Чуткость по отношению к другим

Власть подразумевает использование собственного влияния на других людей; руководство включает в себя способность заставить «группу лю­дей преследовать цели, устанавливаемые руководителем единолично или совместно с его последователями» [17]. Для того чтобы влиять на других, очень важно понимать их, знать об их интересах и отношениях, уметь достучаться до них. Именно это я подразумеваю, говоря о том, как важно быть чутким к другим и уметь читать то, что написано в их сердцах.

202

Подчеркиваю, что быть чутким по отношению к другому человеку не обязательно означает действовать в его интересах, «по дружбе», так сказать. Чуткость—это понимание того, что это за человек, какова его по­зиция в конкретном вопросе, каким образом с ним лучше всего общаться и как на него влиять. Переговорный процесс предполагает создание об­становки, в которой раскрываются именно эти моменты. В литературе, посвященной анализу ведения дискуссий, чаще всего для достижения согласия рекомендуется обсуждать интересы, а не позиции сторон [18]. Другими словами, важно выяснить, чего же на самом деле хочет и тре­бует противоположная сторона и почему она к этому стремится, и тогда, возможно, вы сумеете предложить такие условия, которых ваш визави и не представлял вовсе. Чтобы добиться этого, полезно уметь ставить себя на место другого, примеряя его роль и пытаясь взглянуть на мир его глазами. Это умение часто помогает достичь соглашения тогда, когда существует потенциальная область взаимоприемлемых решений [19].

Джон Гарднер, рассуждая о качествах руководителя, отмечает, что руководители должны уметь понять самых разных клиентов, с которы­ми работают. В основе умения договариваться с людьми лежит социаль­ная восприимчивость — способность точно оценивать готовность или сопротивление последователей, уметь мотивировать и понимать воспри­имчивость [20]. Многие считают, что власть, практикуемая политика­ми, — грубое «выкручивание рук», и доля правды в этом действитель­но есть. Но ведь для того, чтобы «выкручивать руки», надо знать, какую руку выкрутить и как именно это сделать.

Джим Райт был чувствительным к окружающим его людям. Он всег­да был начеку и запоминал все, он знал потребности и слабости коллег, чувствовал, к каким избирателям они прислушивались, и знал, с какой стороны к ним подойти [21]. Не менее чутким был другой спикер кон­гресса США — Тип О'Нейл.

«Успех О'Нейла во многом был основан на его умении понимать человеческие слабости. Когда отношения основаны на взаимной зависимости, без понимания Человеческой сущности и человеческих недостатков далеко не уйдешь... как любил говорить Тип О'Нейл, работа за работу, услуга за услугу. Вы сближаете лю­дей и таким образом получаете нужную вам программу, закон, политоку» [22].

Что касается мира бизнеса, то Фрэнк Стэнтон был человеком, уме­ющим очень чутко чувствовать других, особенно Уильяма Пэйли, с кото­рым он проработал так долго. Стэнтон и Пэйли имели мало общего [23]. Пэйли был человеком непостоянным и часто увольнял подчиненных без предупреждения. Чтобы так долго продержаться в CBS, Стэнтону нужно было понимать Пэйли и уметь управлять им. «Они использовали друг друга в своих целях. Стэнтон стремился получить управление над CBS, а Пэйли хотел, чтобы телекомпанией CBS кто-то руководил, а он лич­но был бы "последней инстанцией"» [24]. И Стэнтон понимал, как важно не угрожать и не ставить под сомнение власть Пэйли на публике, под­держивая в нем полную уверенность в том, что ситуацию контролирует он сам.

 «Несмотря на то что Стэнтон был всего лишь на семь лет моложе Пэйли, в при­сутствии других подчиненных мужчины демонстрировали модель отноше­ний отца с сыном, отмеченную устойчивым сыновним уважением со стороны Стэнтона. На собраниях Стэнтон подавлял собственное "я" никогда не вступая с Пэйли в спор. Со временем он научился выражать противоположную точку зрения, приписывая ее другим... Когда Стэнтон выражал собственное мнение оно должно было соответствовать мнению шефа» [25].

Чуткость по отношению к другим требует практически клиническо­го наблюдения за поведением окружающих. Она предполагает не только способности к самоанализу, но, что более важно, умение анализировать других. Этому не учат в школе или на курсах по менеджменту, за исклю­чением редких случаев. Два преподавателя Стэнфордской школы биз­неса предлагают слушателям нечто подобное. В группах студенты учат­ся тому, как они влияют на окружающих и как ими воспринимаются. Но для большинства из студентов, с которыми мне довелось общаться, цель курса скорее противоположная — лучше понять себя и то, как они влияют на людей. Некоторые самопроизвольно упоминали о желании научиться более эффективно прислушиваться к мнению других или изучать окружающих людей. Чтобы чувствовать людей, человек должен уметь хоть на миг перестать думать о себе и собственных потребностях и убеждениях. Как бы цинично это ни звучало, но чуткость — это умение разделять взгляды других, что крайне важно для того, чтобы получить что-то для себя.

ГИБКОСТЬ

Чуткость по отношению к окружающим ничего не стоит, если не вы не умеет использовать получаемую информацию для того, чтобы соот­ветствующим образом менять свое поведение. Великие продавцы, на­пример, умело расхвалят один и тот же автомобиль как модель класса «люкс» клиенту, для которого важен престиж, и как экономичный вы­бор — надежный и выгодно перепродаваемый — более практичному покупателю. Для политиков гибкость — залог успеха. Чтобы добиться успеха в политике, нужно в первую очередь туда попасть и там удержать­ся, а это порой требует умения подчинить собственную позицию пре­обладающему климату. Как президент Линдон Джонсон демонстрировал готовность защищать гражданские права? Линдон Джонсон, который поддержал Акт об избирательном праве 1965 года и Акт о гражданских правах 1964 года, положившие начало созданию Комиссии по вопросу равных возможностей занятости и запретившие дискриминацию в сфе­ре занятости; который основал Управление по согласованию федераль­ных контрактов; который в 1965 году послал федеральные войска на юг для защиты мирных акций протеста, проводимых активистами защиты гражданских прав, — очень отличался от Линдона Джонсона, который вступил в борьбу за кресло сенатора в 1948 году.

«В 1948 году Техас был сегрегационистким штатом. В тот год президент Гарри Трумэн представил на рассмотрение программу гражданских прав, которая среди прочего предлагала Конгрессу запретить практику линчевания... Во вре­мя предвыборной кампании 1948 года Линдон Джонсон в своей вступительной речи решительно атаковал эту программу. Программа гражданских прав — это фарс и мошенничество, попытка создать полицейское государство", — гово­рил он» [26].

Все одиннадцать лет, проведенные им в конгрессе, Линдон Джонсон, впоследствии утвердивший больше законодательных актов, защища­ющих права негров, женщин и прочих меньшинств, чем любой другой президент, голосовал против любого законодательного акта, поддержи­вающего гражданские права, включая закон о запрете линчевания.

Несмотря на то что порой гибкость имеет отрицательный подтекст, это качество необычайно важно для тех, кто надеется завоевать власть. Оно дает возможность менять курс и принимать новые методы работы, а не намертво цепляться за те, которые не работают. Помимо того, гиб­кость позволяет найти союзников, поскольку так легче изменить подход и примирить разные интересы. Джон Гарднер писал:

«О Кемале Ататюрке, величайшей фигуре в истории Турции, говорили, что он мог быстро и ни на минуту не задумываясь сменить неудачную тактику на дру­гой подход, а если и это не срабатывало, то на третий... Его цели были стабиль­ными, а тактики — гибкими» [27].

В телевизионной передаче о Давиде Рокфеллере Билл Мойерс обра­тился к вопросу гибкости. Рокфеллер, будучи в то время председателем банка Chase Bank, сотрудничал с представителями многих государств, некоторые из них были тоталитарными. Одним из крупнейших клиентов банка был шах Ирана. Именно Рокфеллер договорился о том, чтобы шаху разрешили въезд в США по медицинским показаниям для прохождения лечения после того, как он был вынужден бежать из Ирана.

Это спровоцировало захват американского посольства в Тегеране, в результате которого его сотрудники более года находились в заложни­ках. Мойерса интересовало, как мог Рокфеллер вести дела с человеком, обвиняемым в управлении полицейским государством и применявшим пытки по отношению к своим политическим оппонентам. Рокфеллер на это ответил, что вести дела исключительно с теми людьми, взгляды которых разделяешь, означает «иметь меньше друзей, чем хотелось бы». Для завоевания и использования власти важно иметь связи и союзни­ков. А это требует от человека — в прямом и переносном смысле — иметь дело с самыми разными людьми из совершенно разных политически систем, независимо от их убеждений.

Наглядным примером того, насколько важна гибкость, был кризис, спровоцированный именно ее отсутствием, инцидент, произошедший с Фрэнком Лоренцо в его борьбе с механиками и Чарли Брайеном из Eastern Airlines. Лоренцо и его техасская авиакомпания Air Corporation приобрели Eastern в феврале 1985 года и до момента передачи имущества в 1990 году оказались втянутым в непрекращающуюся войну с механиками, кото­рая вскоре приобрела оттенок личной мести профсоюза и его президента Брайена. В этой борьбе Лоренцо, по-видимому, выпустил из поля зрения свои экономические цели и стал одержим идеей безоговорочной победы.

«Даже наиболее преданные сторонники Лоренцо считали, что он зашел слиш­ком далеко. То, что начиналось как экономический процесс, со временем стало походить скорее на обозленное соперничество. Лоренцо был настолько погло­щен мыслью о том, как победить профсоюзы, что рациональные экономические решения напрочь отбрасывались. Компания Eastern теряла почти миллион дол­ларов в день два года подряд, пока Лоренцо выискивал возможность нанести удар механикам. Экономия же, за которую Лоренцо сражался против них, со­ставляла всего 150 млн долларов в год» [28].

Непреклонность Лоренцо заставила его терпеть убытки в размере 365 млн долларов в год — ради экономии в 150 млн долларов и, очевидно, вызвала крах авиакомпании. Изучая личности политиков — так называемых сторонников макиа­веллизма, исследователи заметили следующее:

«Свойственные им отличительные черты... рассматриваются как последствия хладнокровного отмежевания от всего... Хотя их хладнокровность на самом деле может быть лишь показной, они кажутся достаточно толстокожими, что­бы противостоять соблазнам или опасностям межличностных взаимодействий, которые могут препятствовать достижению их цели... Предполагается, что главный процесс, лежащий в основе хладнокровия таких руководителей, это склонность сосредоточиваться на ясном, рациональном определении ситуа­ции и концентрироваться на выигрышных стратегиях» [29].

Очевидно следующее: гибкость, проистекающая из умения сосредо­точиться на конечной цели и способности оставаться эмоционально от­страненным от ситуации, — очень важное качество, позволяющее людям завоевывать власть. Особенно важна гибкость в ситуациях, когда ей проти­вопоставлена абсолютная несгибаемость со стороны оппонентов. Очевид­но, что отсутствие гибкости в нужный момент может помешать заручиться поддержкой или сменить тактику и подход для достижения поставленных целей. Отвлеченно такое качество, как гибкость, может нравиться не всег­да, но очень часто нам по душе то, чего можно добиться с его помощью.