Отказывайтесь слушать про недостатки

 

Лидеры не создают последователей, они создают еще больше лидеров.

Том Питерс

 

 

Ваши сотрудники постоянно себя ограничивают. Они создают мнимые барьеры и борются с надуманными проблемами.

Одна из ваших задач как руководителя – показать своим подчиненным, что они могут больше, чем сами об этом думают. В действительности они могут даже стать руководителями, как и вы. И одна из причин, по которой они вами восхищаются, заключается в том, что вы всегда видите их скрытый потенциал, только их лучшие стороны и говорите им об этом.

Может оказаться, что вы – первый руководитель в жизни какого-либо сотрудника, который действительно в него поверил. И благодаря вам он раскрывает в себе способности, о которых раньше даже не догадывался, и он любит вас за это, хотя иногда ему бывает не по себе от того, что вы в него так верите. Этот дискомфорт может появляться всякий раз, когда вы поручаете ему очередное задание. Но не обращайте на это внимания, продолжайте «грузить» его верой, заданиями, личностным ростом.

Одним из величайших гуру в области лидерства был американец Роберт Гринлиф. Он разработал концепцию «лидерства-служения». Лидер служит своим последователям, и это выражается прежде всего в том, что он старается раскрыть в них лучшие стороны и отказывается попадаться на их отговорки о том, что они чего-то не могут.

Как люди ваши последователи могут иметь недостатки, но как сотрудники – нет.

Гринлиф говорил: «Любой может управлять идеальными людьми – если бы такие были. Но идеальных людей не бывает. И родители, которые пытаются вырастить идеальных детей, естественно, получают невротиков».

И еще одно его высказывание: «Одна из загадок человеческой натуры заключается в том, что “среднестатистический” человек – незрелый, неуверенный в себе, неумелый и ленивый – под мудрым руководством способен на огромную самоотверженность и героизм. Секрет тимбилдинга заключается в способности создать команду из таких людей, помогая им расти и совершенствоваться».

 

Играйте как в хорошего, так и в плохого копа

 

Если ваши действия вдохновляют других больше мечтать, больше учиться, больше делать и становиться большей личностью, значит, вы лидер.

Джон Куинси Адамс

 

 

Если вы умеете мотивировать других людей, то знаете, как играть в хорошего/плохого копа. И понимаете, что для этой игры не нужны два человека – настоящий мотиватор играет сразу обе роли.

Хороший коп. Развивайте, обучайте, будьте наставником и коучем, служите и оказывайте своим людям всяческую поддержку. Всегда держите свое слово. Убирайте препятствия на пути к успеху. Постоянно хвалите и поощряйте. Ведите за собой положительным примером, потому что настоящий лидер знает, что всегда имеет то, чего заслуживает.

Плохой коп. Плохой до мозга костей. Никаких поблажек за невыполненные обещания. Никаких жалоб или оправданий – только серьезный разговор о том, почему обещания не были выполнены. Никакого уважения к нытикам и тем, кто не справляется с работой. Никакого «пространства для маневра» для лодырей. Ясность, убедительность, решимость. Все карты открыты. Никаких намеков. На вашем лице написано: «Я в вас верю. Я знаю, что вы это можете. Единственная причина, по которой вы здесь находитесь, выполнять свою работу».

Естественно, не стоит слишком часто играть в плохого копа. «Вызывайте» его только тогда, когда все возможности хорошего копа уже исчерпаны. Плохой коп может быть полезной встряской для тех, кому никогда не приходилось выкладываться по полной. А когда миссия плохого копа закончена и человек опять возвращается в игру – только на этот раз играет как положено, возвращайте обратно хорошего копа, чтобы завершить процесс.

 

Не сходите с ума

 

Чем старше я становлюсь, тем больше мудрости нахожу в древнем правиле делать все по порядку. Этот процесс часто упрощает самые сложные человеческие проблемы до уровня решаемых.

Дуайт Д. Эйзенхауэр

 

 

Когда я думаю не об одном, а о семи делах одновременно, то стараюсь удержать их в голове все до одного. При этом я пытаюсь слушать вас, но не могу, потому что только что вспомнил еще о трех делах, которые мне нужно сделать сразу после вашего ухода, что, надеюсь, произойдет очень скоро.

Пока вы мне что-то говорите, я постоянно смотрю на часы и мысленно уже куда-то бегу, потому что я – личность типа «А», которая занимается миллионом дел одновременно. Единственное, чего я не замечаю, так это того, что таким подходом разрушаю наши и без того хрупкие отношения. Они разрушаются постепенно, потому что я посылаю вам и всем членам своей команды основное сообщение: я в стрессе, и здесь – полный дурдом.

Я говорю это даже своей семье: «У меня на работе полный дурдом. Я бы хотел проводить с вами больше времени, но сейчас никак не могу».

Это не на работе дурдом. Это вы сошли с ума. Нужно быть честными с самими собой. Работа – это всего лишь работа. Это всего лишь бизнес.

Кто сумасшедший, так это менеджеры, которые носятся повсюду и хватаются за голову: «Как? Она от нас уходит? Почему? О боже, никому нельзя доверять в наше время. Скажите ей зайти, попробуем это дело уладить. Отмените все мои совещания и звонки, я хочу разобраться, почему она увольняется».

Именно по этой причине она и увольняется: за последний год вы говорили с ней при каждой встрече не больше трех минут. Вы могли говорить и 365 раз, но всего три минуты. Это не профессиональные отношения, а стрельба по пробегающим мишеням.

Нравится это менеджеру или нет, но на человеческих взаимоотношениях строится все – карьера, бизнес, команда.

Обычно люди, которые восхищаются своими «многозадачными» руководителями или по-своему их «уважают», хотя и боятся, но признают, что чувствуют себя не слишком комфортно из-за всего этого «дурдома». При встрече с ними менеджер говорит: «Заходите, я знаю, вы хотели меня видеть. Посидите минутку, мне нужно срочно позвонить. Это полное сумасшествие. Через две минуты у меня совещание, а я жду важное письмо, поэтому вы меня извините, если буду периодически проверять почту. Я знаю, вы хотели со мной о чем-то поговорить. Пожалуйста, говорите… ой, извините».

Когда мы просим менеджеров ради эксперимента замедлить привычный темп работы и концентрироваться на каждом разговоре на протяжении дня, они сильно удивляются. Если в течение недели им это удается, они перезванивают и говорят: «Невероятно, но за эту неделю я добился большего понимания от своих людей, чем за все время работы в этой должности».

Для них это что-то невероятное. Потому что, когда они перестают суетиться и переходят к рассмотрению очередного срочного дела, часто оказывается, что кто-то еще хотел бы выполнить это задание. И не просто хотел, а был бы польщен таким поручением. «Они рады, когда я прошу их что-то сделать и говорю, что полностью им доверяю и знаю, что они все сделают хорошо».

Вы можете делегировать своим сотрудникам самые разные обязанности и поручения, но только в случае, если вернете свое здравомыслие и перестанете суетиться.

Делегирование – один из лучших способов мотивации персонала. Кроме того, оно освобождает ваше время для решения более важных задач, например для создания команды высокомотивированных сотрудников.

 

Перестаньте искать объятий

 

Я никогда не устраиваю им ад – просто говорю правду, а они думают, что это ад.

Гарри Трумэн

 

 

Менеджеры, не обладающие лидерскими навыками, часто подсознательно стремятся к тому, чтобы вызвать у своих подчиненных симпатию. Вместо того чтобы требовать от людей ответственного отношения к делу, они спускают их с крючка. Они создают у безответственных исполнителей кажущееся ощущение, что все в порядке. Эти менеджеры ищут скорее одобрения, а не уважения. Но такой подход имеет серьезные последствия. Он ведет к утрате доверия в коллективе, что, по данным соцопросов, является самой распространенной проблемой в рабочей среде.

Настоящий лидер не ставит перед собой задачу во что бы то ни стало понравиться своим последователям. Он выстраивает свою деятельность и коммуникации так, чтобы его уважали. Это абсолютно иная цель, которая ведет к совершенно другим результатам. (Меня не мотивирует то, что вы мне нравитесь; меня мотивирует то, что я вас уважаю.)

Главный вопрос, который лидер задает себе, звучит так: «Если бы я был своим подчиненным, что мне больше всего нужно было бы от своего руководителя (то есть от меня)?»

Варианты ответа на этот вопрос могут быть разными, но наиболее часто встречаются такие:

1. Правда, как только вы ее узнаете.

2. Полная и достоверная информация обо всем, что касается меня и нашей команды.

3. Постоянное – вплоть до фанатизма – выполнение всех своих обещаний, особенно мелких («Я вам до завтра об этом сообщу»). Не некоторых, не большей их части, а именно всех обещаний. Если обещание (особенно мелкое) не может быть выполнено – тогда немедленные извинения, апдейт и новое обещание.

Настоящий лидер не стремится стать для всех закадычным приятелем, хотя ценит живое и интересное общение. Такой лидер не слишком озабочен тем, чтобы постоянно всем нравиться, и даже готов провести «разбор полетов», если этого потребует ситуация. Он относится к данному аспекту лидерства весьма серьезно, зрело и ответственно. Настоящий лидер не пытается завести интрижки со своими подчиненными. Он наслаждается всеми аспектами своей работы, полностью осознает ее ответственность и превращает руководство и контроль за исполнением в честную деловую игру.

 

Сначала – самое неприятное

 

Лучший способ найти выход – всегда идти до конца.

Роберт Фрост

 

 

Тема номер один, которая интересует современных менеджеров, звучит так: «Как заниматься мотивацией сотрудников, если на это абсолютно нет времени?» С этой же проблемой обратился к нам и Карлос, возглавлявший команду брокеров.

– Чтобы справиться со всеми посетителями, звонками, обязательствами и делами, мне нужно еще 10 часов времени в день, – пожаловался он.

Мы рассмеялись:

– У всех такие проблемы, Карлос. Не думайте, что вы такой уникальный. Перепрограммируйте себя и сосредоточьтесь. Перезагрузите свой разум. Начните все заново.

У всех деловых людей больше дел, чем времени на их выполнение. На самом деле это не проблема, а всего лишь факт современной жизни.

– Целый день вертишься как белка в колесе, – сказал Карл. – Так и хочется поддаться мышлению жертвы и пожаловаться всем на свою «дикую загруженность».

– Это верно. Поэтому измените свое восприятие и посмотрите на все с высоты 10 тысяч футов. Поднимитесь. Воспряньте духом!

– Но дело в том, что я действительно ничего не успеваю, – почти вскричал Карлос. – Я ничего не могу с этим поделать. У меня просто крыша едет. Как можно управлять командой, когда вокруг такое творится? Не успеешь подумать, что наконец-то со всем разобрался, как опять раздается звонок, приходит письмо, еще одна просьба, еще одна программа, которую нужно выполнить, еще одна форма, которую нужно заполнить. Хочется схватиться руками за голову и закричать: «Как мне все это успеть?»

– Карлос, послушайте. Соберитесь с мыслями. Вам поможет самая простая система управления временем. Самая простая.

– Почему она должна быть простой? – спросил Карлос. – Я думал, что чем серьезнее проблема, тем сложнее решение.

– Потому, что, чем бы вы ни занимались, вы не сможете изменить один неотъемлемый аспект руководящей работы: вас будут непрерывно дергать, вам будут все время надоедать, постоянно мешать. Но вы можете выбрать одну из двух реакций на этот простой жизненный факт.

Карлос хранил молчание.

– Можно изобразить из себя жертву обстоятельств и сказать: «Я не в силах справиться с таким количеством дел». Для этого не требуется ни воображения, ни храбрости. Обвинить во всем обстоятельства – это самый простой способ уйти от ответственности. Вы можете даже пожаловаться на других людей, руководителей, менеджеров, членов семьи; все они дружно покачают головами и в конце концов скажут: «Тебе надо уходить с этой работы».

Карлос кивнул в знак согласия.

– Такое случается, – сказал он. – Но, когда мои родные и друзья говорят, что мне следует уйти с этой работы, становится только хуже.

– Правильно! Поэтому существует другой способ решения проблемы: создать максимально простую, но эффективную систему управления временем. Именно его мы и рекомендуем своим клиентам, и именно его выбирает большинство успешных лидеров. Он настолько простой, что его можно выразить тремя словами: «Сначала – самое неприятное».

Нам пришлось достаточно долго работать с Карлосом, прежде чем он понял, что лучший способ управлять своим временем – не думать о нем, а управлять приоритетами. Потому что в действительности «управлять временем» невозможно. Нельзя просто так взять и добавить себе пару лишних часов в день.

Но можно управлять приоритетами в списке ваших дел.

– Сначала – самое неприятное, – повторил Карлос. – Что это значит?

– Составьте список всех ваших дел на предстоящий день. Возможно, некоторые из них вы записали еще пару дней назад, но в любом случае это те дела, которые вы обязательно хотели бы сделать. Не старайтесь сделать список идеальным. Можете писать разным почерком, делать пометки, рисунки, иероглифы – хоть весь лист изрисовать. После этого выберите из этих дел одно – самое трудное и самое важное.

– А как его выбрать? И как мне это поможет повысить мотивацию своих сотрудников? Вы ведь этому обучаете?

– Да, но, чтобы мотивировать других, нужно сначала подготовить для этого почву – организовать свое внутреннее пространство.

– Хорошо, хорошо, я это знаю, но как мне выбрать из списка дел всего одно?

– Какое одно дело вам хочется отложить на потом? Какое дело вам обязательно нужно сделать, пусть не самое срочное, но самое важное?

– А-а, – сказал Карлос. – Кажется, я начинаю понимать. Мне нужно выбрать свою самую большую головную боль. С нее и начинать.

– Именно.

Большинство менеджеров похожи на Карлоса. У них нет простой системы. Они хватаются за все срочные дела. Целый день задаются вопросом: «Что мне сейчас нужно сделать?» И как результат, большую часть времени занимаются срочными, но мелкими и второстепенными делами, то есть обычной суетой и рутиной.

– Но разве мелкие дела не нужно делать? – спросил Карлос.

– Да, нужно, но в дежурном порядке, когда важные дела уже позади. Во многих случаях гораздо эффективнее отключить все телефоны, почту, выбрать одно важное дело и довести его до конца. А срочные дела подождут.

– Теперь я знаю, что меня постоянно что-то гложет, – сказал Карлос. – Я все время думаю об этом и потому не могу сосредоточиться на других делах.

– Вы на правильном пути, Карлос! Вам не удается расслабиться и спокойно заниматься делами потому, что вас неотступно преследует мысль о неприятном, но важном деле, которое вы так и не сделали. Именно это больше всего утомляет, выбивает из колеи и весь день портит настроение.

– Точно. Теперь я это знаю.

– Тогда вам нужно выбрать из списка своих дел Самое Главное Неприятное Дело, которое вы хотели бы поскорее окончить и забыть. Вы должны сделать его номером один в своем списке. Главным приоритетом. И пока вы его не закончите, не беритесь ни за какие другие дела.

Прошли недели, прежде чем Карлосу удалось приспособиться к новому подходу в работе. Когда система «сначала – самое неприятное» вошла в привычку, он почувствовал такую свободу, какую никогда раньше не испытывал. С самого утра Карлос разбирался со всеми неприятными и важными делами, и тогда весь оставшийся день казался ему восхитительным куском пирога. Энергия просто била из него ключом. Карлос вдохновил своим примером других сотрудников и в скором времени начал обучать их новой системе.

Через несколько месяцев он позвонил нам и рассказал, как изменилась его жизнь.

– Благодаря этой системе я почувствовал себя действительно свободным, – сказал Карлос. – Если меня спрашивают: «Можно с вами поговорить?», а я уже разобрался со всеми неприятными делами, то отвечаю: «Конечно. Сколько времени вам нужно?»