Почему вообще нужно выбирать что-то еще?

 

Лучший способ устранить конкуренцию – ответить на вопрос: «Почему вообще нужно выбирать что-то еще?» Иными словами, использовать этот вопрос в процессе продаж как способ выявления потенциальных клиентов и решения проблем, о существовании которых они даже не догадывались.

Этот способ резко повышает ценность компании в процессе построения репутации, благодаря которой участие вашей организации и отдела продаж в любой дискуссии будет только приветствоваться.

Дэн Салливан, мой друг и экстраординарный коуч, основатель стратегического коучинга, поделился своим определением понятия «продажи». Я думаю, что эта мысль точно определяет цель продаж, описанную в этой книге: «Продавать – это значит полностью отдаваться мысли о будущем результате и принимать эмоциональное решение достичь этого результата». Специалисты по продажам, мыслящие подобным образом, могут создать долгосрочное и ценностное сотрудничество со своими клиентами.

Обучение мышлению «почему вообще нужно выбирать что-то еще?» включает в себя три мощных практических шага.

1. Делаем проблему видимой. Специалисты по продажам, которые могут помочь организации выявить проблемы, замаскированные непонятными симптомами, обладают явным конкурентным преимуществом. Например, компании часто пытаются применить новое программное обеспечение или процесс, чтобы исправить то, что на самом деле – вопрос культуры. Взяв на вооружение модель выстраивания связей с сообществом, описанную в главе 2, специалисты по продажам могут четко определить это явление и не только указать потенциальному клиенту более выгодное направление, но и помочь ему лучше понять, как эта проблема может привести к появлению других.

2. Упрощаем решения. Одна из самых больших проблем на пути вовлечения клиента – это способность сделать предложенное решение легким в понимании, использовании и реализации. Идей очень много, но результаты появляются именно от успешного воплощения идеи. Сегодня лучшие специалисты по продажам могут предложить изящные решения, которые легко объяснить и измерить. Эта способность появляется в результате изучения ДНК организации, в попытках понять, как подойти к решению совместными усилиями.

3. Обучаем мастерству продаж. В главах 10 и 11 я изложил конкретный подход, который должен использовать современный специалист по продажам, чтобы обрести авторитет в процессе обучения посредством контента (письменного и устного). Последовательное применение этой тактики позиционирует специалистов по продажам в качестве преподавателей и экспертов и эффективно меняет их умение обозначать ценность услуги для потенциального клиента. Потенциальные клиенты нуждаются в информации, которую может предоставить им специалист по продажам, и больше не хотят повторять опыт продаж, в котором не используется модель обучения.

 

Секрет понимания

 

Лучший способ предоставить ценность потенциальному или существующему клиенту – через понимание. Точнее, через способность помочь ему понять бизнес-задачи в тех смыслах, которые раньше были для него загадкой.

В главе 2 я представил процесс, который называю деконструкцией сообщества. По завершении этого процесса отдельный специалист по продажам может выявить проблемы и сделать их видимыми таким образом, о котором другие специалисты по продажам и не догадывались.

Чтобы добиться понимания и найти общий язык с потенциальными клиентами, вы должны знать об их бизнесе больше, чем они сами. Вы должны уметь научить их думать о своем бизнесе по-новому и показать, чт о им нужно, даже если они об этой необходимости и не подозревали. Обучать специалистов по продажам правильному изучению сообществ – значит позволить им обрести более глубокие знания.

Представители большой компании – разработчика ПО обратились к нам с распространенной проблемой. Компания неуклонно развивалась и приносила весьма неплохую прибыль, но не могла достичь такого экономического роста, какой, по их мнению, должен быть.

У руководства компании были очень четкая фокусировка и довольно ясное представление о том, как их решение отличается от решений конкурентов. У них существовали небольшие проблемы с объяснением сути их уникального подхода, но их клиенты оставались вполне довольны, а сотрудники компании часто говорили, что не просто предоставляют программное обеспечение, но меняют отрасль в лучшую сторону. И все же у компании не было возможностей рассказать свою историю так, как хотелось.

Изучив бизнес компании, мы поняли, что в центре принятого ею маркетингового подхода стоял обычный процесс продаж. Конечно, он был очень качественным и эффективным, но его невозможно было заметить. Другими словами, когда потенциальные клиенты искали для себя решение, выгодные отличия наших клиентов просто оставались незамеченными.

Их компания наладила отличный процесс продаж и обслуживания, предлагала прекрасный товар, но этого было мало с точки зрения демонстрации интеллектуального лидерства и расширения аудитории.

При внимательном изучении контента, который они производили на постоянной основе, и попыток заинтересовать потенциальных клиентов стало ясно, что в их сообществе существует ряд крупных прорех.

У них была отличная история, но ее не рассказывали и ею не делились в нужных местах. Мы также обнаружили, что компания полностью пренебрегла созданием сообщества конечных пользователей своего ПО – то есть клиентами их клиентов. И этот пробел предоставил яркую возможность для решения проблем роста.

Сообщество образуется вокруг бизнеса посредством шести элементов. Чем лучше вы научите специалистов по продажам обнаруживать и изучать эти элементы, тем лучше они будут готовы к увеличению ценности в процессе продажи.

Первый шаг в анализе потенциального клиента – глубокое изучение каждого из этих шести каналов и формулировка предварительного решения о том, как можно повлиять на ваш подход к работе с потенциальным клиентом или сделать ваше сотрудничество с существующим клиентом более тесным.

 

Действенные шаги на пути к ясности. Найдите несколько клиентов и сотрудников вашего потенциального клиента и подключите их к любому CRM-инструменту (например, к Nimble), чтобы следить за их активностью в социальных сетях. Удивительно, сколько можно узнать об организации, наблюдая за тем, как она взаимодействует в Facebook и Twitter. Если вы найдете способ задать некоторым сотрудникам или клиентам несколько вопросов – еще лучше. Ищите подсказки о том, какое на самом деле бытует мнение на рынке об их бренде. Это также хороший способ раскрыть некоторые возможности и неудовлетворенные потребности.

Шаги для определения влияния культуры. Если вам удалось вычислить сотрудников организации, спросите их, что они думают о работе в своей компании. Благодаря этому способу вы сможете понять организацию глубже, нежели прослушав представленную на сайте рекламу.

Посмотрите, сможете ли вы найти примеры того, как культура компании проявляет себя в таких элементах, как заявленная миссия, основные ценности и тому подобное. Исходя из первоначальных шагов обнаружения ясности, определите, может ли все это находиться в одном ряду с некой высшей целью существования организации? Можете ли вы назвать одним словом то, что рынок использует для описания их бренда?

Шаги для определения методологии. Покопайтесь в официальных документах компании, электронных книгах и брошюрах. Похоже ли, что они сплочены вокруг единой точки зрения или способа ведения бизнеса? Используют ли и продвигают ли они собственную терминологию, процессы и контрольные списки? Отслеживая клиентов в социальных сетях, таких как Twitter, вы можете обнаружить, что они создали сообщество клиентов, которые общаются друг с другом, используя общий язык.

Шаги для формирования практического контента. Начните создавать библиотеку, включая в нее каждый малейший фрагмент контента, размещаемого организацией. Вы можете многое узнать об их ценностях и, возможно, найдете существующие пробелы, научившись понимать их подход к созданию контента. Здесь вы ищете способы определения того, как они используют контент, чтобы сообщить о чем-то важном. Вы также ищете пробелы, замечая, какие типы контента отсутствуют.

Добивается ли компания с помощью контента повышения осведомленности, доверия и участия или же использует его лишь во время попытки осуществить продажу? Станьте клиентом и посмотрите, как организация использует контент при продажах и последующих шагах. Как выглядят и звучат их ответы на запросы, присылаемые по электронной почте? Можно ли поделиться их контентом с другими?

Шаги для обеспечения присутствия. Обеспечьте такую активность в социальных сетях и активность рекомендателей, соберите столько примеров рекламы и контента, установите столько связей с общественностью, сколько сможете. Подпишитесь на рассылку по электронной почте. Участвуйте в конкурсах социальных медиа и опросах.

Посылает ли компания четкое и интегрированное сообщение? Встречаются ли несостыковки? Соответствует ли маркетинг компании проведенным вами исследованиям культуры?

Шаги для установления взаимодействия. Ваша задача – построить карту, используя концепцию песочных часов, из всех способов, с помощью которых – как вы выяснили – организация работает с потенциальными и существующими клиентами. Самый простой подход – создать таблицу, а затем добавить в нее все методы, при помощи которых формируется осведомленность потенциального клиента и завоевывается его доверие. Попробуйте наметить их процессы продаж и обслуживания клиентов. Опять же, проверьте, можете ли вы стать клиентом или членом сообщества путем приобретения товара, подписки и/или, по возможности, участия в мероприятиях.

 

Независимо от того, что вы продаете, понимание пробелов, обнаруженных в результате маркетингового исследования, откроет вам величайшие возможности.