Построение структурной схемы организации проекта (ССО). Матрица ответственности.

Следующим шагом является разработка штатного расписания проекта и закрепление ответственности за работы, входящие в состав ИСР. При разработке штатного расписания помимо менеджера в проект вводят роли администратора и участников. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей. В основе построения ССО лежит ИСР проекта.

Смысл построения ССО состоит в том, чтобы:

· учесть все работы, производимые по проекту и закрепить их за сотрудниками;

· предварительно оценить требуемые квалификационные характеристики работников и методы их привлечения в проект;

· предварительно оценить требуемые ресурсы;

· оптимизировать расходы на оплату труда.

В большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта, в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру. В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество участников большее, чем стандартная норма управляемости - 7, в оргструктуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни, становятся менеджерами своих подпроектов.

При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности. При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило -за каждую работу должен быть назначен один ответственный. Использование сложной матрицы позволяет оптимизировать расходы на персонал проекта.

12. Построение плана по вехам. Сетевая модель, применение диаграммы Ганта.

После построения иерархической структуры работ и структурной схемы организации проекта появляется возможность проставить и согласовать с заказчиком основные этапы проекта (вехи). Именно по этим этапам заказчик будет контролировать ход исполнения проекта.

Веха - событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте проекта менеджеры используют вехи для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации проекта. Последовательность вех, определенных менеджером, часто называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам.

На этом этапе определяются те результаты и сроки, которые жестко контролируются руководством, и которые менеджер проекта менять не имеет права без согласования с заказчиком.

В основе сетевого планирования лежит изображение планируемого комплекса работ в виде ориентированного графа, т. е. графической схемы, состоящей из точек - вершин графа, соединенных направленными линиями - стрелками, которые называются ребрами графа. Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом - стрелками на графике изображаются работы, а вершинами - события. Такие модели относят к типу «Работа – стрелка» и называют сетевыми графиками.

Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ. Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.

В сетевом графике события обозначаются кружком с указанием номера внутри события, а работа - стрелкой, последовательное начертание работ и событий и означает построение сетевого графика. Любая последовательность работ в сетевом графике, в котором конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы и т. д., называется путем.

При выполнении следующих друг за другом работ каждая последующая работа может быть начата только после получения результатов всех предшествующих работ, т. е. после наступления определенных событий. После построения взаимосвязей для каждой работы экспертным путем определяется время ее выполнения, которое проставляется в сети над соответствующей стрелкой.

Диаграмма Ганта — это инструмент планирования, управления задачами, который придумал американский инженер Генри Гант (Henry Gantt). Выглядит это как горизонтальные полосы, расположенные между двумя осями: списком задач по вертикали и датами по горизонтали.

На диаграмме видны не только сами задачи, но и их последовательность. Это позволяет ни о чём не забыть и делать всё своевременно.

Планирование ресурсов. Разработка календарного графика.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На данном шаге определяется их перечень и количество. Основой для выполнения этой работы служит разработанная ранее ИСР. Ресурсами, планируемыми в проекте, являются ресурсы материальные и человеческие. Все они имеют стоимостную оценку, однако ее недостаточно для планирования; важно оценить такие параметры, как наличие ресурсов и их доступность, качество, сезонность и многое другое.

Основными типовыми ресурсами проекта являются:

ü рабочее время сотрудников (основной персонал проекта и привлеченные специалисты);

ü использование техники (имеющейся в собственности и арендуемой);

ü новое оборудование, материалы - основные и расходные;

ü стоимость информации, методик, технологий авторских прав, расходы на командировки, связь, аренду помещений и пр.

В процессе планирования ресурсов также определяется организационная политика в отношении ресурсов, например, порядок закупок, найма персонала, отношений с поставщиками. В процессе планирования разрабатывается система требований к ресурсам, например квалификация рабочих, качество металла, сроки транспортировки и т. д. После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам проекта.

При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые. К типу возобновляемых относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться в других работах. Если возобновляемые ресурсы простаивают, то их недоиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются люди, машины, механизмы, станки и т. п.

К типу невозобновляемых относят ресурсы, которые не могут повторно использоваться. Но в случае если они не были использованы в данный отрезок времени, то их недоиспользованная способность к функционированию компенсируется их использованием в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются топливо, финансовые ресурсы и т. п.

После построения матрицы распределения ресурсов по работам строится профиль доступности ресурсов. При помощи профиля доступности ресурсов, показывают наличие ресурсов в каждый момент времени реализации. Недоступность отдельных ресурсов, например сезонная, является основанием для внесения корректировок в календарный план.

После построения профиля доступности строят ресурсные гистограммы, показывающие перегрузку/недогрузку ресурсов. Перегрузка отдельных работников также является основанием для корректировки календарного плана в сторону увеличения времени производства работ. Таким образом, оценка доступности ресурсов приводит к дальнейшей оптимизации календарного плана проекта.

Существует соотношение между основными показателями проекта: временем, стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра, всегда ухудшаются два других. Основной задачей менеджера при оптимизации плана проекта является поиск оптимального баланса между тремя показателями. Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов и при ее реализации используют следующие приемы:

ü разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени проекта);

ü увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени проекта);

ü разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта);

ü назначение дополнительных ресурсов и/или изменение их профиля (приводит к увеличению стоимости проекта);

ü смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта).

Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо увеличение стоимости проекта.