Понятие проекта и проектной деятельности. Необходимость разработки проектов в организации. Типы проектов.

Понятие проекта и проектной деятельности. Необходимость разработки проектов в организации. Типы проектов.

Проект – целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги.

Проект представляет собой мероприятие, для которого людские, материальные и финансовые ресурсы организуются каждый раз новым способом для выполнения работ проекта.

Проект представляет собой комплекс взаимосвязанных работ, обеспечивающих достижение конкретным лицом или организацией заданных целей проекта в рамках составленного расписания и бюджета.

Цель проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения.

Задачи – результат фрагментация цели проекта на отдельные промежуточные действия с достижением промежуточного результата, которые обеспечивают достижения итогового результата.

С ростом конкурентоспособности предприятий, повышения требований к качеству потребления товаров и услуг, любая организация стремится к новым виткам своего развития. Одной из основных мировых тенденций организации труда является внедрение командного метода - работа небольших групп высококвалифицированных специалистов, выводящих предприятия в лидеры мирового рынка. Здесь используется проектный подход, применение которого значительно усиливает инновационный потенциал организации и значительно ускоряет изменения. Преимущества использования проектов связаны с решением важнейших стратегических и тактических задач. Работа по разработке проектов предоставляет сотрудникам уникальную возможность проявить себя и достичь высоких результатов за непродолжительный срок.

Классы проектов: монопроект, мультипроект, мегапроект.

Типы проектов: социальные (ориентирован на достижение социальнозначимых результатов. Например, социальным будет проект по разработке туров для малообеспеченных, многодетных семей, детей с ограниченными возможностями), экономические (направлен на увеличение прибыли. Например, проекты по развитию внутреннего экскурсионного и пляжного туризма для туроператора - разработка наиболее выгодных предложений по турпродуктам в зависимости от сезона), организационные (направлен на повышение эффективности функционирования организации и ее отдельных структур, подразделений. Например, проект по реорганизации подразделений крупной международной туристской компании), технические (ориентирован на модернизацию и техническое усовершенствование. Например, проект по модернизации системы пассажирских сидений в экскурсионных автобусах), смешанные (прочие).

Виды проектов: учебно-образовательные, исследования и развитие, инновационные, инвестиционные, комбинированные.

Длительность проекта: краткосрочный (1-2 года), среднесрочный (3-5 лет), долгосрочный (более 5 лет).

Примерами проектов могут быть:

ü разработка нового продукта (туристского продукта);

ü осуществление изменений в организационной структуре;

ü внедрение нового вида услуг;

ü запуск в производство нового изделия;

ü разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы;

ü строительство здания или сооружения;

ü внедрение новых процедур управления.

Проектами не являются:

ü продажа туров;

ü обслуживание туристов;

ü замена устаревшей программы бронирования туров на новую;

ü ведение документооборота;

ü выполнение ежедневных плановых заданий.

Эти виды деятельности не являются проектами, их могут выполнить сотрудники в рамках своих должностных обязанностей и объем работы для проекта здесь слишком мал.

 

Жизненный цикл проекта.

Для доказательства жизнеспособности проекта необходимо четко представлять его жизненный цикл. Жизненный цикл проекта - это набор фаз проекта, определяющий последовательный ход работ по проекту.

Для чего необходим жизненный цикл? Жизненный цикл проекта необходим для того, чтобы определить начало и завершение проекта.

Характеристики фаз проекта

Жизненный цикл проекта определяют фазы, которые связывают начало проекта с его завершением. Каждая фаза знаменуется получением одного или нескольких результатов. Результат - это материальный, измеримый продукт работы.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

ü какие работы должны быть проведены в каждой фазе;

ü в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты;

ü кто участвует в каждой фазе;

ü как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Определение жизненного цикла проекта может помочь менеджеру проекта решить, следует ли считать анализ осуществимости первой фазой проекта или выделить его в отдельный проект. Если результат этого предварительного анализа не очевиден, лучше выделять его в отдельный проект.

Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:

Фазы обычно идут последовательно. Уровень затрат и численность задействованного персонала невелики вначале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта.

Некоторые жизненные циклы состоят из четырех или пяти фаз, но некоторые имеют девять фаз и более. В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подфазы из соображений размера, сложности, уровня риска и ограничений на порядок финансирования. Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму передачи или сдачи результатов, и это указывает на переход от фазы к фазе. Фаза проекта обычно завершается изучением проделанной работы и результатов поставки.

Часто еще до завершения текущей фазы руководство проводит анализ для принятия решения о начале операций следующей фазы, например, менеджер проекта выбирает метод быстрого прохода.

Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Проект, предпринимаемый с целью выпуска на рынок нового персонального компьютера, является лишь одним из аспектов жизненного цикла продукта. Жизненный цикл проекта состоит из серии фаз создания продукта.

Между жизненным циклом проекта и жизненным циклом продукта существует взаимосвязь. Деление проекта на отдельные фазы позволяет разделить продукт проекта на более мелкие компоненты (версии). Разработка каждой версии рассматривается как отдельный проект со своим жизненным циклом, включающим анализ, планирование, разработку, стабилизацию и внедрение.

Окружение проекта.

Любой проект реализуется, взаимодействуя с окружающей проект средой – государством, обществом, предприятием, командой проекта, его заказчиками, подрядчиками и т.п.

Окружающая проект среда называется окружением проекта. Окружение проекта можно разделить на несколько видов: внешнее и внутреннее, ближнее и дальнее.

Внешнее окружение проекта – это та часть окружающей среды, которая существует независимо от проекта.

Внутреннее окружение проекта – это та часть окружающей среды, которая существует только во время осуществления проекта.

Основные составляющие внешнего и внутреннего окружения проекта показаны на рисунке 6.

Внешнее окружение проекта, которое не зависит от конкретного предприятия, называется дальним окружением проекта.

Внешнее окружение проекта, возникающее в рамках данного предприятия, называется ближним окружением проекта.

Рассмотрим подробно составляющие окружения проекта и их влияние на проект.

Дальнее окружение проекта

Политические характеристики и факторы:

· Политическая стабильность.

· Поддержка проекта правительством.

· Националистические проявления.

· Уровень преступности.

· Торговый баланс со странами- участниками.

· Участие в военных союзах.

Экономические факторы:

· Структура национального хозяйства.

· Виды ответственности и имущественные права, в т. ч. на землю.

· Тарифы и налоги.

· Страховые гарантии.

· Уровень инфляции и стабильность валюты.

· Развитость банковской системы.

· Источники инвестиций и капитальных вложений.

· Степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности.

· Развитость рыночной инфраструктуры.

· Уровень цен.

· Состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств производства, сырья и продуктов, рабочей силы и др.

Общество - его характеристики и факторы:

· Условия и уровень жизни.

· Уровень образования.

· Свобода перемещения, "въезд-выезд".

· Трудовое законодательство, запрещение забастовок.

· Здравоохранение и медицина, условия отдыха.

· Общественные организации, пресса, телевидение.

· Отношение местного населения к проекту.

Законы и право:

· Права человека.

· Права предпринимательства.

· Права собственности.

· Законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот.

Наука и техника:

· Уровень развития фундаментальных и прикладных наук.

· Уровень информационных технологий и компьютеризации.

· Уровень промышленных и производственных технологий.

· Энергетические системы.

· Транспортные системы.

· Связь, коммуникации

Культура:

· Уровень грамотности.

· История, культурные традиции, религия.

· Культурные потребности: жизнеобеспечение, работа, отдых, спорт и др.

· Уровень требований к качеству результатов и условий труда.

Природные и экологические факторы:

· Естественно-климатические условия: температура, осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейсмичность, ландшафт и топография и др.

· Природные ресурсы.

· Расположение и связь с транспортными сетями.

· Стандарты по качеству: воздушного пространства, водных источников и почвенному покрову.

· Санитарные требования к окружающей среде.

· Законодательство по защите окружающей среды.

· Характеристика тенденций и состояния экологических систем: воздуха, воды, почвы.

Характеристики и факторы инфраструктуры:

· Средства транспорта, связи и коммуникации.

· Перевозка грузов.

· Сети ЭВМ и информационные системы.

· Энергоснабжение.

· Коммунальные службы.

· Сырье и услуги.

· Сбытовая сеть.

· Логистика и материально-техническое снабжение.

· Промышленная инфраструктура.

· Обслуживающие системы и прочие.

Ближнее окружение проекта

· Руководство предприятия определяет цели и основные требования проекта, а также порядок их корректировки.

· Сфера финансов определяет бюджет проекта, его смету и источники финансирования.

· Сфера сбыта определяется решениями покупателей и действиями конкурентов.

· Сфера изготовления требует согласования требований к проекту с возможностями рынка средств производства.

· Сфера материального обеспечения формирует требования к проекту, исходя из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам.

· Сфера инфраструктуры формирует требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному обеспечению, инженерному обеспечению.

· Сфера очистки и утилизации формирует требования к охране окружающей среды и утилизации отходов производства.

Внутреннее окружение проекта

· Стиль руководства определяет психологический климат и атмосферу, влияет на творческую активность и работоспособность в команде проекта.

· Специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей и влияет на успех осуществления проекта.

· Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью участия в проекте.

· Основной интерес участников проекта связан с получением прибыли от реализации проекта.

· Основной интерес команды проекта связан с получением дохода от своей деятельности во время реализации проекта и претендует на получении своей части из резервного фонда.

· Методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между участниками проекта.

· Экономические условия проекта определяют его основные стоимостные характеристики.

· Социальные условия проекта характеризуют: условия жизни; уровень заработной платы; коммунальные услуги; условия труда и техники безопасности; страхование; социальное обеспечение.

Планирование ресурсов. Разработка календарного графика.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. На данном шаге определяется их перечень и количество. Основой для выполнения этой работы служит разработанная ранее ИСР. Ресурсами, планируемыми в проекте, являются ресурсы материальные и человеческие. Все они имеют стоимостную оценку, однако ее недостаточно для планирования; важно оценить такие параметры, как наличие ресурсов и их доступность, качество, сезонность и многое другое.

Основными типовыми ресурсами проекта являются:

ü рабочее время сотрудников (основной персонал проекта и привлеченные специалисты);

ü использование техники (имеющейся в собственности и арендуемой);

ü новое оборудование, материалы - основные и расходные;

ü стоимость информации, методик, технологий авторских прав, расходы на командировки, связь, аренду помещений и пр.

В процессе планирования ресурсов также определяется организационная политика в отношении ресурсов, например, порядок закупок, найма персонала, отношений с поставщиками. В процессе планирования разрабатывается система требований к ресурсам, например квалификация рабочих, качество металла, сроки транспортировки и т. д. После определения перечня ресурсов строят матрицу распределения ресурсов по работам проекта.

При планировании вводят два основных типа ресурсов: возобновляемые и невозобновляемые. К типу возобновляемых относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться в других работах. Если возобновляемые ресурсы простаивают, то их недоиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются люди, машины, механизмы, станки и т. п.

К типу невозобновляемых относят ресурсы, которые не могут повторно использоваться. Но в случае если они не были использованы в данный отрезок времени, то их недоиспользованная способность к функционированию компенсируется их использованием в будущем. Примерами ресурсов данного типа являются топливо, финансовые ресурсы и т. п.

После построения матрицы распределения ресурсов по работам строится профиль доступности ресурсов. При помощи профиля доступности ресурсов, показывают наличие ресурсов в каждый момент времени реализации. Недоступность отдельных ресурсов, например сезонная, является основанием для внесения корректировок в календарный план.

После построения профиля доступности строят ресурсные гистограммы, показывающие перегрузку/недогрузку ресурсов. Перегрузка отдельных работников также является основанием для корректировки календарного плана в сторону увеличения времени производства работ. Таким образом, оценка доступности ресурсов приводит к дальнейшей оптимизации календарного плана проекта.

Существует соотношение между основными показателями проекта: временем, стоимостью и качеством. При улучшении одного параметра, всегда ухудшаются два других. Основной задачей менеджера при оптимизации плана проекта является поиск оптимального баланса между тремя показателями. Процедуру дальнейшей оптимизации называют выравниванием ресурсов и при ее реализации используют следующие приемы:

ü разнесение параллельных задач (приводит к увеличению времени проекта);

ü увеличение длительности задач (приводит к увеличению времени проекта);

ü разрыв задач (приводит к увеличению времени проекта);

ü назначение дополнительных ресурсов и/или изменение их профиля (приводит к увеличению стоимости проекта);

ü смешанный подход (приводит к увеличению времени и стоимости проекта).

Во всех вариантах выравнивания происходит либо увеличение времени, либо увеличение стоимости проекта.

Планирование управления рисками.

Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например, сроки, стоимость, содержание или качество. Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов. Возникновение любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение. К условиям возникновения риска могут также относиться аспекты внешней среды организации или проекта, способствующие увеличению риска.

Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта. Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта. Цели управления рисками проекта — повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успешного достижения результатов других процессов управления рисками. Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа и прозрачности управления рисками как самому риску, так и значению проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками и определить общее основание для оценки рисков. Процесс планирования управления рисками должен быть завершен на ранней стадии планирования проекта.

Команда проекта проводит совещания для разработки плана управления рисками. В совещаниях могут принимать участие менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта, представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и реагированию на них, и, при необходимости, другие лица. На таких совещаниях составляются базовые планы по проведению операций по управлению рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые операции, которые включаются соответственно вбюджет проекта и расписание.

Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска. Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками.

Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие менеджер проекта, члены команды проекта, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта и эксперты по вопросам управления рисками. Хотя главная роль в идентификации рисков принадлежит этим специалистам, следует поощрять участие в этом процессе всего персонала.

Идентификация рисков — это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В этом процессе должны принимать участие члены команды проекта с тем, чтобы у них вырабатывалось чувство «собственности» и ответственности за риски и за действия по реагированию на них. Участники проекта, не входящие в команду проекта, могут предоставлять дополнительную объективную информацию. Обычно за процессом идентификации рисков следует процесс качественного анализа рисков. В случае если идентификация рисков происходит под управлением опытного менеджера по рискам, непосредственно за идентификацией может следовать количественный анализ рисков. В некоторых случаях уже сама идентификация риска может определять меры реагирования; эти меры должны фиксироваться для дальнейшего анализа и осуществления в ходе процесса планирования реагирования на риски.

Качественный анализ рисков — проведение качественного анализа рисков и условий для определения их приоритетов по влиянию на цели проекта.

Количественный анализ рисков — это оценка вероятности и последствий рисков и их влияния на цели проекта.

Планирование реагирования на риски — это процесс разработки путей и определения действий по увеличению возможностей и снижению угроз для целей проекта. Данный процесс начинается после проведения качественного анализа рисков и количественного анализа рисков. Он включает в себя определение и назначение одного или нескольких ответственных лиц, в обязанности которых входит реагировать на каждый согласованный и подкрепленный бюджетом риск. В планировании реагирования на риски рассматриваются риски согласно их приоритетам; при необходимости новые ресурсы и операции добавляются в планы управления стоимостью, расписанием и проектом.

Запланированные операции по реагированию на риски должны соответствовать серьезности риска, быть экономически эффективными в решении проблемы, своевременными, реалистичными в контексте проекта и согласованными со всеми участниками, а выполнение мероприятий должно быть возложено на ответственное лицо. Часто требуется выбор наилучшего способа реагирования на риски из нескольких возможных вариантов.

Планирование управления качеством.

Процессы управления качеством проекта объединяют все осуществляющиеся в исполняющей организации операции, определяющие политику, цели и распределениеответственностивобластикачестватакимобразом,чтобыпроектудовлетворял тем нуждам, для которых он был предпринят. Управление качеством осуществляется посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила, процедуры и процессы по планированию качества, обеспечению качества и контролю качества, а также операции по их совершенствованию.

Планирование качества включает определение того, какие стандарты качества применимы к проекту, и разработку способов удовлетворения их требованиям.

Это один из ключевых процессов при осуществлении группы процессов планировании и при разработке плана управления проектом он должен выполняться параллельно с другими процессами планирования проекта. Например, изменения в продукте проекта, необходимые для приведения его в соответствие установленными стандартами качества, могут потребовать изменений в стоимости или сроках, или же для достижения желаемого качества продукта может потребоваться детальный анализ рисков, связанных с выявленной проблемой.

Одним из фундаментальных принципов современного управления качеством является постулат: качество необходимо планировать, разрабатывать и внедрять, а не проверять.

Среди других важнейших принципов:

• Удовлетворение потребностей заказчика. Понимание,

оценка, определение и управление ожиданиями заказчика таким образом, чтобы его требования оказались выполненными. Для этого необходимо обеспечить сочетание соответствия требованиям (проект должен произвести то, что было заявлено) и пригодности к использованию (продукт или услуга должны удовлетворять реальным потребностям).

• Ответственность руководства. Для достижения успеха необходимо участие всех членов команды, но обеспечение ресурсами, необходимыми для достижения успеха — это обязанность руководства.

• Постоянное совершенствование. Цикл «планирование

— исполнение — проверка — воздействие» (модель Шьюарта — Деминга) является основой повышения качества.

Стоимость качества имеет непосредственное отношение к общей стоимости всех мероприятий, направленных на обеспечение качества. Решения, принимаемые по проекту, могут оказать влияние на эксплуатационную стоимость качества, вследствие возвратов продукции, рекламаций по гарантийным обязательствам и кампаний по отзыву продукции. Однако, поскольку проект имеет временную природу, то расходы на улучшение качества продукта, особенно в оценку и в предупреждение возникновения дефектов, чаще приходятся на долю организации заказчика, а не закладываются в проект, поскольку продолжительность проекта может оказаться недостаточной долгой для того, чтобы возможно было окупить вложения.

Среди наиболее эффективных инструментов и методов управления качеством проекта:

• Анализ прибыли и затрат — основная выгода от выполнения требований к качеству заключается

в уменьшении числа доработок, что означает большую производительность, меньшие затраты, и повышение удовлетворения участников проекта. Основные затраты на выполнение требований к качеству — это затраты, связанные с деятельностью по управлению качеством проекта.

• Планирование экспериментов — анализ экспериментальных данных должен способствовать разработке оптимальных условий для продукта или процесса, обнаружению факторов, оказывающих влияние на результат, и выявлению взаимодействий и синергизма этих факторов.

Бенчмаркинг — сопоставление действующего или планируемого проекта с другими проектами

с целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения. Другие проекты могут

быть как внутри исполняющей организации, так и за ее пределами, а также могут относиться, как к той же области приложения, так и к другой.

Качество должно обеспечивать заявленные потребности. Эти потребности заявляет Клиент — Заказчик. Основные подходы к управлению качеством должны быть совместимы с подходом Международной организации по Стандартизации, подробно изложенной в ISO серий 9000 и 10000. При планировании нужно определить, какие стандарты качества подходят вашему проекту.

Планирование управления человеческими ресурсами.

Планирование человеческих ресурсов проекта включает в себя процессы, необходимые для наиболее эффективного использования людей, вовлеченных в проект. Эти процессы распространяются на всех участников проекта: спонсоров, заказчиков, партнеров, индивидуальных участников, других заинтересованных лиц.

Вгруппу процессов управления человеческими ресурсами входят:

• планирование проектных ролей и должностных обязанностей,

• набор команды проекта и ее развитие,

• контроль эффективности работы команды проекта.

При планировании человеческих ресурсов определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается план управления обеспечением проекта персоналом. Роли в проекте могут быть определены как для отдельных людей, так и для групп. Эти люди или группы могут быть набраны как в самой исполняющей организации проекта, так и на стороне.

План управления обеспечением проекта персоналом может включать в себя определения сроков и способов набора членов команды проекта, критерии их освобождения от участия в проекте, рекомендации по проведению дополнительного обучения, схема поощрения и награждения, соответствие установленным нормам, проблемы безопасности, а также определение влияния плана управления обеспечением проекта персоналом на деятельность организации.

Планирование управления коммуникациями.

В зависимости от сложности проекта и количества вовлеченных участников: людей и организаций, планирование коммуникаций может представлять собой достаточно сложный процесс, в ходе которого определяются участники коммуникационного процесса, необходимые для них информация, порядок взаимодействия. План коммуникаций описывает, каким лицам и какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Хотя потребность в передаче информации проекта существует во всех проектах, информационные потребности и методы ее распространения могут сильно отличаться. Важным фактором достижения успеха проекта является выявление специфических информационных потребностей участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей.

Планирование коммуникаций тесно связано с факторами внешней среды предприятия и влиянием организации на проект. В большинстве проектов основная часть планирования коммуникаций выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако результаты данного процесса планирования регулярно пересматриваются на протяжении всего проекта и, при необходимости, изменяются, чтобы они сохраняли свою актуальность.

Инструменты и методы планирования коммуникаций

Результатом анализа требований к коммуникациям является сводка информационных потребностей участников проекта. При определении этих требований учитываются тип и формат необходимой информации и анализа ценности этой информации. Ресурсы проекта расходуются на передачу только той информации, которая способствует успеху проекта, или для тех случаев, когда недостаток коммуникации может привести к неудаче. Это не означает, что «плохие новости» сообщать запрещается; скорее, цель этого ограничения — избежать сообщения участникам проекта избыточного количества мелочей.

Обычно для определения требований к коммуникациям проекта необходима следующая информация:

• Организационные диаграммы.

• Соотношение между организацией проекта и распределением ответственности между участниками проекта.

• Службы, подразделения и специальности, принимающие участие в проекте.

• Количество людей, задействованных в проекте, с учетом места их размещения.

• Внутренние информационные потребности (например, обмен информацией внутри организаций).

• Внешние информационные потребности (например, коммуникации со СМИ или подрядными. организациями).

• Информация об участниках проекта.

Методологии передачи информации между участниками проекта могут существенно различаться. Например, команда управления проектом может использовать самые разные способы коммуникации, от кратких обсуждений до полноценных совещаний, от обычных письменных документов до материалов (например, расписаний или баз данных), доступных через Интранет.

План управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана.

План управления коммуникациями содержит:

• Требования к коммуникациям со стороны участников проекта.

• Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации.

• Имя сотрудника, ответственного за передачу информации.

• Имя сотрудника или группы — получателей данной информации.

• Методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс–релизы).

• Частота коммуникации (например, еженедельно).

• Схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне.

• Метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта.

• Глоссарий общепринятой терминологии.

20. Разработка содержательной структуры презентации проекта, ее индивидуальность.

Создать и описать универсальную схему разработки содержания презентации, конечно, невозможно — в каждом конкретном случае каждый разработчик делает это по–своему. Однако некоторые общие моменты могут быть выявлены в этом исключительно творческом процессе.

Содержание презентации определяется на пересечении четырех составляющих:

• Задачи, стоящие перед презентацией.

• Идея подачи материалов и формы презентации, стержень презентации проекта.

• Информация, имеющаяся в распоряжении разработчика (статистика, факты, аналитические данные).

• Ограничения, накладываемые на презентацию.

Ограничениями может стать, например, объем информации, который может быть эффективно воспринят пользователями, быстродействие компьютера, на котором будет демонстрироваться презентация, возможности демонстрационного оборудования и т.п. Ограничения могут быть не только «запрещающие», но и «требующие» — определяющие условия, которые необходимо выполнить при разработке содержания. Источником таких «требующих» ограничений очень часто является позиция заказчика.

При подготовке презентации нужно постоянно помнить, что существуют две точки зрения на проект — точка зрения заказчика (инвестора) и точка зрения исполнителя. Презентация должна полноценно отражать обе эти позиции. Слабая сторона точки зрения исполнителя состоит в непроизвольной подмене решаемой системной проблемы организации собственными проблемами (например — «не хватает денег для…»). Поэтому при анализе проблемной ситуации необходимо стать, прежде всего, на позицию заказчика, формулировки целей, ожидаемых результатов должны отвечать ожиданиям заказчика.

С другой стороны, надо помнить, что и заказчику интересна точка зрения исполнителя, его мнение, его способность детально погрузиться в постановку и решение проблем проекта.

Законченная структура презентации включает:

• вступительную часть,

• непосредственно содержание презентации,

• заключение.

Анализ аудитории

Предварительное знакомство с участниками предстоящей презентации может определить порядок подачи материалов, формы подачи материала и работы с аудиторией, использование наглядных средств представления информации (проектор, флип–чарт,доска, информационные материалы для каждого участника и т.д.).

Важный параметр — размер аудитории: чем меньше поставленные цели предполагают участие аудитории в презентации, тем больше может быть размер аудитории и тем меньшее значение может придаваться качественным характеристика людей пришедших на презентацию (например — знание общей ситуации).

Правила подачи информации

Первый шаг — это определение главной идеи, вокруг которой и будет строиться ваша презентация. Главная идея должна быть связана с вашим объектом и должна служить стержнем, на который каждый присутствующий должен нанизывать получаемую от вас информацию. Ваша цель — разработать такую главную идею, чтобы сделать презентацию интересной осязаемой для аудитории и сделать объект презентации для присутствующих таким же понятным и интересным, каким он является для вас.

С хорошо разработанной главной идеей вашего выступления, можете приступить к пл