Энергия и физический запас жизненных сил

В так называемый информационный век логично предположить, что во главе списка личностных качеств, необходимых для завоевания вла­сти и влияния, должны значиться одаренность и интеллект, а не физи­ческие характеристики — сила, энергия и выносливость. Но утверждать так было бы абсолютно несправедливо, поскольку довольно часто при­ходится наблюдать, как выносливость одерживает верх над талантливо­стью. Наблюдая за генеральными менеджерами, Джон Коттер заметил, что многие из них работали от 60 до 65 часов в неделю, то есть не ме­нее 10 часов в день [1]. Способность и готовность изнурительно работать была присуща многим влиятельным личностям. Кристофер Мэтьюз, одно время занимавший пост доверенного лица спикера палаты предста­вителей, а сейчас ведущий политической рубрики и писатель, отмечал, что сенатор Эд Маски умел добиваться своих целей благодаря отчасти именно физическим резервам своего организма:

«Огромная сила Маски проявлялась в том, что он никогда не покидал... помеще­ния, — вспоминает Мэтьюз. — Я хочу сказать, что он никогда не выходил в душ. Он мог прийти в девять утра и работать до часу дня, не покидая кабинета. Кто-то мог проголодаться. Если была возможность сфотографироваться для прессы, сенаторы и конгрессмены выходили, фотографировались и возвращались, бро­сали пару фраз и снова уходили. Маски был всегда на месте. Для этого нужна не­малая сила... Если же вы были голодны, а он нет — тем лучше. Он непременно дожидался часу дня, а если вы хотели идти обедать в двенадцать, прекрасно: оставляйте заместителя и будьте свободны. Он будет работать с вашим замести­телем, посидит до половины второго и таки закончит резолюцию» [2].

Необычайной силой и физической выносливостью обладал и Линдон Джонсон. Женщина, работавшая с ним в офисе конгрессмена Клеберга, утверждала, что он всегда бегал: «Всякий раз, как она видела Линдона Джонсона, направлявшегося в Капитолий, он непременно бежал» [3]. Он приходил на работу раньше всех секретарей Конгресса и не прерывался на обед. Несмотря на то что практически вся работа в Конгрессе пре­кращалась в половине пятого, Джонсон и его помощники часто работали до половины девятого вечера [4]. После того как его первая ассистентка покинула службу, Джонсон взял ассистентами двух молодых, которых он знал еще по Техасу, и стал работать еще более упорно. Их готовность по­долгу засиживаться на работе, расходовать невероятные усилия мотиви­ровалась личным примером самого Джонсона:

«Если они просыпались в пять, то только потому, что их шеф просыпался ровно в пять, и если они взбирались по Капитолийскому холму еще до рассвета, то их шеф был рядом с ними. Пока они были намертво прикованы к печатным ма­шинкам, их шеф был прикован к телефонному аппарату... И часто после того, как они возвращались в свою тесную комнатушку и проваливались в сон, они могли слышать, как их шеф беспокойно ворочался на своей узкой кровати. «Он работал больше, чем кто- либо, — утверждал Латимер. — Его голова работала даже тогда, когда большинство из нас отключались»» [5].

Роберт Мозес упорно работал сам и заставлял работать своих под­чиненных. Он мог покинуть свои апартаменты в Нью-Йорке в шесть утра, чтобы успеть на утренний поезд в Олбани, если он должен был присутствовать там на совещании с губернатором Смитом и его совет- никами. «Когда совещание заканчивалось — последний полуночный по. езд, как правило, уходил задолго до того — Мозес просил у Смита раз- решения воспользоваться служебным автомобилем и водителем... Столь позднее возвращение не мешало ему рано утром снова быть готовым к работе» [6]. Фрэнк Стэнтон, вошедший в правление компании CBSnpn Уильяме Пэйли, тоже был способен работать круглосуточно. Упорный труд помог ему добиться успеха в CBS:

«Его представление об отдыхе заключалось в том, чтобы приходить вофисввос- кресенье в спортивной куртке. Ему было необходимо совсем мало времён» на сон, обычно всего пять часов ночью... Стэнтон появлялся в офисе в 730 или 8:00 утра, и к 9:00 или 10:00, когда приходили остальные, успевал переделать гору работы» [7].

Энергия и сила обеспечивают множество преимуществ тем, кто стре­мится завоевать власть. Во-первых, они позволяют продержаться дольше соперника или благодаря упорному труду обойти тех, кто превосходит умом или мастерством. Во-вторых, энергия и выносливость становятся образцом для подражания и вдохновляют окружающих на более упор­ный труд. Работая усердно и долго, вы не просто показываете подчинен­ным, что это в человеческих силах, но и подчеркиваете важность вы­полняемой задачи. В конце концов, если вы готовы настолько отдаваться работе, она должна того стоить.

В своей книге, посвященной искусству руководить, Джон Гарднер писал: «Если попросить людей перечислить отличительные черты руко­водителя, они вряд ли упомянут энергичность или физическую работо­способность. А ведь эти качества — одни из основных» [8]. Без вынос­ливости и способности упорно работать другие навыки и качества мало чего стоят.

УМЕНИЕ КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ

Возможности каждого человека ограничены. Какими бы ни были наши усилия и навыки, они далеко не безграничны. Влиятельные личности стремятся концентрировать собственные усилия и действия в одном направлении. Все мы в молодости проводили научный эксперимент с увеличительным стеклом, направляя через которое солнечный луч, за­ставляли вспыхнуть пучок сухой травы. Этот простой пример наглядно демонстрирует, что, концентрируя солнечные лучи, мы существенно уси­ливаем их.

История Линдона Джонсона — история о концентрации на преследо­вании конкретной цели — стать президентом Соединенных Штатов. Не­смотря на то что в молодости Джонсон был очень беден и страстно хотел добиться финансовой независимости, когда ему предложили возмож­ность войти в долю в сделке с нефтью, он отказался, мотивируя это тем, что интересы в нефтяной сфере могут повредить его карьере. Это произо­шло в начале 1940-х, во времена, когда он был представителем в конгрес­се США. Личные интересы в нефтяной сфере вряд ли могли помешать политику быть переизбранным в партию демократов в Техасе, где победа на выборах должностным лицам, и особенно должностным лицам самой партии, была практически гарантирована [9]. Приближенность к нефтя­ным кругам не обязательно должна повредить и шансам Джонсона быть избранным сенатором от Техаса, который в конце концов был (и оста­ется) нефтяным штатом. Связи с нефтяными кругами могли помешать Джонсону лишь в президентской избирательной кампании. Как видим, даже в самом начале своей карьеры Джонсон был сосредоточен на четкой цели и готов подчинить ей все остальные интересы. Умение Джонсона концентрироваться сказывалось и в общественной жизни [10]. Исполняя общественные должностные обязанности в Вашингтоне, он использовал их как возможность завязать политические связи и не встречался с де­вушками. Своей будущей жене он сделал предложение на первом свида­нии, и многие полагали, что его в ней привлекало в основном состояние ее отца, которое оказалось очень кстати в период его первых избиратель­ных кампаний.

Способностью концентрироваться обладал и Роберт Мозес. На про­тяжении более чем 40 лет общественной деятельности он был сосредото­чен главным образом на парках и лишь потом на других общественных проектах. Он не добился выборной должности, не вошел в национальное правительство и не ушел в бизнес. Плацдармом его власти был Нью-Йорк, особенно район Сити и его окрестности, и именно там он сосредоточил свои усилия. Он проводил все свое время, обдумывая проекты, и его се­мья либо принимала участие в деятельности, связанной с его работой, либо игнорировалась им. «Если он не мог быть дома с женой и дочерью столько, сколько ему бы хотелось, он брал их на работу» [11].

Изучая примеры пятнадцати успешных генеральных менеджеров, Джон Коттер обнаружил, что они стремились сосредоточить свои уси­лия в одной области и в одной компании [12]. Он пришел к выводу, что генеральное управление отнюдь не имело общего характера, и конкрет­ный опыт, приобретаемый при решении узкого круга рабочих вопросов, очень способствует достижению власти и успеха. Концентрация усилий в одной отрасли и в одной или лишь нескольких организациях также по­лезна, поскольку это означает, что ваша энергия не распыляется, а вни­мание сосредоточено на ограниченном количестве интересов и проблем.

На пути к власти в CBS и уже после того, как он стал президентом корпорации, Фрэнк Стэнтон был невероятно сосредоточен на компании и ее работе. Его сосредоточенность означала, что все свое внимание ов обращал на деятельность, которая могла помочь ему добиться больше­го и работать эффективнее, и, очевидно, это обеспечило ему влияние и власть. Сосредоточенность Стэнтона на работе в CBS характеризует следующий случай.

«Компания CBS была всей жизнью Фрэнка Стэнтона... И если можноодкш эпизодом выразить преданность ей Стэнтона, то это будет новогодний вечер 1952 года, во время рождественских праздников драматург Джордж С Кауфм» в комедийном шоу, транслируемом на CBS, дал комментарии, которые спонсо­ру — компании American Tobacco Company — показались кощунственными. American Tobacco требовала увольнения Кауфмана, а Стэнтон хотел оставить его... В новогодний вечер... Стэнтон и его жена отправились в Нью-Гемпшир, чтобы отпраздновать там двадцатилетие супружеской жизни. Посреди вось­мичасовой поездки Стэнтон принял решение: CBS заберет эфирное время у American Tobacco, оставит Кауфмана в эфире и будет искать нового спонсора. На следующий день — существенно сократив празднование годовщины свадь­бы — Стэнтон вернулся, чтобы встретиться с юристами СВ5» [13].

Одной из сторон его умения концентрироваться было навязчивое внимание к мелочам. Умение уделять внимание деталям крайне важно для реализации задач, и именно этого качества часто не хватает студен­там и менеджерам, с которыми мне приходится встречаться. Многие из них чересчур умны, в том смысле, что у них так много ума и такой ши­рокий круг интересов, что они не могут сосредоточиться на одной или

хотя бы нескольких вещах. Усилия, распределяемые во многих направ­лениях, растрачиваются понапрасну, и, что еще важнее, детали, которые могут быть важными для обретения власти и влияния, часто остаются вне внимания. За годы своей карьеры в Белом доме Джим Райт осознал, как важно уделять внимание мелочам и концентрировать усилия:

«Мелочи имеют значение. Члены палаты уверены, что одна из функций руковод­ства... быть услужливыми, так же, как услужливо общались с избирателями они сами. Услужливость эта заключалась именно в мелочах. Райт преуспел, уделяя внимание мелочам, с готовностью оказывая мелкие услуги коллегам. В течение многих лет он запоминал имена и лица вновь избранных членов палаты, чтобы обращаться к ним по именам. Некоторые члены палаты вспоминали позже, что Райт был их первым коллегой, которого они встретили, когда попали в Вашинг­тон» (14].

Так же как умение концентрироваться полезно для завоевания власти и использования влияния, отсутствие концентрации может стать поме­хой даже в самых результативных начинаниях. В 1970 году Питер Мак- коло, президент Xerox, понял, что компании пора было выйти за пределы занимаемой ею ниши копировальных услуг. Со временем срок патентов истечет или же они устареют в техническом отношении, и рост рынка копировальных услуг замедлится; следовательно, требовались новые пути для роста и развития. Макколо понимал, что Xerox сильна в обла­сти исследований и разработок, а также широко представлена в офисах не только Америки, но и всего мира. Он предвидел и то, какую огромную роль будет играть информация в экономике. Он предполагал, что офис 1980 или 1990 года будет выглядеть совсем иначе, чем офис 1970-го. Его видение будущей роли компании Xerox было проницательным и очень тонким:

«Высшая цель компании Xerox — найти лучшие способы упорядочивания информации. Таким образом, наша общая цель, наш общий знаменатель эво­люционировал — мы стремимся к лидерству в сфере, которую называем "архи­тектура информации"» [15].

Две вещи помешали этому грандиозному видению воплотить­ся в жизнь, и обе они имеют прямое отношение к концентрации уси­лий. Во-первых, в начале 1970-х Xerox была обвинена правительством в нарушении антимонопольного законодательства. Судебный процесс, затянувшийся на долгие годы, отвлекал внимание менеджеров от их пря­мых обязанностей и практически парализовал процесс планирования в организации. Во-вторых, Макколо занялся другой деятельностью, по­мимо Xerox:

«Он посвятил свое время и свою энергию благотворительной деятельности в United Way, в совете доверия университета Рочестера, в совете междуна­родных отношений, совете торговли и экономических отношений США и СССР, бизнес комитете искусств, национальной урбанистической лиге, фонде United Negro College... Создавалось впечатление, что Макколо сбился с верного курса. Это впечатление усилилось после того, как у компании Xerox возникли юриди­ческие проблемы. Помимо того что Макколо взвалил на себя активную обще­ственную деятельность и взял на себя роль главного переговорщика компании с потенциальными акционерами, он еще решил стать лидером в борьбе Xerox с недоверием потребителей» [16].