Иерархическая структура работ. Декомпозиция проектных работ

Уточненные цели, иерархия которых может быть представлена в виде

описного ранее «дерева целей», позволяет уточнить и детализировать пере-

чень предстоящих работ. Ориентированную на результат взаимосвязь частей

проекта, его содержание, часто представляют в виде иерархической структу-

ры работ (ИСР) проекта.

Пошаговая разработка ИРС может быть проведена в следующем поряд-

ке:

- обозначение всего проекта в целом – высший уровень иерархии;

- выделение фаз проекта с указанием крупных промежуточных ре-

зультатов (вех) – второй уровень иерархии;

- определение пакетов работ с учетом деления крупных результатов на

более мелкие – третий уровень иерархии;

- определение работ с учетом деления пакетов работ на более мелкие –

четвертый уровень иерархии;

- выделение входящих в состав отдельных работ операций – пятый уро-

вень иерархии.

Детализацию путем дробления следует прекратить на том уровне

иерархии, на котором можно назвать конкретного исполнителя операции,

указать длительность этого элемента работы, оценить его трудоемкость.

Обычно такая возможность появляется на третьем – шестом уровнях иерар-

хии. В ИСР наряду с работами также могут указывать значимые для эффек-

тивного управления контрольные события.

На приведенном ниже рисунке показан общий вид ИСР проекта, вклю-

чающий такие иерархические уровни, как проект в целом, фазы проектных

работ, пакеты работ, отдельные работы, элементарные операции.

33

Для уменьшения повторных уточнений ИСР при ее построении исполь-

зуется уже упоминавшийся «метод набегающей волны». При этом работа, ко-

торая уже на подходе, планируется с полной детализацией, а отдаленная по

времени – с неполным раскрытием иерархических уровней.

Декомпозиция проектных работ – деление их на поддающиеся управле-

нию элементы – производится по следующим правилам:

- элементы нижнего уровня иерархии служат составляющими элемен-

тов верхнего уровня иерархии;

- декомпозиция элемента на элементы нижеследующего иерархическо-

го уровня ведется по единому основанию (это либо более детальное описание

каких-то функций, либо составные части какого-то результата и т.п.).

Дальнейшая декомпозиция становится излишней, если, как мы уже от-

мечали:

- очевиден исполнитель данной работы (операции);

- вся целиком работа (операция) ясна исполнителю;

34

- понятны сроки, трудоемкость и необходимое ресурсное обеспечение

для успешного завершения данной работы.

Матрица ответственности

Выявление иерархии работ, определение их исполнителей позволяет

описать систему соподчинения членов команды проекта, распределения от-

ветственности между ними. Для этого можно использовать матрицу ответ-

ственности.

При разработке матрицы ответственности исходят из следующих опре-

делений:

- ответственность – обязательство, которое человек должен выполнять;

- сфера ответственности – круг задач, за успешное решение которых

отвечает человек в данном проекте;

- полномочия – право на приятие решений в рамках выделенного круга

задач.

Пошаговое построение матрицы ответственности производится в сле-

дующем порядке:

- составляется список основных результатов проекта (в их число вклю-

чают и продукты проекта, и проектную документацию);

- составляется список участников проекта;

- строится таблица, в начале каждой строки которой указывают какой-

либо результат проекта, а во главе колонки – конкретного участника проекта;

- в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или

роль, которые закрепляются за данным участником проекта для получения

желаемого результата.

35

В матрице ответственности используют следующий перечень функций

или ролей участников проекта:

- «О – отвечает» – тот, кто несет ответственность за данный результат

(обычно это кто-то из числа членов команды, которые непосредственно обес-

печивают получение данного результата);

- «У – утверждает» – тот, кто утверждает результат (выбирается из чис-

ла лиц, принимающих окончательное решение о выполнении работы и каче-

стве результата);

- «К – консультирует» – тот, кто дает дополнительные ориентиры для

своевременного получения качественного результата (в этой роли выступают

сведущие в данной области люди, которые не входят в число лиц, принимаю-

щих окончательное решение);

- «И – информирует» – тот, кого обязательно надо информировать о

полученном результате (это те члены команды проекта, действия которых за-

висят от качества и времени получения данного результата).

При распределении ролей и функций стараются не назначать более од-

ного ответственного за данный конкретный результат для того, чтобы избе-

жать эффекта коллективной безответственности. Также следят за тем, чтобы

не осталось такого результата, за который никто не несет персональной от-

ветственности. Стремятся также избежать многочисленных утверждений,

чтобы не затягивать эту часть работы. В качестве консультантов выбирают

тех, кто действительно обладает качествами эксперта по данному кругу за-

дач.

Ниже показан примерный вид матрицы ответственности проекта.

1-й член команды

проекта

2-й член команды

проекта

3-й член команды проекта

Результат 1 О У К

Результат 2 К О У

36

Результат 3 К О У

Результат 4 У К О

Результат 5 И К О

Зная перечень и порядок работ, имея список ответственных за их вы-

полнение, можно составить календарный план-график проекта. В плане-гра-

фике проекта указываются плановые даты начала и завершения всего проек-

та, его отдельных фаз, пакетов работ, отдельных работ и конкретных опера-

ций. Наличие такого расписания помогает контролировать сроки выполнения

работ, строить прогноз о своевременности завершения проекта в целом.

Порядок разработки плана-графика проекта включает следующие

шаги:

- определение взаимосвязей между работами (операциями) и контроль-

ными событиями проекта;

- оценка ресурсного обеспечения работ (работники какой квалифика-

ции нужны, когда, на какой период);

- оценка длительности работ (иногда делается несколько вариантов

оценки: для благоприятного развития событий и отдельно для неблагоприят-

ного);

- оптимизация расписания проекта путем встраивания наилучших из

возможных вариантов сочетаний работ, эффективной загрузки исполнителей.

Диаграммы Ганта

37

К числу наиболее распространенных форм наглядного представления

расписания проекта относится так называемая «ленточная диаграмма» или

диаграмма Ганта. По внешнему виду диаграмма Ганта представляет собой

размещенный в прямоугольной системе координат набор полос («лент»), ме-

стоположение и длина которых соответствуют временным параметрам

отдельных работ. Размещение левого края каждой полосы соответствует дате

начала определенной работы, размещение правого края – окончанию этой ра-

боты. Общий вид диаграммы Ганта представлен на рисунке.

Методы сетевого планирования. Сетевой график критического

Пути

Один из недостатков диаграммы Ганта – трудность отображения взаи-

мосвязей выполняемых работ. Для восполнения этого пробела используются

методы сетевого планирования проектов. Их результаты отображают в виде

графоаналитических схем, названных сетевыми графиками (один из них отра-

жен на расположенном ниже рисунке).

На таких графиках логические взаимосвязи показаны стрелками, а опера-

ции – прямоугольниками.

38

Под операцией в сетевом планировании понимают любое приводящее к

плановому результату действие, трудовой процесс, сопровождающийся затрата-

ми различных ресурсов, к которым относится и определенное время.

Часто на сетевом графике выделяется так называемый критический путь,

которому соответствует самая продолжительная последовательная цепочка опе-

раций проекта (на рисунке критический путь выделен прямоугольниками крас-

ного цвета).

Построение сетевого графика сопровождается табличной формой пред-

ставления той же информации. Например, та же информация, что и на пока-

занном ранее сетевом графике, может быть представлена в виде приведенной

ниже таблицы.

39

Операция Предшествующая

операция

Последующая

операция

Длительность операции в

днях

А - В, С и Д 3

В А Е 2

С А Н 10

Д А Н 5

Е В М 7

Н С и Д М 4

М Е и Н - 5

В результате сетевого планирования с использованием метода критиче-

ского пути удается весь проект описать в виде списка операций. Один из ва-

риантов такого описания приведен в представленной ниже таблице.

Номер операции

Описание операции

Длительность

Дата раннего начала

Дата раннего

окончания

Дата позднего начала

Дата позднего

окончания

Резерв времени

Подобные данные помогают менеджеру проекта оптимизировать ис-

пользование имеющихся в его распоряжении ресурсов. Например, возникла

угроза срыва сроков выполнения операции, лежащей на критическом пути.

Менеджер может переориентировать на ее выполнение дополнительное чис-

ло исполнителей. Кого и насколько можно переориентировать на эту опера-

цию, будет ясно из описания и длительности выполнения других операций.

Ресурсное планирование

Сетевые модели проекта строятся на основе идеального предположе-

ния о наличии всех необходимых ресурсов: людских, материально-техниче-

ских, финансовых и т.д. Реально доступность ресурсов ограничена. Поэтому

40

в число обязательных составляющих разработки проектной документации

входит ресурсное планирование.

Алгоритм ресурсного планирования включает:

- составление перечня необходимых ресурсов;

- определение объемов и сроков ресурсного обеспечения конкретных

операций;

- оценку доступности ресурсов;

- определение источников и порядка приобретения недостающих ре-

сурсов.

При планировании ресурсы подразделяют на возобновляемые и невоз-

обновляемые.

Возобновляемыми считаются ресурсы, которые повторно могут ис-

пользоваться при выполнении других работ (люди, машины, инструменты и

т.п.). Из их простоя в настоящем нельзя извлечь пользу в будущем.

Невозобновляемые после использования теряют свою натурально-ве-

щественную форму (сырье, топливо, горюче-смазочные материалы) или ста-

новятся собственностью другого владельца (деньги). Если в настоящий мо-

мент их не используют, то это позволяет в будущем экономить на их приоб-

ретении.

Приведенная классификация ресурсов помогает понять, что можно

приобретать впрок и накапливать, с приобретением чего следует повреме-

нить, а что надо использовать прямо сейчас – иначе владение эти ресурсом

окажется бесполезным.

Оптимизация ресурсного плана должна производиться с учетом опи-

санной выше матрицы компромиссов. Если по условиям проекта фиксирова-

но время получения заданного результата, то для нейтрализации риска недо-

поставок следует делать запасы ресурсов. Если фиксирована стоимость, то

41

следует выделить время на поиск более дешевых ресурсов. Если фиксирова-

но качество результата, то особое внимание следует уделять качеству, а не

цене ресурсов.

На рисунке приведен пример ресурсного плана в виде гистограммы

необходимых для проекта членов команды.

Планирование реакции на возможные рискованные ситуации

Отдельной частью этапа планирования может стать разработка мер реа-

гирования на возможные неблагоприятные для проекта события – риски. Для

этого составляется перечень таких событий, оценивается уровень приоритет-

ности (ранг: высокий, средний, низкий) для проекта. Планирование реагиро-

вания на риски проводится путем описания мероприятий, которые помогут

уменьшить негативное влияние наиболее приоритетных (вероятных и опас-

ных) рискованных событий.

На рисунке показан пример плана реагирования на риски проекта.

42

ID

Риска

Описание

риска

Ранг

Высокий

Средний

Низкий

Мера/Меры

реагирования

на угрозы

проекта

Уклонение

Передача

Снижение

Принятие

Ответственный Статус риска

Открыт

Закрыт

Май Июнь Июлю Август

1 Риск

задержки

поставки

материалов

Средний Снижение:

Штрафные

санкции в

контракте

Семенов Открыт Открыт Закры

т

Закрыт

Бюджет проекта

С учетом всех планируемых операций, связанных с ними затрат форми-

руется бюджет проекта. Он предназначен для планирования связанных с вы-

полнением проекта перемещений денежных средств. В бюджете проекта со-

держится:

- информация о том, откуда, когда и какие денежные средства поступят

в распоряжение команды проекта;

- сведения о том, на какие конкретно операции, когда и какие средства

будут потрачены.

Как и все прочие планы, с которыми он связан, бюджет проекта посто-

янно корректируется и уточняется.

Его первоначальный вариант (предварительный бюджет) создается для

обсуждения и обоснования затрат, обоснования и планирования возможных

поступлений. Погрешность содержащихся в предварительном бюджете оце-

нок затрат и привлеченных средств, как правило, составляет ± 50 %.

Уточненный бюджет проекта создается с учетом проведенных перего-

воров с поставщиками и будущими исполнителями. В нем учитываются сум-

43

мы, указанные в согласованных проектах будущих контрактов. Погрешность

содержащихся в нем расчетов составляет в лучшем случае ± 10 %.

Утверждаемый в конце этапа планирования окончательный (официаль-

ный) бюджет проекта создается на основе готовой рабочей документации. Он

дает исчерпывающий перечень директивных ограничений использования фи-

нансовых ресурсов. Но и утвержденный (официальный) бюджет проекта рас-

считывается с погрешностью порядка ± 5-8 %.

План проекта

Результатом всех описанных выше работ становится комплексный

план проекта. Его примерную структуру можно представить в следующем

виде:

краткое обзорное описание проекта:

- цели и ожидаемые результаты,

- стратегии реализации проекта,

- общий объем работ,

- организационные связи, система управления проектом

структура проекта:

- иерархическая структура работ,

- матрица ответственности

комплекс планируемых работ:

- перечни и параметры планируемых операций,

- сетевой график проекта,

- календарный план-график выполнения работ

44

ресурсное обеспечение:

- кадровое обеспечение,

- материально-технические средства,

- прочие необходимые ресурсы

ограничения и риски:

- зависимость результатов от внешних обстоятельств,

- риски и неопределенности,

- порядок действий в рискованных ситуациях,

Бюджет проекта.

Полезные советы по выполнению этапа Планирования:

Контрольный список помогает убедиться в том, что ключевые действия этапа Планирова-

ния выполнены, основные результаты получены, необходимые решения приняты, ведется

мониторинг за показателями проекта.

Вопрос Да Комментарии

Действия этапа планирования

ИСР разработана?

Матрица ответственности разработана?

Календарный план-график проекта разработан (спла-

нированы четкие даты начала и окончания для каждой

операции проекта, для каждого пакета работ, для каж-

дой фазы и для всего проекта в целом)?

Ресурсное обеспечение проекта спланировано (есть ли

четкое понимание, когда, какие исполнители, на каких

операциях, в каком количестве будут нужны)?

Бюджет проекта разработан (есть понимание, в каком

отчетном периоде, на какие цели, сколько денег необ-

ходимо израсходовать)?

Меры реагирования на риски проекта спланированы?

Предусмотрен ли резерв сроков и бюджета на непред-

виденные обстоятельства?

45

Результаты этапа планирования

Разработан план проекта?

Показатели проекта на этапе планирования

На текущем этапе проект не отстает по срокам?

На текущем этапе проект в рамках бюджета?

Обнаружены ли новые риски?

Обнаружены ли проблемы, требующие немедленного

решения?

На текущем этапе появились серьезные изменения?

Документированы ли запросы на изменения?

Принятие решения о переходе к следующему этапу

Участники проекта ознакомлены с планом проектам?

Получено ли разрешение спонсора, заказчика о воз-

можности перехода к этапу исполнения?

Основные идеи и выводы по теме:

 Мы установили цель выполнения этапа планирования.

 Мы определили структуру Плана проекта.

 Мы установили очередность создания проектных документов в соста-

ве плана проекта.

 Мы научились разрабатывать ключевые проектные документы этапа

планирования:

· ИСР,

· матрицу ответственности,

· сетевой план-график,

· ресурсный план,

· план мер реагирования на риски

46

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие. - М.: ИД

«ФОРУМ»: ИНФРА, 2009. - 256 с.

2. Управление проектами для профессионалов: руководство по подготов-

ке к сдаче сертификационного экзамена. - М.: КУДИЦ-ПРЕСС, 2008. -

416 с.

47

Тема 3