по предприятию, подразделениям, отдельным группам

* количество работников, прошедших квалификации и переобучение, в том числе в сравнении с предыдущим периодом,

* динамика потерь рабочего времени, определение зависимости от факторов (болезни, прогулы, простои и т.д.)

* эффект от мероприятий по укреплению дисциплины, улучшению социальной защиты персонала, создания социально-психологического комфорта в коллективе,

* изменения в области оплаты труда

* показатели роста уровня оплаты труда и погашение задолженности по заработной плате можно определять по предприятию, подразделениям, отдельным группам.

* показатели результатов работы конкретного сотрудника, подразделения (в частности производительность) могут выступать в качестве обобщающего показателя достигнутых в процессе обучения результатов, в том числе и приобретенных знаний, повышения удовлетворенности работников.

Специальные процедуры контроля осуществляет служба безопасности или специальная служба, ответственная за функционирование комплексной системы управления организацией с привлечением руководителей структурных подразделений для обеспечения объективной оценки. Объективность оценки возможна при отсутствии противоречий между штабными (функциональными) и производственными (линейными) подразделениями. Сроки оценки работы кадровой службы: ежеквартально, по итогам года сопоставлением настоящих результатов с результатами предыдущих лет в динамике. Инструментом поощрения сотрудников штабных структур (административно-управленческого персонала) являются квартальные премии.

Эффективность работы подразделений кадровой службы при анкетировании работников можно оценить на основании субъективных критериев:

– степени сотрудничества различных подразделений организации со службой управления персоналом;

– мнения линейных менеджеров об эффективности фирменной кадровой работы;

– готовности работников кадровой службы к сотрудничеству со всеми работниками организации при решении кадровых проблем;

– доверительности взаимоотношений с работниками по кадрам;

– быстроты, качества и эффективности выполнения услуг кадровой службой;

– оценки качества информации и профессионализма консультаций, выдаваемых кадровой службой руководителям организации.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности службы управления персоналом являются показатели качества расстановки работников по рабочим местам (должностям), текучести и сменяемости кадров, состояния трудовой и исполнительской дисциплины

3. Профессиональные компетенции и профессионально-ролевой профиль работников кадровой службы в организациях. Профессиональные компетенции работников кадровой службы. Владение навыками организации и координации между людьми. Профессиональные роли работников кадровой службы.

В толковых словарях компетентность определяют как осведомленность, эрудирован­ность. Под профессиональной компетентностью понимают совокупность профессиональных знаний, умений, а также способы выполнения профессиональной деятельности. Основными компонентами профессиональной компетентности являются:

• социально-правовая компетентность - знания и умения в области взаимодействия с общественными институтами и людьми. а также владение приемами профессионального общения и поведения;

• специальная компетентность подготовленность к само­стоятельному выполнению конкретных видов деятельности, уме­ния решать типовые профессиональные задачи и оценивать ре­зультаты своего труда, способность самостоятельно приобретать новые знания и умения по специальности;

• персональная компетентность - способность к постоян­ному профессиональному росту и повышению квалификации, а также реализации себя в профессиональном труде;

• аутокомпетентность - адекватное представление о своих социально-профессиональных характеристиках и владение тех­нологиями преодоления профессиональных деструкций.

Под профессиональной компетенцией имеется в виду способность сотрудника кадровой службы качественно выполнять порученную работу в соответствии с должностными обязанностями. Личный опыт многолетней работы руководителем кадровой службы крупного предприятия, а затем органа государственного управления позволяет отнести к важнейшим элементам системы компетенций как руководителей, так и специалистов данных структурных подразделений следующие:

- глубокое знание трудового законодательства Республики Беларусь, состояния рынка трудовых ресурсов региона, кадрового, в т.ч. и электронного делопроизводства, психологии общения, особенностей корпоративной культуры организации;

- уверенное владение современными информационными технологиями;

- умение устанавливать и поддерживать деловые контакты с сотрудниками своей фирмы, посетителями и клиентами;

- ответственное отношение к своим должностным обязанностям;

- умение выделять главное в потоке текущих дел, профессионально и креативно решать возникающие проблемы;

- высокую работоспособность, устойчивость к большим психологическим нагрузкам;

- необходимость постоянного повышения уровня своего инновационного развития, в первую очередь за счет самообразования.

Таким образом, сегодня это должен быть высококвалифицированный профессионал, имеющий специальную подготовку, умеющий слушать собеседника, знающий бизнес организации, т.е. рынки сбыта, продукцию, технологии, конкурентов. Именно от сотрудника кадровой службы в любой фирме зависит сегодня атмосфера в коллективе. Он должен доносить до работников цели и миссию организации, сформулированную топ-менеджерами, организовывать и проводить мероприятия, способствующие сплочению персонала, повышению их лояльности к компании, открывать перед каждым сотрудником его перспективы развития на сегодняшней должности и возможные пути построения профессиональной и служебной карьеры.

Координация представляет собой процесс распределения деятельно­сти во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организа­ции в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.

Существует несколько видов взаимозависимости подразделений пред­приятия:

1. Номинальная взаимозависимость - подразделения непосредственно между собой не связаны (заводы-смежники). Степень координации их деятель­ности минимальна.

2. Последовательная взаимозависимость - работа подразделений по­следующих этапов работы зависит от работы на предыдущих этапах. Тре­буется более тесная координация.

3. Обоюдная взаимозависимость - вводимые факторы производст­ва одного подразделения становятся результатом другого, и наоборот. Необ­ходима более тесная координация.

По своему характеру координационная деятельность бывает четырех видов:

- превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудно­стей;

- устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возни­кающих в системе;

- регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

- стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности сис­темы или существующей организации, даже при отсутствии конкретных про­блем.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определен­ных механизмов:

- неформальная, непрограммируемая координация;

- программируемая безличная координация;

- индивидуальная координация;

- групповая координация.

При авторитарном стиле управления координация осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также приня­той его стратегии. При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей и, соответственно, использованием раз­личных методов координации.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой и развитием рыночных отношений перед предприятиями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. А именно:

- задачи определения текущей и перспективной потребности в персонале;

- изучение и анализ рынка труда;

- вопросы стимулирования труда и кадровой политики, выражающиеся в процессе и форме найма;

- разработка индивидуальных планов карьеры.

Первым этапом модели при формировании штата является разработка и реализация кадровой политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение сотрудников, которые смогут выполнить предстоящую работу. Для этого необходимо начать с анализа должности (работы).

Чтобы сделать это, работники кадровой службы должны:

* знать способы сбора данных для анализа работ и как составлять формы опросных листов;

* уметь описать данную должность (работу);

* обрабатывать результаты, конкретно использовать методы обработки;

* составлять карты спецификации работ, где необходимо указать требуемые навыки, умения и опыт.

Новые службы управления персоналом должны создаваться на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, социально-бытового и других отделов. Эту службу должен возглавить вице-президент (или заместитель директора), который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному директору и т. п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять и начальник отдела, однако, при этом он должен сохранить непосредственное подчинение руководителю организации).

Положение вице-президента кадровой службы во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - кадровой, с другой - членом руководства всей организации. В качестве функционального руководителя этот вице-президент будет обеспечивать удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и трудовую мотивацию, работать над их совершенствованием и управлять сотрудниками своего подразделения.

Как член высшего руководства организации он разделит вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, будет принимать участие в обсуждении важнейших для предприятия вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения новых регионов и о том, как будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, филиала и т. п., какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения и т. д.).

Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес стратегии руководитель кадровой службы сможет выступить, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант для остальных руководителей. Однако, помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ей услуги, должен обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своим предприятием в целом.

В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными, а его авторитет у высшего руководства и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения управления организацией руководителю кадровой службы будет значительно легче реализовать чисто функциональные проекты в силу своего веса в организации.

Таким образом, кроме основных функций управления, у руководителя кадровой службы можно выделить дополнительные:

1. Координация. Он действует как координатор и области управления персоналом и должен входить в состав высшего руководства предприятия.

2. Работа с кадрами. Отбор, наем, обучение, оценка исполнения, разработка систем вознаграждения, планирования карьеры. Кроме того, организация и руководство специальными программами (здоровье и безопасность, выход на пенсию и пр.).

Основы безопасности труда.

1. Охрана труда - система мероприятий, направленных на обеспечение безопасных условий труда. Основные цели государственной системы управления охраной труда. Государственная экспертиза условий труда. Обязанности работодателя по охране труда.

Обеспечение прав работников на охрану труда. Обязанности работников в области охраны труда. Ответственность работодателя и работников за нарушение требований по охране труда. Особенности регулирования труда женщин. Особенности регулирования труда молодежи и инвалидов.

Охрана труда – это система сохранения жизни и здоровья работни­ков в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия (ст. 209 Трудового кодекса РФ).

Основная задача охраны труда – профилактика и предотвраще­ние производственного травматизма, профессиональных заболеваний и минимизация социальных последствий. Другими словами, основная задача охраны труда заключается в том, чтобы обеспечить па каждом рабочем месте социально приемлемый риск.