Подавление собственного «я» и умение ладить

Иногда важно уметь бороться, быть жестким, заставить соперника за­платить за то, что он поступает вопреки вашей воле. Иногда важно уметь создавать союзы, дружеские сообщества и ладить с другими. Люди, умеющие взять в свои руки огромную власть, часто, кажется, обладают особым умением настраивать свое поведение в соответствии с требова­ниями обстановки. Когда нужно было, Росс Джонсон из компании RJR Nabisco умел снискать расположение начальства, когда надо — вступить в борьбу с ними же и убрать с дороги. Роберт Мозес мог противосто­ять Лагуардиа, но всегда был почтительным подчиненным губернатора Эла Смита — единственного политика, которого он никогда не называл по имени. В вопросах сотрудничества с людьми, умения создавать сою­зы и формировать круг приверженцев проблема заключается в том, что иногда нам мешает наше собственное «я». Поэтому последнее качество, которое я определяю как источник власти, — это способность подавить собственное «я» для того, чтобы чего-то добиться. Некоторым образом это качество связано с гибкостью, поскольку оно влечет за собой умение обменять необходимость поступиться сегодня на более крепкую власть и ресурсы в будущем.

В компании CBS Фрэнк Стэнтон со знанием дела управлял своими отношениями не только с Уильямом Пэйли, но и с другими старшими руководителями. Стэнтон был непревзойден в умении получать и ис­пользовать власть, не помыкая при этом подчиненными.

«Стэнтон предоставлял своим старшим руководителям собственные столовые и места на заседании совета CBS, чтобы повысить их авторитет в глазах окружа­ющих. Он разработал щедрые программы поощрения, чтобы стимулировать их работать как можно эффективнее... Когда CBS столкнулась с забастовкой проф­союза, Стэнтон обеспечивал пикетчиков кофе; после окончания забастовки он организовал оплату сверхурочной работы сотрудникам, замещавшим басту­ющих коллег на рабочем месте» [44].

Расчетливость Стэнтона снискала ему лояльность и поддержку всей корпорации. Он сумел добиться этого, поскольку не беспокоился о том, что, заботясь о репутации других, мог подорвать собственную. Он был достаточно уверен в себе, чтобы чуточку поступиться собственным вы­соким положением и поспособствовать повышению авторитета кого-то другого в организации, — а тот, благодарный, потом навеки прикипал к Стэнтону.

Умение подавить собственное эго, чтобы добиться поддержки, — важный источник власти. Два диаметрально противоположных примера способности заручаться поддержкой, обращаясь с окружающими на рав­ных, — Джордж Шульц и Каспер Вайнбергер, руководители компании Bechtel Corporation.

Джордж Шульц пришел в Bechtel как руководитель металлодобы­вающего подразделения в 1974 году после неожиданной смерти Рафаэля Дормана, блестящего и находящегося на хорошем счету руководителя компании. Шульц был человеком со стороны, и его назначение наруши­ло давнюю традицию компании. «Как в армии, руководители компании Bechtel сами прокладывали себе дорогу вверх по корпоративной лестни­це, старательно преодолевая ступеньку за ступенькой» [45]. Шульц был не только чужим, но и не имел инженерного образования —• в компании, которая этим зарабатывала. Он пришел в Bechtel с должности секрета­ря казначейства, и за его спиной была длинная и выдающаяся карьера в правительстве и академии, тем не менее он был аутсайдером. Ему нуж­но было заложить основу своей власти и сделать это быстро.

 Шульц решил повременить с мыслями о статусе и власти в компании и завоевать поддержку коллектива. Его вид не отпугивал людей, и он по­долгу беседовал с сотрудниками, включая секретарей, мелких клерков со всеми, кто его окружал. Он «набрал больше очков, символично умаляя собственный статус, например, используя в качестве служебного автомо­биля Oldsmobile вместо полагающегося ему Cadillac» [46]. Он прослушал ускоренный курс, преподаваемый старшими инженерами подразделе­ния компании. Он с юмором воспринимал, когда над ним подшучивали или дразнили.

«Джордж Шульц все сделал правильно,—отмечал Билл Слуссер, главный юрист компании. — Был себе простой парень, работавший секретарем казначейства и занимавший должность в Стэнфорде. Он бросился в окопы и доказал, чего стоит, кучке инженеров. Сам факт, что он сделал это, что это доставляло ему удовольствие и он делал это с таким рвением, — все это впечатлило окружа­ющих» [47].

Шульц оказался очень полезен в работе с зарубежными клиента­ми, контактами компании Bechtel в Вашингтоне и деловыми партне­рами в США. Через год Шульц стал президентом корпорации Bechtel Corporation. Своим успехом он в большой мере был обязан тем, что ор­ганизация его приняла, а также его последовательности в умении при­влекать к работе людей со стороны и заставлять их реаяизовывать по­ставленные им планы.

Всего через шесть недель после того, как Джордж Шульц стал пре­зидентом компании, бывший секретарь по вопросам здравоохранения, образования и социального обеспечения Каспер Вайнбергер пришел в Bechtel в качестве главного консультанта. Несмотря на то что оба они работали в команде президента Никсона, Шульц и Вайнбергер не были близко знакомы, и Вайнбергера глубоко возмущало влияние Шульца в управлении компанией. Перед Вайнбергером остро встали две пробле­мы. Во-первых, он занял место Билла Слуссера, одного из наиболее лю­бимых коллективом руководителя. Во-вторых, он появился в компании в не слишком благоприятное время. «Став вторым по счету человеком, пришедшим за год в тесно сбитую команду компании Bechtel со стороны, он оказался в центре недовольства, начавшего назревать еще со времени появления Шульца» [48].

Властный и надменный стиль общения Вайнбергера еще более уст. бил эти проблемы.

«Там, где Шульц проявлял себя как мягкий, приветливый и открытый менед­жер, Вайнбергер многим казался расчетливым и недружелюбным. В общении с подчиненными Вайнбергер... казалось, экономил время, не желая тратить его на простых смертных. Его агрессивность... не вызывала одобрения коллектива, тем более что его главной задачей было обеспечение поддержки и юридиче­ского контроля руководителям подразделений» [49].

Он нанял целую команду юристов, чтобы улучшить работу внешне­го консультанта компании Bechtel, работавшего в ней уже более 40 лет. Чтобы ужесточить дисциплину в юридическом департаменте компании, он нанял еще одного специалиста со стороны, Вирджинию Дункан, ко­торая во многом повторяла его манеру работы. «Она управляла департа­ментом, как мясной лавкой, — жаловался один из экспертов Bechtel. - Можно было смело занимать очередь на увольнение» [50]. Когда юристы компании начали массово покидать Bechtel, Вайнбергер стал еще быстрее терять поддержку в компании. Страстно желая вернуться в Вашинг­тон и имея мало друзей и сторонников в Bechtel, Вайнбергер ухватился за возможность занять пост секретаря по обороне в администрации Рей­гана в 1980 году.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Шесть личностных качеств, рассмотренных нами в этой главе, конечно, не исчерпывает список источников власти в организациях. Тем не ме­нее, рассуждая о чертах характера, наделяющих людей властью, важ­но помнить, что любой организации свойственны взаимозависимости, и часто они становятся ареной для конкурентной борьбы и конфликтов как между личностями, так и между подразделениями. По этой причине логично предположить, что качества, связанные с умением аккумули­ровать поддержку и союзников, например чуткость, гибкость и способ­ность подавить при необходимости собственное «я», — очень важные ис­точники власти. Аналогично качества, связанные с умением выживать в конкурентной борьбе, — концентрация, энергичность, выносливость и готовность вступать в конфликты — стоят не на последнем месте в про­цессе достижения вершины власти.

Оценка личностных качеств как источников власти предполагает, в частности, ответ на вопрос, в какой мере они способствуют решению двух ключевых задач, стоящих перед желающими заполучить власть в организациях: заручиться поддержкой коллег и одержать верх в конку­рентной борьбе. По мере развития среды и изменения культурных норм качества, необходимые для завоевания поддержки и успешного конку­рирования, тоже будут меняться. Но в большинстве стран и ситуаций, по крайней мере на данный момент, именно перечисленные качества ка­жутся нам наиболее важными источниками личной власти.

 

ПОЛИТИЧЕСКИЙ язык

Я не без оснований верю, что ни один читатель этой книги, прожива­ющий в США, никогда больше не столкнется с повышением налогов. Нас может ждать «повышение дохода», снижение или отмена «налоговых льгот» (например, вычетов процентов по закладным, расходов на меди­цинское страхование и т. д.) или, в лучшем случае, мы можем снова пере­жить прелести «справедливого налогового обложения». Герберт Стейн составил занимательный список размеров роста налогов во время прав­ления Рейгана, однако примечательно, что ни разу увеличение налогов не было названо прямо и открыто своим именем.

Акт о справедливом налоговом обложении и фискальной ответ­ственности, 1982 — 55,7 млрд долларов.

Поправки к акту о социальной защите, 1983 — 30,9 млрд долларов.

Акт о согласовании бюджета, 1987 — 13,9 млрд долларов.

Акт о налоговой реформе 1986 — 24,4 млрд долларов. [7].

На кого может распространяться действие Акта о справедливом на­логовом обложении и фискальной ответственности? Наверное, на каж­дого из нас, и однажды мы увидим, сколько денег потянут из наших карманов эти громкие слова. Как мог Рейган сделать все это и сохранить имидж финансового консерватора?

«Рейган сохранил свой титул чемпиона мира по борьбе с налогами, несмотря на все налоговые повышения, имевшие место за время его правления... Урок для политиков: налоги повышать можно, если утверждать при этом, что не по­вышаете их» [8].

Язык — мощный инструмент социального влияния, а политический язык часто жизненно необходим для использования власти в организа­циях любого типа. Мы воспринимаем вещи в соответствии с тем, как они описываются в разговоре или дебатах. Моррис писал: «Влияние на дру­гих при помощи языка — самый утонченный и мощный способ контроля поведения этих людей для собственной выгоды» [9].

Еще один классический пример использования политического язы­ка в национальной политике США — налог на сверхприбыль, принятый в конце правления администрации Картера — после начала налоговых протестов в Калифорнии и как раз накануне избрания Рейгана президен­том с его программой, обещающей  уменьшить налоги и правительство. Этот налог, запланированный размер которого во время его принятия должен был за десять лет вырасти до 227 млрд долларов в год, был вве­ден для того, чтобы удержать некоторые привилегии, получаемые амери­канскими нефтяными компаниями в период, когда цена отечественной нефти не контролировалась и выросла до цены мирового рынка. Налог, однако, не рассчитывался на основе прибыли нефтяных компаний, опре­деляемой обычным вычитанием расходов из доходов. Это был скорее на­лог на продажу или акциз, основанный на цене нефти. Вот почему в по­следнее время все чаще поднимается вопрос о его отмене: цены на нефть настолько упали, что стали ниже того уровня, начисление налогов на ко­торый прибыльно государству. Несмотря на то что все еще ведутся дис­куссии среди экономистов о том, ложатся ли на плечи потребителя на­логи на корпоративную прибыль, большая часть специалистов согласна с тем, что в зависимости от оценки эластичности спроса и потребления, акцизный сбор сильно ударяет по карману потребителя. Как в таком случае мог пройти закон, взваливший на плечи потре­бителей нефти и нефтепродуктов налог на сумму в 227 млрд долларов? Конечно же, такой налог нельзя было называть акцизным сбором, на­логом на продажу нефти или даже «налогом на трудно заработанную прибыль». Успешное принятие закона об этом налоге во многом зависе­ло от того, как его назовут, этот налог на сверхприбыли. В обществе, где опросы общественного мнения явно свидетельствуют о том, что населе­ние не понимает роли прибыли в экономической системе, налог на сверх­прибыль выглядит вообще одиозно. «Сверхприбыль» определяется как «неожиданное внезапное получение прибыли или пользы» [10], а как мог кто-то возражать против обложения налогом чего-то, не входящего в список основных потребностей человека? Конечно, многие прекрасно понимали, что это вовсе не простой налог на прибыль. Wall Street Journal во многих материалах обращала внимание на прицельность природы на­логов. Но если что угодно достаточно долго и часто называть «налогом на сверхприбыль», скрытый смысл этого названия начинает оказывать эмоциональное влияние, если не интеллектуальное, и эффект этот очень значимый.

Язык — очень важный инструмент влияния, и руководители органи­зации должны эффективно его использовать. Неудивительно, что мно­гие авторы отмечали важность использования символов и политическо­го языка для решения управленческих задач. Карл Уэйк писал:

«Работа менеджера может рассматриваться как управление мифами, образа­ми, символами и категориями. Сама итоговая строка годовой прибыли компа­нии — не более чем миф... И поскольку менеджеры так часто торгуют именно образами, им больше подходит роль проповедников, чем бухгалтеров» [11].

Том Питере доказывал, что символы — это сама суть поведения менед­жера. В конце концов, руководителям не приходится синтезировать хими­ческие вещества или управлять автопогрузчиками, они работают с сим­волами [12]. Никон говорил: «Руководитель в большей мере имеет дело с символами, образами и оживлением идеи, которая движет историю» [13]. Рассуждая в своих работах об искусстве руководить, Лоу Понди отмечал, что одна из самых важных задача руководителя — «наклеивать ярлыки» на рабочие задачи и наполнять их смыслом для членов организации.

«...Эффективность руководителя состоит в его способности делать задачу осмысленной для тех, кто будет ее выполнять... давать другим ощущение по­нимания того, что они делают, и особенно доносить это до них так, чтобы они могли обсуждать значение их собственного поведения... Эта двойная способ­ность придавать вещам смысл и транслировать их на языке, понятном многим, дает обладающему ею человеку невероятную власть» [14).

 

Один из важнейших вопросов, затронутых нашей дискуссией о сим­воличности действий и политическом языке, касается оценки предла­гаемых действий или выбора при помощи фактического, рационального анализа. Большинство из нас верит, что нам оказывают огромную услугу, возвращая нам наши же предложения после применения к ним количе­ственного анализа. Просматривая упомянутую мной кассету с записью того, как British Steel принимала важное решение о капитальных инве­стициях, руководители и студенты замечают, что руководитель проекта, похоже, никогда не использует никаких цифр, а, наоборот, полагается на многообразие эмоциональных обращений и техники межличностного влияния. Тем не менее бывают ситуации, когда целесообразнее действо­вать именно так. Особенно если вызываемые эмоции сильны, а проект или, по крайней мере, решение, которое организации непременно необ­ходимо принять в рамках проекта, может быть завершено быстро, су­ществует множество преимуществ использования символов, а не цифр. С цифрами всегда можно спорить. Если предлагаемые вами цифры под­лежат сомнению, можно всегда оспорить, чьи расчеты точнее. Проблема в том, что пока это будет происходить, проект будет терять время и им­пульс. Легче спорить с цифрами, чем с эмоциями, и это одна из причин того, чтобы использовать только символы или символы вместе с ана­лизом.

Когда Time Inc. рассматривала вопрос о запуске журнала TV-Cable Week, люди, включенные в команду проекта, чувствовали, что должны найти способ объяснить, кратко и доходчиво, что это за проект с точки зрения рыночного потенциала. Готовясь к главной презентации перед самым высокопоставленным руководством корпорации, они решили ис­пользовать простой способ представить проект. Один из пятерых членов команды, обладатель степени МВА Гарвардского университета, предло­жил: «Почему бы не использовать деловую игру, в которую мы играли в бизнес-школе — "Если бы вы могли сказать всего одну вещь?"» [15]. Тогда:

"...Один из членов группы... никто уже не вспомнит, кто именно... нарисовал две линии на листке бумаги для заметок и в мгновенье ока предложил дело це­ной в сто миллионов долларов. Он провел вертикальную линию, затем пересек ее горизонтальной...

 

«По правую сторону вертикальной линии был "свободный рынок" на котором журналы находили свою аудиторию традиционными способами, как, к примеру, продажи с раскладок... По левую сторону был рынок журналов, продаваемых при помощи операторов кабельной связи. Над горизонтальной линией были еженедельники, под ней — журналы, выходящие раз в месяц. Потом он указал на четвертый сегмент, еженедельные журналы, продаваемые через компании кабельного телевидения, — рынок, на котором вообще не было конкуренции. Огромный пустой сегмент... Самая эффектная служебная записка — без едино­го слова, просто две перекрещенных линии на листе бумаги» [16].

Сложно преувеличить, как важно было найти простую форму презен­тации концепции журнала. Она использовалась на собраниях директоров и исполнительного комитета корпорации, и умение представить концеп­цию символически стало мощным рычагом, двигавшим проект. Конеч­но, никто в компании не задал очевидного вопроса: «Если не занят один единственный квадрат, в чем причина? Может, он коммерчески невыго­ден?» (что в итоге и оказалось правдой, по крайней мере, на тот момент).

Практически в то же время на другом конце континента в другой корпорации тоже демонстрировалась важность и власть языка. Осень 1983 года была сложным временем для Apple Computers. В конце сентя­бря статья с обложки Business Week назвала компанию IBM победителем в войне производителей персональных компьютеров. Модель Apple III провалилась, Lisa раскупалась плохо, и даже продажи Apple II уменьши­лись. IBM же выпустила модель Peanut, известную как PCjr. Специалисты по продажам были в панике, боевой дух компании упал. В компьютер­ных продажах «прогнозы становятся самореализующимися, поскольку потеря доверия означает снижение продаж, а снижение продаж означает потери, а потери — снижение доверия и так до бесконечности, пока весь бизнес по спирали не скатится в пропасть» [17]. На осеннем заседании специалистов по продажам очень важным вопросом стала мотивация менеджеров по продажам и независимых дистрибьюторов:

«Джобе и Мюррей расположившись на полу в холле, писали речь, которую Джоб- су предстояло произнести... Macintosh был искусственным устройством из си­ликона и металла, разработанным для того, чтобы манипулировать электронами строго в соответствии с законами логики; но это устройство превзошло законы логики, и в этом была фишка. Это не был «инструмент для повышения произво­дительности труда» — это была машина, освобождавшая человеческий дух... Это был мистический опыт. Все, что вам нужно было, чтобы использовать ее, все, что вам нужно было, чтобы отвечать ей, — это была ваша собственная интуиция. А чтобы продать ее, Джобсу нужно было всего лишь сыграть на эмоциях» [18].

Речь Джобса, произнесенная на ежегодном собрании в январе 1984 года, когда был представлен Macintosh, акцентировала внимание на ошибках IBM — компания не приобретала прав на ксерографию и не относилась серьезно ни к мини-компьютерам, ни к персональным компьютерам. Затем Джобе обратился к теме трудного времени, насту­пившего для индустрии персональных компьютеров, и тому факту, что IBM хотела получить все:

«"Будет ли доминировать IBM на протяжении всей информационной эры? — воскликнул он наконец. — Был ли прав Джордж Оруэлл?" "Нет!" — закричали ему в ответ... И как только они выкрикнули это "нет", прямо с потолка опустился огромный экран. В шестидесятисекундном мини-ролике разворачивалась на­стоящая драма... В тот миг преобразовалась вся конференция по продажам — дух пораженчества был изгнан, а его место заняла настоящая эйфория» [19].

После такого мастерского использования символичного менеджмен­та на конференции по продажам и ежегодном заседании в Купертино рыночная позиция компании не изменилась, ее технологии и банковские счета остались прежними. Изменилась сама организация и то, как ее воспринимали сотрудники (и конкуренты, и потенциальные клиенты). И все. Но этого оказалось достаточно.

Искусное использование языка как инструмента власти щедро возна­граждается в организациях. Если ваши предложения будут «свежими», «емкими» и «продвинутыми», альтернативные им решения — «беспоря­дочными» и «неуверенными», это практически наверняка гарантирует успех тому, что предлагаете вы. Кроме того, язык часто используется для того, чтобы облегчить некоторые болезненные и трудные преобразова­ния в организациях. В Стэнфорде в 1990 году у нас не было администра­тивных сокращений и увольнений, а скорее «кадровые перестановки». В крупной медицинской организации не может быть ошибок или не­брежности, а только несчастные случаи с возмещением.

Мастером использования символов и языка для сглаживания не­приятных ситуаций и мотивации окружающих был Линдон Джонсон. Как секретарь конгрессмена Клеберга, он имел двух ассистентов, одним из которых был Джин Латимер. Латимер стремился в Вашингтон, чтобы быть поближе к своей невесте, но график работы под началом у Джонсона оставлял мало времени на романы. «Чтобы встречаться с ней, Джонсон от­пускал его из офиса лишь по воскресеньям после трех часов —■ и все» [20]. Джонсон очень мало платил ассистентам, поскольку сэкономленные на них деньги мог положить в собственный карман. Но в момент, когда Латимер, казалось, готов был сдаться, Джонсон понял, как успокоить его символичным жестом:

«Он сочувственно выслушал меня... потом сказал, что долго думал, как возна­градить мою прекрасную работу, и наконец заявил, что я заслужил, чтобы мое имя было выгравировано на табличке перед кабинетом как помощника секре­таря. Он так расписывал престижность и славу этого шага, что мысленно я уже видел эту табличку на дверях» [21].

Использование небольших символических вознаграждений для того, чтобы люди почувствовали себя увереннее в своей работе и в том, чем за­нимается организация в целом, вещь довольно обычная и часто достаточ­но успешная, подобно усилиям Джонсона, направленным на удержание Латимера, который так и остался при нем практически на всю жизнь.

Политический язык работает отчасти тем, что «привлекает внимание группы людей со схожими интересами к казавшимся спорными аспек­там их ситуации, которые оказываются вполне соответствующими об­щим интересам» [22]. Политический язык эффективен потому, что людей часто судят по их намерениям, по символам того, что они намереваются сделать, а не по реальным их делам. Джордж Гэллап отмечал, что «люди склонны судить человека по его целям, по тому, что он пытается сделать, а не обязательно по тому, что он делает или в чем преуспел» [23]

Язык — настолько сильный инструмент влияния, что я часто реко­мендую людям диагностировать язык в собственных организациях. Это может многое рассказать им о том, какого мнения организация о себе и собственной деятельности. Как следствие, язык может быть мощным прогнозистом поведения.

Один из самых интересных способов диагностики — это язык место­имений, используемый в организации. Есть организации «я» и «меня», и организации «мы» и «нас». Есть также организации и подразделения, в которых другие сотрудники и подразделения компании называются не иначе, как «они» и «их». Этот язык способен не только сказать многое об организационной культуре и климате, но и сам может стать сильным инструментом влияния.

Вспомните случай с разделением крупной кливлендской фирмы Jones, Day, Reavis and Porgue (JDR&P). Значительная часть офиса ком­пании в Вашингтоне откололась тогда, когда управляющий партнер компании Алан Холмс предпринял попытку убрать из Вашингтонско­го офиса Элдона Кроуэлла и его группу по работе с правительствен­ными контрактами. События, последовавшие за тем, как Кроуэллу со­общили о том, что ему придется выйти из фирмы, имеют множество интересных аспектов, но использование языка — наиболее поучитель­ный из них. И группа Холмса, и группа Кроуэлла распространили сре­ди коллег служебные записки, пытаясь склонить их на свою сторону и заручиться их поддержкой. Партнеры по фирме могли либо остать­ся в ней, либо перейти в новую — Crowell and Moring. Мне удалось достать копии обоих меморандумов, и скажу вам разница в том, как в них использован язык, разительна. Не забывайте, что написаны они были в контексте завоевания лояльности и поддержки со стороны вы­сокообразованных профессионалов компании, продающей профессио­нальные услуги.

Меморандум группы Холмса, или Кливлендской группы, был адресо­ван «Партнерам в Вашингтоне» и начинался следующими словами:

«Прилагаем копию меморандума, направленного нами сегодня утром членам вашингтонского исполнительного комитета. Многие из нас... планируют про­вести большую часть сегодняшнего дня в вашингтонском офисе, и мы будем рады диалогу с любым, кто захочет обсудить дальнейшую национальную про­грамму нашей компании».

Следующая страница, озаглавленная «Партнерам JDR&P», содержала такой текст:

«На собрании партнеров фирмы в Кливленде... я докладывал об имевших ме­сто спорах... С того времени я отсутствовал, но просил вас... обдумать за вре­мя моего отсутствия все аспекты поднятой проблемы. Сейчас я располагаю мнениями всех сторон... и верю, что наступил подходящий момент для того, чтобы дать мою собственную оценку ситуации. Я уверен, что большинство на­ших партнеров осознают драматичность перемен в природе и характере спро­са на юридические услуги... Те корпоративные юридические фирмы, которые не могут в полном объеме предоставлять традиционные юридические услуги, не смогут, на мой взгляд, благополучно пережить изменения, происходящие в современной корпоративной практике. Только те крупные компании, которые благодаря собственной способности реагировать на то, что я бы назвал тран- закционной основой... будут процветать в будущем».

В англоязычном оригинале меморандума личное местоимение «я» используется несколько раз на первой его странице (шесть раз в первом абзаце и девять раз в абзаце, начинающемся на первой странице и закан­чивающемся на второй). Можете догадаться, какой стиль управления был принят в этой компании — избираемым исполнительным комитетом или единоличным руководителем при наличии формальных исполни­тельных директоров? Ответ кроется в используемом им языке. Наверное, еще важнее то, какое влияние оказал бы этот язык на вас, будь вы тем самым партнером в Вашингтоне, к которому меморандум был обращен. Почувствовали бы вы, что вам действительно протягивает руку партнер или усмотрели бы в таком обращении авторитарный взгляд на мир юри­спруденции?

Меморандум группы Кроуэла был озаглавлен: «Нашим партнерам в JDR&P» и начинался так:

«За последние три недели члены вашингтонского исполнительного комите­та и большинство партнеров компании, находящихся в Вашингтоне, потрати­ли много времени на обсуждение отношений между вашингтонским офисом компании и остальной фирмой. В центре этих обсуждений были шаги, которые могут быть предприняты для укрепления существующих отношений... и про­движения вперед совместно с нашими друзьями и партнерами... ради до­стижения нашей общей цели — построить лучшую юридическую компанию в США... Наши партнеры в Вашингтоне очень гордятся тем, что связаны одним делом с Jones, Day... Это мнение мы выразили на утренней встрече... Мы также выразили искреннюю надежду на то, что это лишь первая из встреч, которые нам предстоят... Мы были крайне разочарованы решением господина Холмса о том, что Governments Contracts Group несовместима с его концепцией на­циональной компании».

Кливлендский меморандум подписан пятью юристами с указани­ем их имен и Аланом Холмсом во главе подписавшихся. Меморандум группы Кроуэлла подписан «Вашингтонский исполнительный комитет». В нем ни разу не использованы слова «я» или «мой», и он носит характер скорее обращения, чем лекции. Существует много причин, по которым Кроуэлл и его группа так преуспели в стремлении привлечь на свою сто­рону партнеров и компаньонов, но их язык и отношение, выраженное че­рез него, несомненно были самыми важными факторами их успеха. Эти два меморандума — великолепный пример того, как язык может быть ис­пользован для диагностики власти и управленческой структуры, и того, насколько он важен в качестве тактического приема с целью усиления власти и влияния.