Тонкости договорных отношений

 

Как правильно заключить договор подряда? Все должно начинаться с конспектирования, то есть вы берете бумагу и подробно расписываете все пункты должностных обязанностей вашего нового сотрудника.

Далее вы идете к юристу и просите его подготовить гражданский договор. Вы должны сказать юристу, что хотите, чтобы все эти пункты обязательно были прописаны. Сначала они будут отражены в вашем гражданском договоре, потом – в трудовом (с теми, кто работает долго, выгоднее заключать трудовой договор).

Возможно, юрист скажет, что этот документ не составляется так, как вам необходимо, что это как минимум неправильно.

Тогда задайте юристу всего один вопрос: «Написать то, что мне нужно, в моем договоре противоречит нормам закона или нет?» Вы наверняка услышите от него отрицательный ответ.

Итак, ваши требования не противозаконны. Значит, задача юриста – составить договор в полном соответствии с вашими пожеланиями. Все должно быть так, потому что это вам нужно.

«Зачем давать в должностных инструкциях практически пошаговое руководство к действию сотрудника?» – спросите вы.

Допустим, человек идет с договором куда‑то на вас жаловаться, и вам приходится доказывать его должностные инструкции. Если же они прописаны в договоре, это железный аргумент в споре.

И благодаря тому, что служебные обязанности полностью прописаны в договоре, если сотрудник действует не по инструкции, например опоздал, не выполнил нужное количество звонков, своевременно не подготовил предложения и т. д., вы имеете право взять с него объяснительную записку.

А когда он обращается в суд с заявлением, вы говорите:

 

«Да‑да, я тоже хотел подать в суд. У меня на этого сотрудника 28 служебных записок, подтверждающих, что он постоянно нарушает служебные обязанности и уже три дня не выходит на работу. При этом звонит, угрожает и требует зарплату. Давайте попробуем разобраться, кто из нас прав».

 

После этого человек, который у вас работал, как правило, забирает свое заявление и отказывается выяснять отношения в суде. Итак, вы можете сами проанализировать ситуации и прийти к единственно правильному решению: все, что прописано в договоре, работает на вас.

Именно поэтому в нем важно прописать конечные результаты деятельности. Не просто внести пункт, что ваш сотрудник должен звонить, а отметить, что в его ежедневные обязанности входит, допустим, 50 звонков и 10 отправленных коммерческих предложений. Только в этом случае работа будет действительно эффективной.

 

Заключаем договор

 

Теперь заключение договора. Этого почти никто не делает. Обычно работодатели отдают свой договор соискателю. И с ним происходит то же, что и с объявлениями в Интернете, – его никто не читает.

Процесс заключения договора должен быть сродни ритуалу. Нужно сесть вместе с работником и пройтись по каждому пункту договора. При этом важно после каждой позиции услышать от будущего сотрудника:

 

«Это мне понятно», «Согласен», «Принимаю эти условия работы» и т. п.

 

Это своего рода присяга сотрудника – что он делает, как делает, за что и какие деньги получает, где какие штрафные санкции и т. д.

Только после того, как вы вместе разобрали весь текст, необходимо задать вопрос претенденту:

 

«Ты готов здесь работать?» И если человек дает утвердительный ответ, можно переходить к подписанию договора.

 

Это необходимо для того, чтобы сотрудник впоследствии не говорил вам, что не знал требований компании. Тем самым вы практически снимаете вопросы дисциплины и правомерности наказаний.

Ваша заключительная беседа – это мотивация к дисциплине и выполнению обязанностей, под которыми стоит подпись.

 

Мотивация и удержание персонала

 

Решаем проблемы

 

Комплексное мотивирование

 

Как происходит правильное рекрутирование и какова его четкая структура, прописано в этой книге. Правильным рекрутингом вы уже смогли решить массу проблем, связанных с подбором кадров. При этом вы дали своему персоналу верные установки относительно дисциплины.

Однако в процессе работы с коллективом перед руководителями часто встают проблемы по удержанию и мотивации людей на достижение необходимых результатов.

Каждый бизнесмен хочет, чтобы его сотрудники делали как можно больше личных продаж, болели за компанию, упорно шли к поставленной цели и старались принести бизнесу максимальную выгоду.

Но зачастую можно наблюдать равнодушие сотрудников к проблемам компании, в которой они работают, и к тому, что именно делают. Люди работают спустя рукава и ждут, когда в конце месяца дадут обещанную зарплату.

Если вам знакома такая ситуация и вы узнали в ком‑то из своих сотрудников таких безразличных амеб, вам необходимо в корне пересмотреть свою политику мотивирования персонала.

Информация, представленная в этой книге, поможет вам сделать так, чтобы работники приносили прибыль, а не головную боль, чтобы они вам верили и захотели вместе с вами достичь поставленных целей. А добиться этого можно путем грамотного мотивирования сотрудников, при этом используя минимальное количество средств.

Мотивирование может быть как денежным, так и неденежным. Естественно, большинство руководителей стремятся увеличить прибыль с наименьшими затратами. В этом случае вам больше подойдет неденежная мотивация.

Неденежная мотивация интересна еще и тем, что порой действует гораздо сильнее и эффективнее в вопросах, касающихся идеологии компании. С помощью нее можно не только сэкономить уйму времени и денег, но еще и замотивировать сотрудников на совершение поступков, ведущих к увеличению личных продаж и прибыли компании в целом.

Однако и финансовая сторона вопроса имеет для сотрудника большое значение. Поэтому денежная мотивация часто становится приоритетной. Ведь нельзя представить себе работу без окладов, премий, призов, процентов и подарков.

Но комплексное использование разной мотивации даст гораздо больший эффект. Грамотная мотивация персонала способна не только увеличить объемы продаж, а значит, и вашу прибыль, но и расширить ваш бизнес, способствовать открытию новых филиалов компании.

 

Один мотиватор не рулит

 

Итак, мы выяснили, что для качественного исполнения поставленных задач вашим подчиненным необходимо внешнее мотивирование. При этом вы должны понимать, что один мотиватор не работает.

Нужно использовать комплекс мотиваторов. Оказывать влияние на сотрудников необходимо с разных сторон.

Здесь следует учитывать и то, что ваш персонал состоит из разных людей и один мотиватор может действовать на каждого по‑разному. Важно это помнить и понимать.

Если с конкретным сотрудником у вас прокатила какая‑то фишка в мотивации и вы хотите клонировать ее на всех, будьте готовы к тому, что это не принесет ожидаемого результата.

На близкий тип людей она, скорее всего, подействует так же, но не совсем. Это не математика, где два плюс два в сумме всегда четыре.

Воздействие мотиваторов нельзя предопределить на 100 %, поэтому крайне важно учитывать, что все люди разные и по‑разному воспринимают ту или иную информацию.

Очень важно понимать, что даже один и тот же человек, которого вы мотивируете, со временем меняется в лучшую или худшую сторону. Люди испытывают воздействие окружающей среды, в том числе, кстати, и ваше воздействие, поэтому нужно быть готовым к тому, что мотиватор, который работал вчера, сегодня даст осечку.

 

Производительность 1 % из 100 %

 

Мы переходим к рассмотрению вопросов мотивации персонала. Но прежде необходимо, чтобы каждый руководитель четко осознал, с какой категорией людей он работает. Нужно понимать, что 9 человек из 10 (это в лучшем случае, порой 99 из 100) не будут делать то, что говорят. Большинство планируют что‑то сделать и заявляют вам об этом, но реально делают единицы.

Поэтому если вы хотите научиться мотивировать своих сотрудников, вам нужно запомнить важнейшее правило, основанное на том, что девять человек будут говорить и лишь один – делать то, что говорит. Таким образом, правило звучит следующим образом: «Никогда не верьте словам, верьте только делам».

Наверняка вы знаете, что существует внутренняя и внешняя мотивация. Внутренняя мотивация – это когда человек захотел чего‑то и, не прибегая к хитростям и дополнительным стимулам, сам все сделал и достиг результата.

Внешняя мотивация – это когда человек сам захотел, но достиг результата лишь при определенной мотивации, с помощью внешних факторов воздействия. Если кого‑то мотивируете вы, это тоже воздействие извне.

Но факт остается фактом: 9 человек из 10 никогда в жизни не воспользуются внутренней мотивацией, несмотря на то что есть много теоретических работ, которые рассказывают, что каждый человек сильный и многое может. Это все «вода». Повсеместно работает закон: внутренней мотивации почти ни у кого нет, она работает в исключительных случаях.

Выходит, внутренней мотивацией можно пренебречь? Да! Поскольку она настолько редко встречается у людей, что для достижения целей и мотивации своих подчиненных ею следует пренебречь.

Если же вы будете думать о том, что ваша задача – только показать и рассказать сотруднику, а он сам побежит делать то, что надо, вы не достигнете результата. Ваши подчиненные сами никуда не побегут!

Здесь нужны мотиваторы – определенные внешние действия, то есть ваши действия в отношении других. Они должны быть направлены на ваш персонал с целью повысить конкретные результаты.

 

Обстановка и мотивируемый

 

 

Представьте себе большой круг, внутри которого круг поменьше, а в центре – жирный крестик. Представили? Большой внешний круг – это обстановка, круг поменьше – мотиваторы, а жирный крестик – ваша цель.

 

Мотиваторы, которые вы собираетесь использовать для стимулирования работы сотрудников, будут действовать только в пределах текущей обстановки. Это то же самое, как мазать лыжи при температуре 0 градусов мазью, рассчитанной на –30 °C. Она не будет действовать. В данном примере обстановка – это температура.

На что влияет обстановка и что нужно сделать для ее улучшения? Вы должны создавать эту обстановку визуально, с помощью звуков и запахов.

Пусть человек погрузится в лавину ощущений от царящей в компании атмосферы, пусть он ее увидит, услышит, пощупает, ощутит ее запах, почувствует вкус, поймет ее формы (даже если это формы секретарши – она тоже влияет на обстановку в компании).

Ваша задача – заполнить абсолютно все органы чувств сотрудника этой обстановкой, чтобы в конечном итоге он захотел получить то, что является для вас целью, чтобы он захотел идти за вами. То есть вы должны создать обстановку, необходимую для веры и желания сотрудника.