Проект: «Черноморское побережье»

Предпосылки

Цель проекта — повысить уровень приверженности сотрудников компании, усилить обмен лучшими практиками в работе с клиентами и работе на разных рынках, увеличить долю рынка компании Coca-Cola Hellenic на стратегической территории - Черноморском побережье (доля рынка Coca-Cola Hellenic на территории Черноморского побережья была ниже по сравнению с компанией-конкурентом), а также предоставить своим работникам дополнительный бонус — возможность совместить работу и отдых вместе с семьей. До реализации проекта компания испытывала определенные трудности в привлечении сезонного высококвалифицированного персонала, а текучесть кадров коммерческой функции в летний сезон на территории Черноморского побережья была неудовлетворительно высока.

Целевой группой стали сотрудники коммерческой функции (торговые представители и руководители групп торговых представителей), так как именно они являются ключевыми сотрудниками, работающими с клиентами.

Реализация

Проект выстраивался как конкурс: именно дух соревнования плюс возможность получения интересных и ценных призов сделали участие в этой программе интересным для сотрудников компании.

Для участников конкурса была разработана программа материальной мотивации с использованием различных видов льгот и выплат (ее бюджет был эквивалентен бюджету предыдущих лет, состоявшему из затрат на подбор, обучение и удержание сезонных сотрудников). Сюда вошли: оплачиваемый перелет туда-обратно для участников проекта и двух членов их семей; оплата аренды квартир на протяжении всего проекта (пять месяцев); добровольное медицинское страхование (ДМС), страхование жизни; оплата мобильной связи (согласно политике и процедурам компании, регламентирующим данные вопросы, и лимитам, установленным для Южного региона); ценный подарок каждому участнику по окончании проекта; две недели дополнительного оплачиваемого отпуска на Черно-морском побережье.

Дополнительными мотивирующими факторами для сотрудников стали возможности получить опыт работы в другом регионе, проявить себя в стратегическом проекте компании, совместить работу и отдых вместе с семьей на Черноморском побережье, провести пять месяцев в курортно-оздоровительной зоне России.

В проекте также был задействован мощный образовательно-развивающий компонент — создана специальная адаптационная программа для участников (общая информация о территории Черноморского побережья, ситуация на рынке, бизнес-показатели компании на территории Черноморского побережья, структура ЮФО, планы действий, правила, политика и процедуры Южного региона согласно маркетинговым данным).

Результаты

В ходе реализации проекта компания решила практически 100 % поставленных задач по завоеванию доли рынка и удержанию сотрудников на трудных вакансиях.

 

 

I-Free

Проект: «i-Free Шторм»

Предпосылки

Кризис затронул компанию неожиданно, поскольку изначально прогнозировалось, что он гораздо меньше повлияет на рынок телекоммуникаций. Ситуация изменилась очень быстро. Чтобы удержать позиции компании на рынке, необходимо было консолидировать все силы, одновременно сокращая расходы, и при этом сохранить ценности организации и команду.

Краткий анализ показал следующие тенденции в настроении персонала:

1)    неуверенность в завтрашнем дне и рабочем месте, общее разочарование, конфликты, нехватка информации, которая порождала фрустрацию и слухи;

2)    ощущение важности момента, азарт, желание работать, общность в одинаково трудной для всех ситуации, сильная зависимость от компании, желание стать незаменимым, чтобы не бояться за свое рабочее место.

В связи с мировым финансовым кризисом требовалось сохранить эффективность рабочего коллектива, мотивацию и лояльность персонала в условиях жесткой экономии затрат. Разработка программы началась с анонимного экспресс-опроса по мотивации, настроению и ощущаемой загруженности персонала, результаты которого обсуждались в интранет-газете, а также с руководителями наиболее «негативных» подразделений.

В связи с мировым финансовым кризисом стояли задачи по сохранению эффективности рабочего коллектива, мотивации и лояльности персонала в условиях жесткой экономии затрат. Для этого было необходимо:

 1)   провести быструю, но объективную оценку персонала — выделить ключевых сотрудников, а также группу риска на случай сокращений;

2)    предоставить сотрудникам и сервисным подразделениям обратную связь от заказчиков и директоров;

3)    улучшить взаимодействие подразделений-заказчиков с сервисными подразделениями;

4)    обеспечить сотрудников необходимой информацией о состоянии дел в компании и на рынке;

5)    сформировать у сотрудников конструктивное отношение к ситуации, не дать страхам и опасениям повлиять на эффективность работы.

Реализация

Основная сложность ситуации состояла в том, что меры нужно было принимать быстро и в условиях жесткой экономии средств. Поэтому было решено действовать в следующих направлениях:

1)    информация: повышение информированности сотрудников о состоянии дел в компании и на рынке в целом;

2)    аналитика, обратная связь и контроль: результаты работы отдела, мотивация на работу, критичные точки для компании в данный момент.

В зависимости от этих показателей совместно с руководителем принимались конкретные меры по улучшению ситуации в том или ином отделе. Кроме того, требовалось ужесточить контроль затрат и эффективности рабочего времени сотрудников.

Для реализации этих задач были выбраны следующие инструменты:

1) фришки — внутренняя виртуальная валюта компании. Сотрудники начисляют ее друг другу в ежемесячных отчетах,

HR — за участие в корпоративных мероприятиях и социальной жизни компании. В условиях экономии количество сувениров, предлагаемых за фришки, резко сократилось но благодаря партнерским отношениям компании за них можно было получить билеты в кино и скидки в ресторанах;

2)    обучение, тренинги:

□    внутренний семинар по Java: регулярные (один раз в месяц) встречи ведущих разработчиков компании с целью обмена знаниями, инициируемые и организуемые HR-отделом;

□    внутренний тренинг по тайм-менеджменту, который по заказу подразделений разрабатывался и проводился силами HR-отдела;

3)    изменение дизайна и содержания интранет-портала, регулярные выпуски интранет-газеты.

Результаты

1.    Аудит сотрудников и опросы взаимодействия выявили 1,25 % ключевых сотрудников, ни один из них не покинул компанию.

2.    Несмотря на то что состав сервисных подразделений с начала 2009 года уменьшился примерно на 13 % (новых сотрудников почти не набирали), выручка за первые три квартала 2009 года выросла на 20 % по сравнению с аналогичными показателями 2008 года.

3.    Повторный опрос по мотивации и настроению сотрудников продемонстрировал улучшение настроения сотрудников, а также повышение их мотивации.