Ключевой характеристикой школы является замена словесных рассуждений моделями, символами и количественными значениями.

Вклад школы науки управления в теорию менеджмента:

• Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей, в том числе экономико- математических.
• Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.
• Использование информационных технологий в управлении.
• Разработка общей теории управления.

Современный этап менеджмента. Альфред Слоун, основатель этой теории, впервые сделал вывод, что для успешного развития фирмы необходимо ориентироваться на внешние изменения (на потребителя), и, таким образом, определил развитие менеджмента от замкнутости к открытости. Тем самым А. Слоун предопределил интенсивное развитие маркетинга. В этот период всеобщей стала ориентация на получение максимальной прибыли и гибкость в удовлетворении потребностей потребителя.

Современный этап развития социального менеджмента связан с именем Питера Ф. Друкера. С его точки зрения, каждое предприятие, помимо получения прибыли, должно определить свою меру социальной ответственности перед обществом.

Концепция менеджмента «человеческими ресурсами». Авторами являются Абрахам Маслоу и Дуглас Макгрегор.

Первый важный вывод А. Маслоу заключался в том, что психологические потребности человека, первоначально доминирующие, по мере насыщения продолжают существовать лишь потенциально с акцентом на движение вперед к более высоким потребностям. Он отмечал, что его теория для большинства людей подходит прямым, личным и субъективным правдоподобием, но ей не хватало экспериментальной поддержки. Однако его исследования имели большое значение и резонанс.

Д. Макгрегор разработал теорию Y, основанная на предложениях «поддержки», которую он противопоставил теории X, основанной на предположениях «контроля».

Теория Х осторожно, без излишнего давления высветила, какие реальные воззрения исповедовали руководители высших уровней. В основе теории Х лежат следующие предположения:

• средний человек имеет врожденную нелюбовь к работе и при первой возможности стремится уклониться от ее выполнения;
• поэтому к большинству людей, чтобы заставить их прилагать необходимые усилия, следует применять меры принуждения и контроля, приказания и угрозы наказания;
• в силу этих же причин средний человек предпочитает получать распоряжения, стремится избегать ответственности, имеет сравнительно невысокие амбиции и, прежде всего, хочет надежности.

Ученый полагал, что классический менеджмент реально основывается на предположениях теории Х, и что ранние концепции движения за человеческие отношения представляют по своей сути ее модифицированный вариант. В качестве противопоставления этой теории и формулирования более реалистичного подхода к менеджменту Д. Макгрегор предложил теорию Y. Приведем ее основные положения:

• затраты физических и умственных усилий в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе;
• меры высшего контроля и наказания не являются единственными средствами мотивации, человек, который стремится к целям и их разделяет, осуществляет саморегуляцию и самоконтроль;
• в определенных условиях средний человек не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства;
• средний человек учится в надлежащих условиях не только для того, чтобы принять на себя ответственность, но и для того, чтобы найти ее;
• большинству людей свойственна высокая степень воображения, изобретательности и креативности при решении организационных проблем;
• в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

В качестве очевидного вывода следовало, что основная задача организации заключается в интеграции ее политики с индивидуальными целями ее членов.

Концепция менеджмента «гуманизации труда». В 1970-е гг. идея Ф.Герцберга оказала влияние на развитие общественных идейных движений — «Гуманизации труда». Основные принципы концепции «Гуманизация труда»:

· труд должен быть естественной потребностью человека и прибить ему удовлетворение;

· существует зависимость между способами проектирования видов работ и удовлетворенностью трудом;

· действующие способы проектирования работы закономерно порождают неудовлетворенность работников своим трудом, швательно, они должны быть изменены (Мошенский М., Г).

Популярность идей гуманизации труда в США и Западной Европы можно объяснить тем, что в послевоенные годы в развитых странах изменился состав трудового населения, а именно повысился уровень образования. В этой связи возросли требования работников к держанию труда, формам его организации и перспективам профессиональной карьеры. К 1975 г. более 400 компаний перешли от дробно разделенного труда при поточно-конвейерной сборке к обогащенным, укрупненным операциям, циклам производственного процесса, которые поручались одному работнику или бригаде. Эта мера была продиктована не только соображениями гуманности, филантропией, но и экономическими аргументами.

Концепция менеджмента «качества трудовой жизни» - это подходы, направленные на решение прикладных проблем условий и качества трудовой жизни, разработку механизма стимулирования труда. Предпосылки управления качеством трудовой жизни в исследованиях начала ХХ в.: в работах Ф. Тейлора, Г. Форда, Э. Мэйо, А.К Гастева, П.М. Керженцева, Н.А. Витке. По концепции КТЖ:

· самоактуализация в профессиональной деятельности — организация создает реальные условия, открывающие возможность работнику использовать и развивать свои способности;

· перспектива роста – поддержание у работника уверенности в благоприятной для него трудовой деятельности, перспективе профессионального роста и служебного продвижения;

· вознаграждение за работу – соответствует принятым в стране стандартам достатка, дифференцированная оплата с учетом сложности и значимости различных видов работы;

· безопасность – обеспечение безопасных и здоровых условий труда;

· социальная защищенность – работник должен быть уверен «в завтрашнем дне», т. е. не снизится ли его уровень жизни, не потеряет ли он работу, не утратит ли своих законных прав, будет ли защищен от произвола администрации и вмешательства в частную жизнь;

· морально-психологическая атмосфера – благоприятна для установления нормальных межличностных отношений на основе взаимопонимания и доверия, для расширения производственной демократии и социального партнерства;

· общественная значимость организации – источник гордости работника, его уверенности в том, что его дело, выполняемое наилучшим образом, полезно и нужно для общества;

· оптимальность труда – труд не является препятствием для досуга и отдыха, личностного роста и семейных отношений работника.

Новая управленческая парадигма. Во второй половине XX века стали активно развиваться рыночные отношения и предпринимательство. Это повлияло на радикальную смену парадигмы управления.

Система взглядов, составляющая новую парадигму управления, в настоящее время базируется на следующих положениях:

· децентрализация системы управления на базе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономических процессов;

· переход к многосекторной экономике;

· сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями;

· формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как открытых, социально ориентированных систем.

Таким образом, основными положениями новой парадигмы управления в условиях информационного общества является то, что:

1. Предприятие рассматривается как «открытая» система.

2. Основной упор делается на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребностей.

3. Используется ситуационный подход к управлению, признается важность адаптации к условиям внешней среды.

4. Существует потребность в человеческих ресурсах, которые обладают знаниями, ключевыми навыками и компетенциями.

5. Создаются комфортные условия, действует система поощрения и мотиваций для реализации потенциала у сотрудников.

6.  Особая роль уделяется повышение роли организационной корпоративной культуре и инновациям.

Главная задача новой парадигмы менеджмента заключается в том, чтобы «делать знания производительными». Для достижения этой цели новая парадигма управления основывается на следующих элементах:

· ставка делается на человека интегративного и самореализующегося;

· организация рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями;

· организации должно быть присуще постоянное обновление, нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

При новой парадигме организация рассматривается как открытая система, которая взаимодействует с внешней средой. Такие факторы, как энергия, информация, материалы в комплексе оказывают большое влияние на все процессы, которые происходят внутри организации. Поэтому успех организации напрямую зависит от того, насколько успешно предприятие приспосабливается к своему окружению и к изменениям во внешней среде в экономической, социально-политической и научно-технической сфере.

Российский Менеджмент – относительно молодая отрасль знаний и вследствие этого интенсивно развивающаяся в условия недавнего перехода к рыночной экономике.

Наиболее важной проблемой современного менеджмента в нашей стране является проблема качества управленческих кадров, повышение требований к профессиональному уровню специалистов, повышение уровня их компетенций, направленных возможность приносить хозяйствующему субъекту экономическую выгоду.

Проблема качества управленческих кадров в России зачастую связана с недостатком управления в рыночной экономике. Одним из методов ее решения может выступать экономическая культура, включающая отношение к коммерческому успеху, как к большому социальному достижению и выявляющая творческий потенциал и предприимчивость каждого участника производственного процесса.

Второй проблемой, с которой сталкивается современный менеджмент, является уровень коррупции современной экономики России на всех уровнях. На современном этапе коррупция присутствует практически во всех структурах, включая государственные. Наличие ее признаков является негативным фактором в работе структур, отдельных предприятий, структурных подразделений.

К третьей проблеме относится переизбыток и непрерывный рост государственных управленцев при постоянном «сокращении» аппарата. Данная проблема возникает в связи с тем, что управление государственными ресурсами на современном этапе является самым доходным бизнесом в России. Исходя из этого, высокий процент специалистов данной отрасли имеет желание работать и развиваться именно в этой структуре.

Четвертой проблемой является нерациональное использование временных ресурсов. Она возникает вследствие неграмотных действий руководителя, так как: бесплановость работы, плохо налаженный обмен информации и недостаточная мотивация труда рабочих. Без грамотного планирования времени, организация не сможет удерживать свои позиции.

Можно выделить еще одну проблему, которая может возникнуть на современном этапе развития менеджмента, - это проблема соответствия менеджментом и менталитетом. Между этими двумя элементами существует глубокая сущностная взаимосвязь, их соответствие – одно из основных условий равновесия социальных систем, характеризуемых отсутствием социальных конфликтов.

Несмотря на ряд проблем, с которыми сталкивается современная наука управления в России, существуют определенные перспективы развития. Особенностью российского менеджмента является его гибкость, подвижность, приспособляемость. Формирование российского менеджмента на предприятии должно полагаться на личные способности каждого индивида, его профессиональную подготовку, стремление к развитию и совершенствованию своих умений, а не на влиятельные знакомства и семейные связи. Также при формировании управления нужно учитывать и деловые качества личности, а именно, настойчивость, целеустремленность и способность к восприятию новой информации.

Построение эффективной системы менеджмента в России требует соответствия со стороны руководителей, что требует подготовки менеджеров-профессионалов. С этой целью должен быть разработан методический инструментарий оценки кадров в управлении персоналом организации. Без наличия качеств, результаты формирования новой системы управления будут сведены к минимуму.

Информация является центральным звеном в связующих процессах управления. Информация – это сведения, получаемые из различных источников, которые необходимо получить, изучить и исследовать, отвергнуть или принять, проверить и при необходимости перепроверить, превратить в ресурс, принять решение по его использованию и спрогнозировать ее общую выгоду.

Связующие процессы включают в себякоммуникационный процесс и процесс принятия решений.Каждая из составляющих связующих процессов в полной мере использует информацию и находится в зависимости от нее. Коммуникации – это процесс обмена информацией и передача сведений между людьми или небольшой группе людей.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

Именно коммуникации служат средством включения организации во внешнюю среду, обеспечивают ей необходимый уровень взаимодействия с окружающими социально-экономическими системами.

2. Управленческие решения: сущность, содержание, виды решений. Типовая модель принятия управленческих решений

Место решения в процессе управления. Особенности управленческих решений. Классификация решений. Методологические основы разработки управленческого решения. Организационные аспекты разработки и принятия управленческих решений. Контроль решений и ответственность. Оценка эффективности решений. Коммуникации в менеджменте: элементы коммуникационных сетей, виды коммуникаций, современные информационные технологии в управлении.

Управленческие решения: сущность, содержание, виды решений. Типовая модель принятия управленческих решений. Одно из наиболее важных предназначений организации – решение стоящих перед ней проблем в соответствии с ее миссией, стратегическими и тактическими целями. Принятие решений, так же, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

В современной научной литературе существуют различные определения категории управленческое решение. В наиболее доступном определении управленческое решение рассматривается как результат конкретной деятельности менеджера; как центральный момент всего процесса управления.

Управленческое решение - творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на наиболее эффективное достижение целей организации. Принимать решение – значит находить ответы на поставленные вопросы в конкретных условиях, под воздействием различных факторов. Для этого необходимо проанализировать классификацию управленческих решений и выбрать наиболее оптимальное и эффективное решение.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

На данный момент, существует большое количество классификаций, выбор и практическое использование которых определяется конкретными условиями принятия решений.

Классификация управленческих решений:

Типовая модель принятия управленческих решений:

Процесс принятия решения включает в себя (типовая модель):

- постановку целей,

- сбор проектов решений,

- согласование,

- выбор конечного варианта,

- исполнение и контроль.

Моделирование процесса принятия решения позволяет обеспечить количественную оценку и анализ результатов принимаемого решения. Профессиональное использование модели процесса принятия решения позволяет менеджеру: с одной стороны, контролировать интуитивные соображения, то есть повышать надежность принимаемого решения, с другой, полностью реализовать свои опыт и знания.

Модель позволяет принять рациональное решение только для того упрощенного решения ситуации, которое используется в данной конкретной модели. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации, обязательно минимизируют с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и в случае необходимости вносят коррективы. Наибольший эффект при принятии управленческих решений обеспечивается сочетанием опыта, знаний, интуиции менеджера, а также современными технологиями выработки и принятия управленческих решений.

При моделировании процесса необходимо иметь четкое представление о базисных элементах модели:

- о проблемной ситуации, требующей принятия решения;

- о времени для принятия решения;

- о достоверности информации об объекте;

- о ресурсах, необходимых для реализации решения;

- о факторах внутренней и внешней среды организации;

- об альтернативных вариантах решения;

- о критериях оценки результатов принимаемого решения.

Используемая модель должна соответствовать структуре и свойствам объекта управления, а также требованиям решаемой задачи.

Место решения в процессе управления.

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР).

Особенности управленческих решений

1. Цели.­Субъект управления (будь то один или группа) принимает решения исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. -Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. -Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. -В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.

Оценка эффективности

Оценка эффективности принятия управленческих решений играет важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также неэффективна. Поэтому на этапе принятия управленческого решения необходимо проделать большую исследовательскую работу по разработке наилучшего варианта решения, чтобы в дальнейшем избежать плохой, некачественной и неэффективной работы. Можно говорить о двух оценках эффективности решений: о теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный выбор альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной) эффективности решения, определяемой по результатам его реализации. Специалисты также выделяют два аспекта эффективности управленческих решений – целевой и затратный. Целевой аспект выражает меру достижения целей организации, а затратный – экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства. Выявление целей организации и характера действий по их достижению является стратегической задачей, выбор же технологий преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой задачу тактическую. В соответствии с этим правомерно называть целевую эффективность стратегической, а затратную – тактической.

Коммуникации в менеджменте

Коммуникация - это процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т. д.).

Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного общения, а современные руководители также хорошо владеют электронными средствами коммуникаций.

Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, Internet и т. д.

Рассмотрим коммуникационные процессы, имеющие место в организациях.

Коммуникации между организацией и ее средой

Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. Одной из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации. В последнее время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лобби, поддерживая различные политические акции. Существует большое разнообразие и других форм коммуникации между организацией и ее внешней средой.

2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями

Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся:

· вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой;

· горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это - вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и являться нисходящей. Примеры такой коммуникации - распоряжения вышестоящего руководства, цели для подразделений, информация об изменениях в деятельности (например, будет производиться выход на новый рынок). При рассмотрении вертикальной коммуникации отдельно выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации. Решение многих задач будет зависеть от того, сколько подчиненных смогут и захотят понять руководителя. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненными имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Коммуникация в этом случае будет зависеть не только от личностных характеристик, но и от лидерства в группе.

Кроме этого организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном это оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом.

Организация состоит из множества подразделений, между которыми необходима координация действий, поэтому должна существовать горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.

Неформальные коммуникации

Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения "узких" мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:

· изменения в структуре организации;

· предполагаемые меры по ужесточению контроля;

· грядущие повышения или понижения;

· информация о личных пристрастиях руководителей и т. д.

Принято считать, что слухи - это менее точная информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс.

3. Внутрифирменный механизм менеджмента: функции менеджмента, их характеристика и взаимосвязь: планирование, организация, контроль, мотивация и руководство

Методологический подход к содержанию функций управления. Природа и классификация функций, их особенности и взаимосвязь в управленческом цикле. Стратегия и тактика внутрифирменного планирования. Целеполагание в процессе менеджмента. Функция организации в механизме менеджмента. Организация процесса и организационное проектирование. Сущность и формы внутрифирменного контроля. Характеристика эффективного контроля. Мотивация и стимулирование деятельности в менеджменте. Сочетание централизации и децентрализации в управлении. Руководство как функция управления. Типы руководства, формула эффективного руководителя. Связующие процессы в менеджменте.

Менеджмент представляет собой профессиональную деятельность по управлению организацией в условиях риска и неопределенности, когда руководству предоставляется значительная степень свободы в принятии стратегических и тактических решений.

Менеджмент - интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими через постановку целей и разработку способов их достижения;

Целеполагание отражает присущую менеджменту целесообразность и целенаправленность управления организацией для достижения общей цели ее деятельности путем формирования и реализации множества взаимосвязанных целей, определяемого их функциональной полнотой, иерархической подчиненностью и временной связностью достижения конкретных результатов.

Функции менеджмента

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция - это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция - это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности. Эти функции называются:

• планирование;
• организация;
• мотивация;
• контроль;
• координация.

Планирование - это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются:

1) цели деятельности организации;

2) ресурсы, необходимые для достижения этих целей;

3) способы достижения поставленных целей.

Планирование представляет собой начальный этап управления, т.к. без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе. Кроме того, важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т.п.) выделяются для достижения этой цели и как они буду использоваться. Пожалуй, одним из главнейших элементов любого плана является указание на сроки выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей). Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления - организации (иначе говоря - организовыванию) работы. Термин «организация» в менеджменте используется в двух значениях:

1) организация как объект управления - компания, предприятие;

2) организация как функция менеджмента - процесс организационной деятельности.

Функция организации - это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия. Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. Однако эта работа будет результативной и эффективной, только в том случае, если исполнители (да и руководители тоже) будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками и принимать ее нравственные ценности. Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе можно только путем специальной работы, которая называется мотивированием или стимулированием персонала, или просто мотивацией.

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы. Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями. Помимо основных, менеджерам приходится выполнять множество так называемых специальных функций менеджмента. Это название условно, т.к. все специальные функции связаны с основными, являются их частью. Вот некоторые из таких функций:

1.разработка и принятие управленческих решений;

2.создание команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т.п.);

3.управление качеством продукции;

4.обработка информации (в том числе, с использованием информационных технологий);

5.прогнозирование развития событий;

6.организация внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т.п.);

7.проведение переговоров, совещаний и деловых бесед;

8.ведение документации и многое другое.

Планирование как функция менеджмента. Виды планирования

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

• распределения ресурсов;
• координации деятельности между отдельными подразделениями;
• координации с внешней средой (рынком);
• создания эффективной внутренней структуры;
• контроля за деятельностью;
• развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

• процесс целеполагания (определение системы целей);
• процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
• процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1.Разрабатывается миссия организации.

2.Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

3.Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

4.Определяются стратегические альтернативы.

5.Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

6.После установле