Всегда показывайте, чего вы от них хотите

 

Я слышу и я забываю.

Я вижу и я помню.

Я делаю и я понимаю.

Конфуций

 

 

Многие выдающиеся спортсмены по окончании спортивной карьеры пробуют себя в тренерской работе, но не все становятся выдающимися тренерами. Иногда у них это просто не получается. И на то есть вполне простая и объяснимая причина. Дело в том, что они просто не до конца осознают то, что помогло им стать выдающимися спортсменами. Большую часть времени они действовали интуитивно и подсознательно, просто делали то, что чувствовали. Поэтому им очень сложно научить этому других и объяснить то, чего они сами не знают и не понимают.

Лучшим бейсбольным тренером всех времен был Чарли Лау. Он научил игрока своей команды Джорджа Бретта мастерски бить по мячу. Это был один из лучших «бьющих» игроков в истории бейсбола. Джордж всегда отбивал мяч на высоту 0,300, в то время как Чарли Лау – его тренер и педагог – в среднем на 0,255! Чарли Лау был достаточно посредственным бьющим игроком. Но именно потому, что ему приходилось постоянно бороться за право выступать в высшей лиге, а позднее – чтобы не потерять работу, он досконально изучил правила подачи и отбивания мяча. Вот почему он стал таким выдающимся тренером.

Если вы заметили, что ваши сотрудники не умеют что-то делать так, как вам хотелось бы, покажите им, как это делается. Просто возьмите биту в руки и научите их бить по мячу.

Кристина хотела узнать наше мнение по поводу проблемы, которая у нее возникла с подчиненными.

– Мои сотрудники не умеют работать с клиентами, – сказала она. – Уверена, что они оставляют большую часть денег за бортом компании.

– Расскажите нам, какими вы хотели бы видеть своих сотрудников.

– Я уже думала об этом, – сказала Кристина. – Готова поспорить, что если бы они по-другому разговаривали с клиентами, задавали им больше вопросов, интересовались их делами, то могли бы лучше удовлетворить запросы покупателей и предложить больше товаров и услуг. Вместо этого мои сотрудники просто продают и выписывают квитанции. Как результат, объемы продаж оставляют желать лучшего.

– Что вы предпринимали в этом направлении?

– Для начала я разослала всем сотрудникам электронные письма с моими пожеланиями. Но это мало чем помогло.

– Естественно.

– Да, – продолжала Кристина. – Потом я вызвала нескольких менеджеров к себе и сказала им: «Я хочу, чтобы ваши люди лучше работали».

– Ну и как, сработало?

– Нет.

– Что еще вы делали?

– Я обратилась в отдел кадров и сказала, что нам срочно необходимо провести обучение сотрудников. Отношения, увеличение объемов продаж и все такое.

– И как прошло обучение?

– Пока никак, – ответила Кристина. – Я все еще жду ответа на свою просьбу.

– Кристина, сделайте это сами. Настоящий лидер и умелый руководитель, который действительно хочет добиться от своих подчиненных лучшего исполнения, покажет им, как это нужно сделать. Сначала он определит, чего именно от них хочет, а потом наглядно это продемонстрирует.

После нашего разговора мы поприсутствовали на собрании, которое проводила Кристина со своими сотрудниками.

– Давайте я сегодня поработаю вместе с вами, – сказала она им. – Я хочу сама поговорить с клиентами, которые будут к нам приходить. Все, о чем я вас прошу, – помочь мне в этом, просто побыть рядом и задавать вопросы, если у вас они возникнут. Просто давайте вместе – вы и я – пообщаемся с нашими клиентами.

Кристина научилась показывать своим людям то, чего она от них хотела. Она поняла, что лучший способ донести что-то до других – сделать это самой, чтобы подчиненные это увидели. Она применила новый рычаг мотивации, и он подействовал. Ее сотрудники быстро поняли, что от них требовалось.

Если вы просто скажете своим подчиненным: «Я хочу, чтобы вы сделали то-то и то-то и улучшили то-то и то-то», это будет как об стенку горох, а то и хуже. Иногда люди могут «стать в позу» и вообще отказаться что-либо делать. Они могут сказать: «У меня нет на это времени». Поэтому, если вы действительно хотите повысить у них мотивацию к работе – меньше говорите и больше показывайте.

 

Сфокусируйтесь, как камера

 

Большинство успешных людей, которых я знаю, больше слушают, чем говорят.

Бернард Барух

 

 

Мы хотим рассказать вам о стиле лидерства, который встречается только у одного из 10 руководителей. Мы называем его «фокусированное лидерство». Это способность лидера сфокусироваться на какой-то цели. Мы не имеем в виду сознательную, вызванную усилием воли концентрацию внимания на каком-то объекте, а нечто обратное. Это состояние спокойной, расслабленной фокусировки. Вспомните, как вы настраиваете фокус камеры: вы смотрите через объектив на выбранный вами объект и наводите резкость, плавно поворачивая кольцо (ручку) фокусировки. Вы делаете это абсолютно свободно и без усилий. Все, что от вас требуется, – мягко поворачивать кольцо объектива, пока не добьетесь оптимальной резкости. Это же происходит и с мировоззрением лидера.

Кто-нибудь придет к вам в офис, сядет напротив вас, и вы начнете наводить на него фокус своей внутренней «камеры» до тех пор, пока не получите его отчетливое, ясное изображение. После этого вы можете сделать глубокий вдох и сказать: «Как ваши дела? О чем вы хотели со мной поговорить? Давайте это обсудим».

Ваш сотрудник почувствует, что находится в фокусе вашего внимания, и будет этим польщен. Он подумает: «Как будто в мире нет никого, кроме нас двоих. Такое впечатление, что мы на необитаемом острове, и время словно остановилось».

А вы будете думать: «Сейчас я вас выслушаю, и мы со всем разберемся. Но не в спешке и не потому, что это надо сделать. А потому, что именно с этого и начинается открытое, теплое общение. Этим общением я хочу выразить свою признательность и уважение, поэтому давайте просто поговорим. Мы обменяемся друг с другом несколькими идеями, я задам вам парочку вопросов, и мы выясним, что каждый из нас думает по этому поводу. Я не собираюсь указывать, что вам делать, или навязывать свою точку зрения. У меня нет каких-то скрытых намерений. Я открыт к общению. Я весь во внимании».

И вы будете выдающимся руководителем.

Вы уже знаете, что есть и другой тип руководителя, гораздо менее выдающийся: он приходит на собрания с электронным органайзером и все время отвечает на электронные письма, телефонные звонки и всячески пытается делать вид, что присутствует на собрании. Ему кажется, что так он производит впечатление чрезвычайно занятого человека, но в действительности это просто «рассеянный» тип лидера. И каждый, кому приходится иметь с ним дело, чувствует себя уязвленным таким отношением.

Об одном из таких руководителей рассказал нам Ричи.

– У него никогда нет для меня времени, – сказал Ричи. – Он всегда найдет отговорку, чтобы уклониться от разговора со мной.

Этот «лидер» знает, что 100 его сотрудников, с которыми он на этой неделе общался в той или иной форме – с кем-то по электронной почте, с кем-то через смс, с кем-то по телефону, с кем-то лично, кого-то встретил в коридоре, – все эти 100 человек в большей или меньшей степени чувствуют себя униженными таким отношением.

Где-то в глубине душе дисфункциональный руководитель знает это. И ему от этого не по себе. Он хочет избавиться от возникающего чувства неловкости. Но, вместо того чтобы замедлить темп, он, наоборот, ускоряется!

Как-то мы сказали одному такому руководителю, что ему нужно носить на шее кулон с надписью.

– Что вы имеете в виду?

– Вам нужно повесить себе на шею кулон с надписью «У МЕНЯ НЕТ ДЛЯ ВАС ВРЕМЕНИ», чтобы окружающие это видели.

Он молчал.

– А еще вы можете сделать своим сотрудникам автоматическую рассылку с текстом «У МЕНЯ НЕТ ДЛЯ ВАС ВРЕМЕНИ».

– Зачем мне это делать? Я бы никогда такого не сделал, – сказал он.

– Вы постоянно это делаете. Вы постоянно посылаете своим людям такое сообщение. Если вы будете и дальше продолжать в том же духе, проблем не избежать.

Когда после прохождения наших коучинговых сессий руководители становятся более открытыми к общению и направляют фокус своего внимания – как камера – на подчиненных, это помогает им в дальнейшем сэкономить свое время. Потому что руководство командой с высоким уровнем мотивации и доверия требует гораздо меньше времени, чем руководство деморализованными, постоянно расстроенными сотрудниками.