Научитесь экспериментировать

 

Не будьте слишком робкими и щепетильными в своих действиях. Вся жизнь – это эксперимент. И чем больше вы делаете экспериментов – тем лучше.

Ралф Уолдо Эмерсон

 

 

Современные руководители часто жалуются на то, что их подчиненные сопротивляются любым изменениям, которые в условиях жесткой конкуренции приходится проводить постоянно. Руководители рвут на себе волосы, пытаясь провести необходимые преобразования.

Обычно мы отвечаем на это так: да, люди неохотно идут на изменения. Но зато они любят эксперименты. Почему бы не воспользоваться такой возможностью? Бизнес-консультант и журналист Дейл Даутен заметил: «Эксперименты никогда не проваливаются. Когда вы что-то пробуете и это оказывается неудачной идеей, вы никогда не возвращаетесь к тому, с чего начинали. Вы приобретаете опыт, начинаете ценить старые методы. Именно поэтому я думаю, что эксперименты никогда не проваливаются».

Поэтому компании, которым мы оказываем свои услуги, никогда не проводят изменения. Зато они постоянно экспериментируют в поисках лучших возможностей для своих сотрудников, клиентов и бизнеса. Их руководители просто говорят: «Мы проведем эксперимент, чтобы посмотреть, будет ли так лучше для вас и наших клиентов. Если да, то мы продолжим. Если нет – попробуем что-нибудь другое или оставим все как есть».

По мере проведения преобразований и получения обратной связи вы увидите, что привычное сопротивление переменам постепенно ослабевает, потому что вашим сотрудникам понравится экспериментировать.

 

Общайтесь осознанно

 

Можно утопать в данных, но умирать от информационного голода.

Рут Станат, консультант по вопросам глобального бизнеса

 

 

Общайтесь осознанно. Убедитесь в том, что вас правильно понимают.

Гуру в области лидерства Уоррен Беннис говорит так: «Хорошие лидеры создают у людей ощущение того, что они находятся в центре событий, а не на периферии. Каждый осознает, что вносит свой вклад в успех организации. Это вызывает у сотрудников чувство собственной значимости и придает их работе смысл».

Мы живем в век информационных технологий. Ваши сотрудники эффективно используют свой творческий потенциал в течение дня. Они не просто бросают лопатами землю. Они обмениваются между собой информацией, потому что в современном мире без коммуникаций просто не обойтись. Это источник жизненной силы любой организации. Да, многие из них не имеют четко выстроенной системы коммуникаций либо руководствуются в ее создании «здравым смыслом» или устаревшими методами, не позволяющими охватить информацией всех работников.

Коммуникации – это основа, на которой строится доверие и уважение в каждом коллективе. Поэтому давайте стремиться к тому, чтобы они были максимально открытыми и честными.

Чем более осознанно мы относимся к коммуникациям, тем выше их эффективность. Когда мы несем полную ответственность за качество передаваемой информации, это благотворно сказывается на развитии организации.

 

Ведите счет игры

 

Производительность – это ваша реальность. Забудьте обо всем остальном.

Гарольд Дженин, президент компании ITT

 

 

Можете ли вы представить себе игру, в которой не ведется подсчет очков, или соревнование, где неизвестны критерии судейской оценки? И вам долго не сообщают ваши результаты? Это похоже на страшный сон.

Мы присутствовали на производственном совещании, где Меган всеми силами пыталась призвать свою команду к достижению поставленных перед ними задач.

– Как обстоят дела на данном этапе? – задал ей вопрос один из участников совещания.

– О, я не знаю, Кларенс, – ответила Меган. – Я еще не смотрела последние отчеты. Мне кажется, что в этом месяце дела идут неплохо, но до цифр я пока не добралась.

Можете себе представить выражение лица Кларенса. Это было нечто среднее между разочарованием и болью.

Позже мы поговорили с Меган наедине и объяснили, почему она должна срочно изменить свой подход к работе, если у нее оставалась хоть какая-то надежда мотивировать Кларенса и остальных членов команды на достижение командных целей. Она должна была знать счет «игры».

– Я просто не люблю цифры, – пыталась оправдаться Меган. – И никогда не любила. У меня не аналитический склад ума.

– Любите вы цифры или нет, но если занимаете руководящую должность, то обязаны иметь аналитический склад ума. Пока вы не сделаете домашнюю работу, не положите перед собой данные отчетов и не обсудите их со своими подчиненными, то не сможете создать команду высокомотивированных сотрудников, Меган. Другого способа просто не существует. Если вы тренер команды – а вы и есть тренер команды, то должны говорить с ними об игре и о набранных очках.

– Я немного занималась баскетболом в школе, – сказала Меган. – Может, это поможет.

– Представьте себе тренера баскетбольной команды. Ваша команда собирается у боковой линии, игра подходит к концу, а тренер говорит: «Я еще не смотрел счет игры, поэтому не знаю, выигрываем мы или проигрываем. Ну да ладно, вот несколько комбинаций, которые, как мне кажется, нужно сделать после тайм-аута».

Меган улыбнулась и произнесла:

– Да, такого тренера я вообще ни во что не ставила бы.

– Почему?

Меган ничего не ответила.

– А разве вы не есть тот тренер?

Меган сказала:

– Мне кажется, я понимаю, что вы имеете в виду. Мои лучшие тренеры всегда знали счет игры и всегда болели за нас.

– Правильно! Выдающиеся руководители поступают точно так же. Они собирают свою команду и говорят: «Я только что просмотрел отчеты за прошлую неделю. Они лучше, чем за весь прошедший период. Молодцы!» Таких лидеров уважают и за такими следуют, потому что они всегда знают, выигрывает их команда или проигрывает. Они всегда знают счет игры.

Мы напомнили Меган о том, что в самом начале совещания она сказала своим сотрудникам: «Ребята, я знаю, что вы на самом деле очень стараетесь. Вчера вечером я проезжала мимо офиса и видела, что там допоздна горел свет, так что я действительно восхищаюсь вами». Мы сказали ей, что это неправильный подход.

– А что в нем неправильного? – удивилась Меган.

– Неправильно то, что уважение к достижениям подменяется уважением к «стараниям». На этот счет в нашем языке даже есть фраза: когда кто-то намеренно валяет дурака, говорят, что он не знает счет игры. Почему? Потому что «знать счет игры» – это первый шаг к любым достижениям.

Мы хотели, чтобы Меган поняла, что ее ошибка легко исправима. Достаточно просто просмотреть цифры перед тем, как отправить письмо или совершить телефонный звонок.

Но эта маленькая ошибка будет создавать у команды впечатление, будто они собрались не для того, чтобы победить и достичь поставленных целей, а по каким-то другим причинам.

Именно тренер, а не кто другой, должен сообщить своей команде счет игры, сказать, сколько времени у них осталось, и объяснить, какую стратегию следует выбрать в сложившейся ситуации, причем сделать это максимально подробно и ясно. При четкой организации командной работы вы всегда знаете, выигрываете или нет, хороший у вас выдался день или плохой, правильную вы выбрали стратегию или ошиблись.

Это вызывает у подчиненных удивительное чувство уверенности в компетентности своего лидера и в том, что они делают. Поэтому усовершенствуйте критерии оценки деятельности своих сотрудников и, что более важно, правильно донесите эту информацию до каждого из них.

Но это должно исходить от вас. Не нужно сидеть и ждать, пока изменится политика компании. Между тем большинство людей именно так и поступают: они сидят и ждут, пока их собственное руководство введет новую систему, новые инструкции, новые правила или что-нибудь еще. Не делайте этого. Не ждите. Берите инициативу на себя.

Это должна быть ваша личная инновация. Вы должны сами найти способы повышения мотивации. Тогда ваши сотрудники будут знать, что вы лично заинтересованы в их успехах. Есть ли что-то такое, что вы хотели бы улучшить? Подумайте над этим и определите, как вы будете оценивать конечные результаты. Любовь к игре присуща всем людям, и вы можете этим воспользоваться. Чем больше вы создадите мотивов, побуждающих людей к определенным действиям, тем больше они будут стремиться к этим действиям.

 

Начинайте с основ

 

Покажите мне человека, которому не надоедает заниматься мелкими делами, и я покажу вам человека, которому нельзя доверить крупное дело.

Лоуренс Д. Белл, учредитель компании «Bell Aircraft»

 

 

Мотивационные приемы Роднея Меркадо могут с успехом применяться не только при обучении музыке. Меркадо был гением в 10 разных областях, включая математику, экономику, социологию, антропологию и историю музыки.

 

***

 

Скотт вспоминает: «Однажды я сильно удивился, когда на уроке музыки мы стали изучать экономику. Меркадо повернулся ко мне и сказал: “Ты знаешь, Скотт, математика – это очень простая наука. Там все основано на сложении. Но большинство людей этого не замечают. Главное – научиться тому, что один плюс один равно два. В математике все строится на этом. Все”».

Он всегда акцентировал внимание на основах. Как в тот раз, когда пришел помочь нам подготовиться к выступлению. Под его руководством мы целый час отрабатывали первые два такта музыкального произведения. Мы играли их снова и снова, а он просил нас поискать какие-нибудь новые возможности.

– А что, если здесь добавить звука? – спрашивал он.

А потом предлагал, как это можно сделать. За час мы отработали всего два из восьмидесяти тактов. Затем Меркадо сказал:

– Хорошо, а теперь давайте сыграем все произведение.

Наше исполнение, как и мы сами, полностью преобразилось. Мы сыграли просто замечательно! Это показало мне силу основ. Не пренебрегайте ими. Приучите своих людей не спешить и делать все шаг за шагом, начиная с самых основ.

 

***

 

Один из наших клиентов, которому мы оказывали коучинговые услуги, проводил собрание руководящих работников компании. Присутствовали все, кроме двух менеджеров, но президент компании хотел поскорее провести собрание, а «с теми, кто не явился», поговорить позже.

Однако мы попросили его не торопиться и обратить внимание собравшихся на проблему опозданий, прогулов и безответственного отношения к делу. В процессе обсуждения был затронут ряд важных вопросов по формированию у сотрудников чувства ответственности и выработана новая, более креативная политика.

 

Мотивируйте действиями

 

Людей можно разделить на две категории: тех, кто идет вперед и что-то делает, и тех, кто сидит сложа руки и спрашивает, почему это нельзя было сделать по-другому.

Оливер Уэнделл Холмс

 

 

Большинство менеджеров не планируют свой рабочий день и не выполняют дела в порядке их важности. Они делают все спонтанно, руководствуясь своими чувствами и настроениями. (Между прочим, именно так – эмоциями и чувствами – живут маленькие дети. Им хочется то плакать, то смеяться, то болтать без умолку. На то они и дети.)

Руководителей можно разделить на две категории: люди действия и люди настроения. Люди действия делают все необходимое для достижения поставленной ими цели. Они заранее планируют свой рабочий день. Люди настроения, наоборот, во всем руководствуются чувствами. Они целый день измеряют свою эмоциональную температуру, определяя, к чему более склонны в данный момент. Их жизнь, достижения, финансовая безопасность – все определяется сиюминутными порывами. Поскольку чувства – вещь непостоянная, людям настроения сложно оставаться последовательными в своих действиях и доводить начатое до конца. На их настроение могут повлиять самые разные факторы: биоритмы, обострение гастрита, чашка крепкого кофе, раздражающий звонок из дома, грубость официантки за ланчем, простуда, легкая головная боль. Это и есть движущие факторы их жизни и деятельности.

Человек действия заранее знает, сколько времени нужно отвести на телефонные звонки, а сколько – на основную работу, каким сотрудникам уделить внимание, какие отношения улучшить, какие коммуникации использовать. Люди действия используют трехэтапный подход к достижению успеха:

1. Намечают свою цель.

2. Определяют действия, необходимые для ее достижения.

3. Выполняют эти действия.

Это не теория, а реально существующая система, которую используют все выдающиеся успешные люди.

Человек настроения плывет по течению загадочной жизни, полной непредвиденных обстоятельств и тягостных проблем. Он задает себе вопросы: «Может, мне сейчас разобраться с телефонными звонками?», «Или ответить на то письмо?», «А может, заскочить к Н.?» Если ответом на эти вопросы является слово «нет», тогда он продолжает двигаться дальше по своему списку и спрашивать себя: «Может, сделать это?» Целый день он задается одним и тем же вопросом: «Что лучше сейчас сделать?»

В отличие от него человек действия не терзается сомнениями. Он наслаждается многими замечательными моментами в течение дня, хотя ради некоторых из них иногда приходится попотеть. Человек настроения почти всегда чувствует себя комфортно, но никогда не испытывает настоящего удовлетворения. Человек действия знает настоящую, глубокую радость побед, которую испытывают только выдающиеся, успешные люди. Человек настроения считает, что по-настоящему радоваться могут только дети, а жизнь взрослых – это постоянная борьба с трудностями. Человек действия с каждым годом набирается все больше жизненного опыта и добивается все больших успехов и признания. Человек настроения со временем становится все менее эмоциональным и влиятельным.

По мере того как растет ваша репутация человека действия, растет и ваша способность мотивировать других людей. Помимо этого вы начинаете лучше понимать, кто есть кто в вашей команде. А когда вы мотивируете своих сотрудников на определенные действия и вознаграждаете их за это, то тем самым вдохновляете людей настроения становиться людьми действия.