Коучинг – управление по-новому

 

Я считаю, что на роль успешного коуча по продажам как нельзя лучше подходит успешный менеджер по продажам. Наверное, так было всегда. Такой менеджер помогает сотрудникам добиваться успеха, помогая развиваться каждому в отдельности, а не заставляя их придерживаться стандартного набора характеристик. Хороший коуч находит лучший способ объединить всех для блага команды, а затем работает над укреплением сильных сторон каждого в отдельности.

Каждому поколению свойственен собственный взгляд на работу, модель коучинга особенно актуальна для лиц так называемого поколения двухтысячных, то есть тех, кто родился после 1980 года.

Дни иерархического, диктаторского управления быстро уходят, уступая место моделям, основанным на сотрудничестве, коучинге и ценностях цели, игры и страсти.

Модель коучинга основана на специфической практике, где и коуч, и члены команды работают в режиме взаимного обмена, учась друг у друга. Если менеджеры по продажам не поддерживают такую модель коучинга, им может быть сложно реализовать данный стиль управления.

То же замечание относится и к каждому отдельному специалисту по продажам. Они также должны быть готовы принять подход коуча, который требует от них делать свой вклад в обучение, сотрудничать и развиваться.

За долгие годы изучения особенностей коучинга я понял, что для достижения результатов коуч использует определенный подход, а от обучаемого требуются прилежание и ответственность.

Работа с коучем в этой области открыла мне возможность определить наиболее важные атрибуты лучших отношений между коучем и учеником. Менеджеры и специалисты по продажам должны понять и принять пять принципов, формирующих основу подхода к коучингу.

1. Ответственность. Ответственность – это самое простое. Если вы знаете, что должны улучшить результаты своих продаж и у вас запланирована встреча с коучем по продажам, то, вероятно, вы станете больше заниматься и готовиться.

Но помочь людям раскрыться – лишь половина элемента ответственности. Реальная задача состоит в том, чтобы помочь им определить, к чему им следует стремиться, исходя из уникальных талантов каждого продавца, и сделать их ответственными за достигаемые результаты на пути к поставленной цели.

Хороший коуч всегда будет уделять много времени тому, чтобы помочь членам команды разобраться, почему они должны наметить определенные цели, а не просто скажет им, что цели должны быть.

2. Методология. Я хочу, чтобы любой коуч, с которым я работаю, имел определенную точку зрения на то, что я пытаюсь сделать, и наработанный, проверенный и воспроизводимый процесс обучения, позволяющий ему определить закономерности и подстроить свой опыт к уникальной ситуации ученика, чтобы приемы, которым коуч его обучает, он смог повторить. Это единственный способ по-настоящему измерить прогресс и лучший способ создать импульс.

Обучайте своему собственному наработанному процессу любого специалиста по продажам.

3. Изменения в поведении. Работа коуча – знает он об этом или нет, признает или нет – менять поведение людей. Это единственный способ добиться роста, сломать (и сформировать) привычки и научить людей справляться с любой проблемой, взглянув на нее по-новому. Если вы хоть раз пробовали избавиться от дурной привычки, то знаете, что одной силы воли для этого недостаточно. Вы должны изменить основу своего поведения – и, возможно, условия для проявления плохого поведения, – чтобы добиться какого-либо результата.

Может быть, вы смогли добиться успеха в этой области и поняли роль, которую играют ваши убеждения в изменении поведения. Если вы не учите людей менять свои привычки, поведение и убеждения в рамках всего плана, то, чего бы вы ни ожидали от действий членов команды, результат всегда будет отрицательным.

4. Эффективность. Вот элемент, который должны понимать и использовать в своих интересах большинство коучей. По-настоящему хороший коуч быстрее поможет сотрудникам стать лучше. Когда вы осозн а ете, сколько стоит ваше время, и умножите его на все доходы, полученные от помощи людям в достижении их целей, то легко оправдаете дополнительное личное внимание, которое уделяете каждому ученику.

5. Измерение. Единственный способ помочь членам вашей команды достичь цели или не сойти с дистанции – измерить их прогресс на пути к цели. Большинство коучей знают и делают это, поскольку осозна ю т эту насущную необходимость.

Не поддавайтесь искушению использовать измерение как еще один способ увеличения предельной нормы выработки. Начните с малого. Может быть, изменения в отделе продаж вам следует начать с поощрения людей, которые каждый день демонстрируют правильное отношение. Иногда это первый шаг на пути к изменению поведения.

Хороший коуч должен помочь членам команды оценить их прогресс несколькими способами и потребовать, чтобы они отчитывались о результатах работы и постоянно пересматривали свои обязательства.

 

Вперед, к переменам

 

Реальная возможность добиться перемен в вашей организации появляется тогда, когда вы рассматриваете себя в роли лидера по продажам.

Многое из того, о чем говорится в этой книге, значительно расширяет границы представлений о традиционных специалистах по продажам. Я считаю, что для реальных перемен такая смена взглядов необходима на любом уровне управления организацией.

Я убежден, что, как новому лидеру по продажам, вам нужно управлять этими переменами, представляя себя собственником бизнеса или предпринимателем. Вы можете не быть таковым в прямом смысле слова, но ваша работа станет намного проще и усилия вашей команды не окажутся напрасными, если вы каждый день будете приходить на работу с такой установкой.

Успешный предприниматель постоянно стремится к росту, четко обрисовывает команде свое в и дение, создает слаженную культуру и служит для всех примером, разрабатывая систему, где каждый знает, как победить.

По многим параметрам именно это и есть принципы работы коуча нового типа и лидера по продажам.

В первую очередь работайте над собой. Я многое узнал о лидерстве, пытаясь построить собственный бизнес.

В продажах мы часто ищем самые очевидные способы роста, например большее количество звонков, проведенных презентаций или даже улучшение навыков проведения переговоров. Но суть в том, что все это не поможет, если нет настоящего лидера.

Это не означает, что никто не сможет успешно заниматься продажами, заставить людей работать день и ночь и наладить вполне успешный бизнес. Но без особого в и дения, сострадания, цели и приверженности довольно сложно создать такую командную среду, где люди захотят превосходить самих себя. Сделать так, чтобы ваш коллектив приходил на работу максимально подготовленным и полным энтузиазма, – действительно признак успешного лидера.

Я похож на большинство предпринимателей: хочу работать с тем, что создается и продается в бизнесе сегодня. Но лидерство довольно часто связано с тем, что будет завтра. Это непонятно, странно, это мешает тому, что мы делаем сегодня.

И еще работа над собой – это огромный труд. Это не всегда дается нам легко, Но если вы хотите создать действительно классную команду по продажам, вам придется поработать над собственными лидерскими навыками.

Занимайтесь саморазвитием. Лидерство в большей степени связано с тем, чтобы помогать людям расти и в полной мере реализовывать свой потенциал. Конечно, единственный способ подготовить соответствующее окружение – самому пройти этот путь. До тех пор пока вы не начнете постоянно развиваться, вы не сможете распознавать эту необходимость у других.

Чтение, наверное, самый эффективный метод роста. Я читаю все, что могу найти по теме своей работы, но я поставил целью чтение художественной литературы, а также книг на другие, казалось бы, не связанные друг с другом темы: духовность, психология, социология, природа, традиции древних религий и даже архитектура. Меня поражает связь между этими темами, когда речь идет о таких процессах, как создание сообщества и развитие системы.

Просите людей рекомендовать вам книги по лидерству. Не удивляйтесь, если некоторые из них не имеют в названии слова «лидер».

Создайте в и дение. Люди не повторяют пример отличных компаний или продуктов – они следуют примеру отличных историй, причин и идей. Пока ваши лидерские идеи не пропитаны в и дением, которое включает в себя больше, чем просто выполнение плана продаж за месяц, вы будете безуспешно пытаться привлечь людей, заинтересованных другими идеями. В и дение требует масштабного мышления от вас и вашей команды. Пока вы этого не поймете, вам будет сложно вдохновиться – что уж говорить о тех людях, которые решили к вам присоединиться?

У вас есть отличная идея? Вы стремитесь туда, где очень круто? Вы нацелены работать с бóльшим результатом? Поделитесь всем этим со своей командой. Не бойтесь вдохновлять других думать шире в процессе работы – это и есть в и дение.

Для начала спросите себя, как вы видите свой бизнес через три года и почему вам стоит следовать этому в и дению?

Достигнете согласованности. Привлекайте людей к участию в разработке процесса продаж, объясняя, почему они делают то, что делают. Попросите их высказать мнение и идеи, а затем назначьте их ответственными за те нововведения, которые основаны на их идеях. Позвольте им не соглашаться с вами, даже если дело дойдет до конфликта. Попросите, чтобы все неожиданные и плохие новости высказывались без прикрас. Это единственный способ в равной степени заинтересовать людей в результатах работы, а также отличный метод достичь скоординированных действий.

Соберите всех специалистов по продажам своей команды и попросите их определить три самых главных (на их взгляд) приоритета для развития вашего отдела в настоящее время. Затем продумайте план достижения для этих трех приоритетов и начните продумывать контрольные точки.

Учите своим примером. Этот пункт очевиден, но так сложно следовать ему постоянно! Если вы будете сидеть и жаловаться на этих чертовых клиентов, не удивляйтесь, если все остальные станут делать то же самое. Если вы хотите, чтобы люди вовремя приходили на собрание, покажите им, как важно приезжать на десять минут раньше и начинать вовремя. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники стремились продемонстрировать клиентам свою признательность, сами продемонстрируйте такое поведение, еженедельно отправляя клиентам написанные от руки письма.

Определите три типа поведения, которых, по вашему мнению, должен придерживаться каждый, и поставьте себя на место лидера, который подает сотрудникам хороший пример.

Создайте культуру победителей. Очень обидно бывает видеть организации, в которых менеджеры управляют сотрудниками путем единоличного контроля и создания ситуаций, когда каждый обязан приходить к ним за советом. Возможно, лучший способ преуспеть как лидер – направлять всю свою энергию на помощь тем, кого вы ведете к успеху. В книге Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t[104] Джим Коллинз отмечает, что многие успешные лидеры выстраивают настолько сильную корпоративную культуру, что их отделы даже в их отсутствие могут управляться сотрудниками.

Спросите себя, что распалось бы в вашей команде, если бы вам нужно было уехать на несколько месяцев. Настройтесь на работу по укреплению лидерства в этих сферах, наделите полномочиями других сотрудников вашего отдела, чтобы они учили коллег самым важным умениям и навыкам.

Верьте в людей. Я обнаружил, что люди очень стараются оправдать наши ожидания. И хотя приписать себе успех людей или поставить им в упрек неудачи довольно просто, чаще всего мы сталкиваемся с тем, чего и ожидаем. Ожидайте от людей большего, и они будут стараться этого добиться. Верьте в людей: они будут делать больше, чем мы ожидаем, и все больше увлекаться успехом компании.

Раз в неделю приглашайте каждого члена команды на тридцатиминутный разговор с глазу на глаз, чтобы наметить список задач. Попросите их подумать, чего им не хватает для того, чтобы быть успешными и заинтересованными, а также заверьте их, что вы поработаете вместе с ними над этим.

Все эти правила лидерства не такие уж сложные – они всего лишь требуют определенного труда. Сделайте развитие лидерства своим приоритетным направлением и постепенно внедряйте эти правила в культуру вашей организации. Если ваше в и дение успеха включает нечто большее, чем вы можете на себя взять в настоящий момент, нужно понять, как стать еще более эффективным лидером.

Точно оцените то, что можете контролировать. В недавнем исследовании компании Sales Education Foundation[105] и Vantage Point Performance[106] определили 306 показателей, по которым лидеры в сфере продаж оценивали свой бизнес. Как и в случае со многими организациями, основную часть всего, что люди измеряли, подпадало под две категории, которые обычно находятся вне зоны контроля лидера в сфере продаж, – планы продаж (новые клиенты, повторные продажи и удержание клиентов) и бизнес-цели (прибыль, рост и удовлетворенность клиентов).

Все остальные показатели подпадают под категорию торговой деятельности: количество клиентов на сотрудника, созданные возможности, управление клиентами и организация работы на сбытовой территории. И хотя много времени было потрачено на такую деятельность, как прогноз продаж, действительно успешный менеджер по продажам лучше потратит время на управление торговой деятельностью, например на обучение персонала определению идеальных клиентов, укреплению авторитета и поиску способов более глубокого понимания потребностей и возможностей для существующих клиентов.