Информационные источники стратегического анализа

Источники информации для проведения стратегического анализа включают данные внутренней и внешней среды компании (рис. 2.1).

Основными источниками для стратегического анализа внутренней среды компании являются данные оперативного, финансового, экономического и статистического учета, плановые (нормативные) показатели. Для оценки макросреды необходимы данные, характеризующие условия работы компании в регионе, отрасли, экономике в целом.

Рис. 2.1. Информационная база стратегического анализа

Кроме того, вся информация может быть классифицирована:

• по источникам поступления – внешняя, полученная на рынке и внутренняя, полученная в оцениваемой компании;

• по типу – юридическая, финансовая, техническая, коммерческая;

• по масштабам – макроэкономическая, отраслевая, отдельного предприятия и его подразделений.

Кроме того, всю информацию, которая может быть использована для анализа, можно классифицировать по четырем группам:

• источники финансовых выгод от бизнеса (прибыль или денежные поступления, продажа или залог активов, продажа бизнеса);

• финансовые показатели бизнеса в динамике за ретроспективный период и на определенную перспективу 1–3 года (прибыль или денежный поток в капиталоемких сферах и при высокой инфляции, дивиденды, активы, выручка);

• нефинансовые показатели бизнеса (доля сделки в общем объеме бизнеса, организационно-правовая форма бизнеса и его уставные положения, что связано напрямую с ликвидностью акций);

• внешняя, связанная с внешними факторами макроэкономического риска.

В настоящее время типовая бухгалтерская отчетность российских организаций состоит из бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета об изменениях капитала, отчета о движении денежных средств, отчета о целевом использовании средств (для некоммерческих организаций), пояснений к бухгалтерскому балансу и пояснительной записки. Наиболее информативной формой для анализа и оценки финансового состояния компании служит бухгалтерский баланс. Отчет о прибылях и убытках является важнейшим источником информации для анализа результатов деятельности организации и оценки ее эффективности. Остальная отчетность дополняет и детализирует показатели бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, помогает построить более точные прогнозы на будущие периоды.

Кроме того, для проведения стратегического анализа необходимы статистические данные и плановые (нормативные) показатели. Дополнительными источниками информации являются:

• законодательные документы (законы, кодексы, указы Президента РФ);

• техническая и технологическая документация;

• хозяйственно-правовые документы организации;

• информация в средствах массовой информации;

• информация в базах данных федеральных и региональных органов;

• публикации в сборниках и информационно-аналитических бюллетенях Росстата;

• специально собранные данные маркетинговых исследований и т.п.

Внешняя среда на уровне задачи охватывает потребителей, поставщиков и конкурентов, составляющих ближайшую среду компании. Многие из повседневных операций компании включают виды деятельности или принимаемые решения, связанные именно с этим уровнем. Внешняя среда компании на уровне задачи более или менее специфична и не обязательно такая же, как у ее соперников.

Внешняя среда на уровне отрасли (или конкурентная среда) находится за пределами внешней среды на уровне задачи. Подробно отраслевая среда рассмотрена в лекции 4. Факторы среды на уровне отрасли непосредственно влияют на большинство конкурентов. Однако никто из них не ощущает их с одинаковой интенсивностью. Например, угроза выхода на рынок новых участников может быть основной заботой конкурентов в одном сегменте отрасли, но восприниматься гораздо слабее в других сегментах.

Общая среда или макросреда – это самая широкая и самая сложная область, воздействующая на организацию, и именно на ней мы сфокусируемся в этой лекции. К счастью, организации не нужно анализировать каждую грань социального, политического, экономического, экологического, технологического и институционального сегмента этой среды. Более того, в полном объеме она и не сможет этого сделать. В реальной жизни опытные практики сужают область интереса для своих организаций, рассматривал «значимую внешнюю среду», показанную на рис. 5.1 отдельно.

Значимая внешняя среда задает границы общей среды с точки зрения аналитических целей. В их основе лежат ключевые аспекты, существенно влияющие на конкретную организацию. Например, компания, выпускающая потребительские товары, и компания, выпускающая промышленную продукцию, могут определять свои значимые внешние среды совершенно по-разному. Если для первой из указанных компаний критически важны демографические параметры и стили жизни, то эти же параметры для компании, выпускающей промышленную продукцию, менее значимы.

Элементы макросреды

Чтобы облегчить анализ, выделим основные элементы макросреды:
1) социальный,
2) экономический,
3) политический,
4) технологический,
5) экологический,
6) институциональный.

Социальный элемент включает демографию, стили жизни и социальные ценности. Анализ этого сегмента учитывает изменения в структуре и мобильности населения, изменения стилей жизни и трансформацию социальных ценностей. Изменения в социальной среде непосредственно влияют на общий потенциал рынка в отношении большого числа продуктов, особенно потребительского назначения.

Экономическая среда — это обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли; агрегирование всех рынков, где товары и услуги предоставляются за плату. Экономическая активность отражается в уровнях и типах промышленного выпуска, потребления, дохода и сбережений, инвестиций и производительности. Изменения в общем уровне экономической активности непосредственно влияют на показатели спроса и предложения почти во всех отраслях.

Политический элемент включает избирательные процессы, а также административные, регулирующие и правовые институты, принимающие и реализующие законы, нормативные акты и правила в обществе. Это, возможно, самый турбулентный элемент макросреды. Можно назвать очень немного отраслей, на которые изменения в избирательных, законодательных, регулирующих или правовых системах на практике не действуют.

Технологический элемент относится к уровню и направленности технологического прогресса или совершенствования, происходящего в обществе, в том числе к появлению новых видов продукции, процессов или материалов; к общему уровню научной деятельности и достижениям в фундаментальной науке (например, в физике).

Экологический элемент охватывает физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона: землю, море, воздух, воду, флору и фауну. Многие компании должны инвестировать миллионы долларов, чтобы не допустить загрязнения или ухудшения физической среды (например, устанавливать технологическое оборудование для снижения степени загрязнения воздуха или вообще предотвращения такого загрязнения) или устранить последствия от предыдущего невнимания к окружающей среде (например, когда химические компании создают горы токсических отходов или когда производственные компании сбрасывают отходы своего производства в реки и тем самым загрязняют местные воды).

Институциональный элемент связан как с физической, так и с интеллектуальной инфраструктурой, а также с институтами, входящими в них. Физическая инфраструктура включает как транспортные элементы (дороги, железнодорожные пути и водные системы), так и коммуникации (почта, телефон и другие системы связи). Интеллектуальная инфраструктура охватывает научные учреждения, университеты и другие организации этого рода.

Этапы анализа макросреды

Для того, чтобы идентифицировать, отслеживать, прогнозировать и оценивать изменения, происходящие в макросреде, необходим особый тип анализа. Такой анализ состоит из следующих четырех этапов:

1. Сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений.
2. Мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.
3. Проектирование — определение будущего направления изменений в окружающей среде.
4. Оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.

Сканирование
Организации сканируют окружающую среду, чтобы выявить индикаторы или сигналы текущих и потенциальных изменений или новые проблемы в социальных, экономических, политических, технологических, экологических и институциональных сферах.
Сканирование поставляет первые индикаторы потенциальных технологических изменений, которые затем используются в процессах мониторинга и прогнозирования. Когда организация узнает о потенциальных изменениях, она начинает вести мониторинг их развития, прогнозировать их эволюцию, изучать их последствия.

Часто сканирование получает индикаторы изменений, требующие немедленного действия. Например, сканирование может выявить, что конкурент в ближайшее время займется маркетингом продукта, созданного на основе технологий прорывного типа.

Мониторинг
Мониторинг включает в себя отслеживание конкретного изменения макросреды во времени. Аналитики наблюдают за эволюцией трендов, за последовательностью событий или динамикой видов деятельности.

Предназначение мониторинга в значительной степени отличается от предназначения сканирования. Аналитики ведут мониторинг, чтобы получить достаточно данных, позволяющих им выявить появление типовых видов поведения. Эти типовые образцы, скорее всего, будут состоять из нескольких новых трендов, например появляющийся образец стиля жизни может включать изменения в развлечениях, образовании, потреблении, привычках, связанных с работой и предпочтениями мест проживания.

На этапе мониторинга поиск данных становится более сфокусированным и ведется более систематизировано, чем в ходе сканирования. По мере того, как мониторинг продолжается, тренды аккумулируются в виде образцов. Картина динамики изменения, которая вначале, при возникновении в ходе сканирования, может быть расплывчатой и неопределенной, во время мониторинга начинает пониматься более глубоко и всесторонне.

Проектирование
Чтобы принять успешное стратегическое решение, организация должна развивать у себя способность анализа возможных развитии событий в будущем и творчески думать, как лучше всего на них реагировать. В качестве исходной точки организациям необходимо иметь картину происходящего в окружающей их внешней среде. Цель проектирования — разработка вполне достижимых параметров масштаба, направления, скорости и интенсивности изменений, происходящих в макросреде.

Наиболее полезные термины, описывающие изменения:

1. Масштаб показывает сущность явлений, учитываемых в ходе проектирования: является ли такое явление узким трендом, таким как эволюция конкретных характеристик функционирования отдельной технологии, или широким образцом, таким как появление крупной технологии ключевого характера.
2. Направление показывает вектор конкретного тренда или образца. Например, процентные ставки могут повышаться или понижаться; приверженцами определенного стиля жизни могут быть больше или меньше людей.
3. Скорость описывает, насколько быстро или медленно тренд или образец, который надо спрогнозировать, изменяется.
4. Степень проявления (интенсивность) описывает силу факторов, вызывающих появление тренда или создание образца.

Существуют два разных типа проектирования. Первый из них исходит из простых, показателей проектирования. В основе этих показателей лежат очевидные тренды, (они отражают данные за какой-то временной период), которые, как можно ожидать (с определенной вероятностью совершения ошибки), в целом сохраняются в течение какого-то времени. Многие демографические тренды, такие как число детей, поступающих учиться в среднюю школу, или число людей, достигших пенсионного возраста, можно спрогнозировать с достаточно высокой степенью точности.

Второй тип проектирования строится на основе разработки альтернативных вариантов развития будущего. В их основе нестандартное интерпретирование текущих трендов или новые представления в отношении событий, которые могут иметь место или могут быть вызваны как самой компанией, так и другими структурами, например конкурентами, потребителями, поставщиками, социальными группами или правительственными органами. Некоторые ведущие корпорации, чтобы рассмотреть спектр возможных альтернативных вариантов развития будущего, используют наборы сценариев.