Организационная структура предприятия. Виды организационных стр-р.

Организационная стр-ра предприятия – состав и взаимосвязи всех его подразделений, а также организационно-юридический статус. Организационная структура устанавливает четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. Организационная структура любого предприятия "подстраивается" под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и рынок.

Важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов. Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий является кадровая политика.

Виды организационных структур.

1 Линейная структура.

Сущность: управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность.

Преимущ-во: простота применения, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки: жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.

2. Функциональная структура.

 Особенность: при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формир. спец. подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиц. функц. подразделения предприятия – отделы произв-ва, маркетинга, финансов.

Суть – максимальное использование преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства.

Руководители функц. служб отвечают за выполнение соотв. функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразд.

Преимущ-ва: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению произв-вом в рез-те их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Недостатки. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.

3. Линейно-функциональная структура.

Стр-ра, где сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.

Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Преимущ-во простота, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Недостатки усугубляются на практике за счет:

· несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

· превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;

· формирование нерациональных информационных потоков;

· чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;

· слабые связи между функциональными подразделениями;

· отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

4. Линейно-штабная структура.

Функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе

Главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных звеньев и направление их в русло общих интересов организации.

5. Дивизиональная структура.

Характериз. сочетанием централиз. координации с децентрализ. управлением. Ключевые фигуры не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Производственные отделения могут строиться по трем критериям:

1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);

2. по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);

3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

5.1 Продуктовая структура.

Создаются отделения по осн. продуктам, руководство по которым передаются одному лицу – ответственному за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

5.2 Структура, ориентированная на потребителя.

Все подразделения стр-ры группируются вокруг определенных групп потребителей

Примером активного пользования данной организационной структуры являются коммерческие банки, торговые фирмы, торгующих оптом и в розницу, энергосбыты.

5.3 Региональная структура.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Преимущества.

Продуктовая стр-ра позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетвор. потребн. покупат.

Региональная – более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон.

Структура, ориентированная на потребителя – дает возможность наиболее качественно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.

Недостатки. Структуры привели к иерархичности – вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

2. Адаптивная структура.

Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе.

В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Преимущества матричной структуры управления:

· позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами;

· существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;

· дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Недостатки структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.