Тема 1. Разработка проекта: от проектной

МГГУ им. М.А. Шолохова

ДИЗАЙН ПРОЕКТОВ

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

Содержание

Введение 3

Тема 1. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА: ОТ ПРОЕКТНОЙ

ИДЕИ К ФОРМУЛИРОВКЕ ПРОЕКТА

11

Тема 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА: ПЛАНИРОВАНИЕ 29

Тема 3.ФАНДРАЙЗИНГ И БЮДЖЕТ ПРОЕКТА 44

Тема 4. ПРЕЗЕНТПАЦИЯ КАК СРЕДСТВО ДЕ-

МОНСТРАЦИИ

ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА

74

Тема 5. ОЦЕНКА ПРОЕКТА 92

Глоссарий 107

Рекомендуемая литература 111

2

ВВЕДЕНИЕ

Почему знания и умения из области управления проектами

Важны в современной жизни

Характерная черта нашего времени – нарастающий темп перемен.

Стремительно меняется экономика отдельных стран и всего мира, а вместе с

нею и всё человеческое сообщество. Появляются новые технологии, рожда-

ются принципиально новые продукты, изменяются потребности. В таких

условиях трудно рассчитывать на то, что одни и те же способы работы будут

обеспечивать нам постоянный успех.

В наше время надо быть готовым к тому, что удачный сегодня способ

работы уже в обозримом будущем может оказаться совершенно непригод-

ным. Продукт, который кажется нам сейчас безусловно ценным, уже завтра

может быть вытеснен с рынка его более эффективным заменителем, о кото-

ром мы пока еще даже не подозреваем.

3

Это означает, что мы все чаще сталкиваемся с необходимостью в огра-

ниченный период времени перестраивать нашу деятельность. Результатом та-

кой работы становится появление уникальных и принципиально новых про-

дуктов или услуг. При этом нам приходится действовать в условиях высокой

степени неопределенности и ограниченных ресурсов.

В коммерческой и социальной сфере резко усилилась конкуренция за

внимание клиента к товару или услуге той или иной организации: потребите-

лю есть из чего выбирать. Кроме того, возросло значение индивидуального

подхода к каждому клиенту. Следовательно, в выигрыше оказываются те, кто

способен постоянно разрабатывать и производить значимые для различных

клиентов уникальные продукты.

Необходимость постоянного поиска и быстрого выведения на рынок

уникальных продуктов и услуг привела к стремительному развитию методов

управления проектами. Принципы и методы управления проектами оказались

более подходящими для экономической и общественно-политической дея-

тельности, которая протекает в условиях информационного взрыва, усиления

глобальной конкуренции и значительного сокращения жизненного цикла то-

варов (услуг) в результате их быстрого морального старения. Хотя само по

себе знание основ управления проектами еще не гарантирует жизненный

успех, но их эффективное практическое применение, безусловно, входит в

число существенных конкурентных преимуществ. Сейчас для молодого чело-

века вступать в активную жизнь без понимания сути проектной деятельности

не только несовременно, но и опасно. Знания, умения и навыки разработки и

реализации проектов помогают выжить и добиться успеха несмотря ни на ка-

кие кризисы. И тот, кто развивает у себя способность эффективно управлять

проектами, закладывает надежный фундамент своего жизненного успеха!

Итак, в результате изучения данного курса учащиеся получат знания о

сути управления проектами. С этой целью в лекционной части курса будут

изложены основы современных подходов к разработке и реализации проек-

4

тов. Главная задача лекционных и следующих за ними практических занятий

состоит в том, чтобы учащиеся научились:

- находить интересные проектные идеи, грамотно их формулировать и

документировать,

- оценивать ценность и жизнеспособность проектной идеи,

- составлять четко структурированный план проекта,

- разрабатывать и оптимизировать расписание и бюджет проекта,

- организовывать достойную презентацию проекта,

- разрабатывать и реализовывать стратегию поиска инвесторов (спон-

соров, заказчиков) проекта,

- вырабатывать критерии, по которым заинтересованные лица смогут

оценивать результаты проекта,

- готовить рабочую проектную документацию.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Ивасенко А.С., Никонова Я.И., Каркавин М.В. Управление

проектами: учебное пособие. – Ростов/Дону: Феникс, 2009. - 330 с

2. Просветов Г.И.Управление проектами: задачи и решения: учебно-

практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс»:, 2008. - 200 с.

11

Тема 1

РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА: ОТ ПРОЕКТНОЙ ИДЕИ К ФОР-

МУЛИРОВКЕ ПРОЕКТА

Цели и задачи изучения темы:

 Познакомиться с различными подходами и техниками, используемы-

ми на этапе инициации проекта.

 Знать алгоритм разработки концепции проекта.

 Научиться грамотно формулировать и оформлять идею проекта.

Мозговой штурм

Для составления перечня проблем, генерации идей по их разрешению

при разработке проектов широко используются различные варианты мозгово-

го штурма. Общим для всех вариантов этого метода является разделение

фазы генерации идей и фазы их анализа. В процессе генерации разрешается и

активно поощряется выдвижение самых фантастических формулировок. Все

без исключения идеи фиксируются. Эта фаза длится столько, сколько участ-

14

ники мозгового штурма будут в состоянии формулировать новые идеи. Далее

производится сортировка полученных формулировок и оценка их ценности.

15

Стратегия Диснея

К числу высокоэффективных разновидностей мозгового штурма отно-

сится метод, получивший название «стратегии Диснея». В том случае участ-

ники мозгового штурма последовательно исполняют следующие роли: Меч-

татель, Критик, Прагматик (Реалист). Мечтатель должен демонстрировать

безудержный полет фантазии, называя все то, что ему приходит на ум в связи

с темой обсуждения. Все это подробно записывается для последующего об-

суждения.

Когда поток фантазий Мечтателей иссяк, за дело берутся Критики. В

этой роли участники мозгового штурма отделяют наиболее ценное от абсо-

лютно бесполезного. Производится ранжирование наработанного материала

по степени его значимости.

Исполняющие роль Прагматиков (Реалистов) участники мозгового

штурма выделяют из полученного материала то, что имеет практическую

пользу для разработки жизнеспособного проекта. Они могут также наметить

в общем виде конкретные пути продуктивного использования выбранного

материала.

Метод «6-5-3»

Для повышения продуктивности группового поиска проектных идей

можно воспользоваться методом «6-5-3». Шесть участников должны сфор-

мулировать и записать по три идеи каждый. Затем каждый с учетом трех

идей своих пяти партнеров формулирует еще по три идеи. В заключение

проводится анализ полученных идей с учетом их перспективности, реали-

стичности, важности.

«Дерево проблем», «дерево идей»

Для структурирования результатов своей работы на стадии формули-

ровки проблем и генерации идей инициаторы проекта могут использовать

различные графические модели. Например, чтобы продемонстрировать логи-

ческие взаимосвязи выявленных проблем, иногда строится так называемое

16

«дерево проблем». С аналогичной целью может быть построено «дерево

идей».

«Дерево проблем» – это структурированная, построенная по иерархи-

ческому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокуп-

ность проблем, на решение которых может быть направлен разрабатывае-

мый проект. В такой схеме должны быть выделены генеральная проблема

(«вершина дерева»), подчиненные ей подпроблемы (частные проблемы) пер-

вого, второго и последующего уровней («ветви дерева проблем»).

«Дерево идей» – это структурированная, построенная по иерархическо-

му принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность вы-

двинутых в ходе мозгового штурма идей, которые могут быть реализованы в

результате инициируемого проекта. В этой схеме также должны быть выде-

лены генеральная идея проекта («вершина дерева идей»), подчиненные ей

идеи первого, второго и последующего уровней («ветви дерева идей»).

Названия «дерево проблем», «дерево идей» возникли из-за того, что

при схематическом представлении совокупность распределенных по уровням

проблем и идей проекта напоминает по виду перевернутое дерево. Термин

«дерево» предполагает использование иерархической структуры, которая по-

лучается путем разделения общей проблемы, общей идеи на частные пробле-

мы или частные идеи.

«Дерево проблем» увязывает между собой главную проблему, на реше-

ние которой ориентирован проект в целом с частными проблемами, из реше-

ния которых складывается итоговый результат. При этом проблема высшего

порядка соответствует вершине дерева. Нижние ярусы «дерева проблем» об-

разуют локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается дости-

жение целей верхнего уровня.

17

«Дерево целей»

Дальнейшая разработка проектной идеи может быть организована как

построение «дерева целей». Надо заметить, что в целях экономии времени

после формулировки решаемой проблемы или обозначения главной идеи

проекта разработчики строят только «дерево целей».

Как в описанных ранее построениях, «дерево целей» представляет со-

бой структурированную, построенную по иерархическому принципу (распре-

деленная по уровням, ранжированная) совокупность целей проекта. В нем

также выделены генеральная цель проекта («вершина дерева») и подчинен-

ные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

«Дерево целей» связывает между собой перспективные цели и конкрет-

ные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка со-

ответствует вершине дерева. Нижние ярусы «дерева целей» образуют локаль-

ные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей

верхнего уровня.

На приведенном ниже рисунке представлен вариант построения «де-

рева целей» проекта в ориентации на долгосрочную перспективу.

18

На рисунке вершине данного варианта «дерева целей» соответствует

т.н. видение. Видение (предвидение) – это то, что представляется наиболее

желанным итогом реализации проекта. Это внушающий доверие образ буду-

щего, которое наступит в случае успешного завершения проекта. Видение

выполняет роль путеводной звезды, придавая смысл настоящему и стимули-

руя команду проекта к преодолению трудностей в их работе. Далее следует

миссия – предназначение проекта. Миссию можно описать как ответы на во-

просы: «Зачем проект нужен тем, кому предназначены результаты его реали-

зации; зачем он нужен людям, которые его выполняют?». Затем следуют

стратегические цели, задачи и отдельные задания.

Техники предварительной оценки проектной идеи

СВОТ-анализ

Когда уже есть контур будущего проекта, то целесообразно посмотреть

на него через призму методики СВОТ-анализа (SWOT). Название метода об-

разовано первыми буквами английских терминов, отражающих основные

блоки анализа организации: сила (strength), слабость (weakness), возможности

(opportunities), угрозы (threats).

При использовании СВОТ-анализа необходимо осуществить анализ

сильных и слабых сторон проекта в контексте факторов внешней среды (воз-

можностей, угроз и ограничений). Прежде всего, мы должны понять, чем

лучше данный проект относительно существующих или возможных анало-

гов. Он дешевле? Он позволяет получить уникальное качество продукции

(услуги), лучше удовлетворяющую потребность (какую) потребителя? Он со-

пряжен с меньшими рисками? Он более экологичен? Также полезно пони-

мать и слабости вашего проекта, чтобы уже на этапе инициации думать о

преодолении или компенсации слабых сторон. При анализе сильных и сла-

бых сторон полезно сравнивать свой проект с наиболее сильным конкурен-

том. При этом предметом анализа должны стать не только результаты проек-

19

та, но и условия его осуществления (команда, доступ к ресурсам, владение

технологиями и т.д.).

Возможности, угрозы и ограничения – это факторы внешней среды, ко-

торые могут способствовать либо препятствовать реализации проекта. Если

фактор благоприятен и мы намерены им воспользоваться, то мы относим его

к числу возможностей проекта. Если фактор активно неблагоприятен (то есть

его действие способно привести к разрушению проекта), то в данном случае

мы говорим об угрозе. Если фактор пассивно неблагоприятен (то есть его

действие само по себе не разрушает проект, но скорее препятствует его реа-

лизации, затрудняет ее), то в данном случае мы говорим об ограничении.

К числу факторов среды, которые обычно подвергаются анализу, отно-

сятся

· состояние спроса на продукт или услугу (растет, стабилен, падает);

· степень конкуренции на рынке (высокая, умеренная, низкая);

· наличие незанятой ниши (ниш);

· законодательство (на предмет наличия ограничений);

· проводимая государством политика (на предмет создаваемых ей воз-

можностей и угроз для проекта);

· доступность необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, техно-

логических и т.д.);

· культурные, экологические, морально-этические требования к такого

рода проектам.

20

Для оформления итогов СВОТ-анализа предпроектной ситуации можно

использовать приведенную ниже матрицу:

Внутренние факторы Внешние факторы

Сильные стороны Возможности

Внутренние факторы Внешние факторы

Слабые стороны Угрозы

Ограничения

После заполнения предлагаемой выше матрицы иногда устраивают

второй этап анализа – этап попарных сопоставлений. В рамках этого этапа

мы сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями, угрозами и

ограничения, стремясь при этом ответить на следующие вопросы:

- как сильные стороны проекта можно использовать для реализации

возможностей?

- как возможности можно использовать для нейтрализации слабых сто-

рон проекта?

- как сильные стороны проекта могут быть использованы для преодоле-

ния угроз и ограничений?

- какие из слабых сторон наиболее опасны в контексте угроз и ограни-

чений?

Такого рода анализ позволяет породить новые интересные идеи по до-

работке проекта, лучше продумать стратегию его реализации. В целом прове-

дение СВОТ-анализа позволяет осознанно подойти к принятию самого реше-

ния о старте проекта.

21

СМАРТ-тест

Для оценки проектной идеи и степени ее проработанности используют

так называемый СМАРТ-текст.. Название этого теста образовано первыми

буквами английских слов, обозначающих следующие критерии оценки фор-

мулировки цели(ей) проекта:

1. конкретность (specific),

2. измеримость (measurable),

3. достижимость (achievable),

4. выгодность (rewarding),

5. временные рамки (time bound).

Проверка соответствия формулировки цели названным критериям

производится путем ответов на следующий перечень вопросов.

1. Есть ли точное выражение того, что именно должно быть получено в

итоге реализации части проекта, предназначенной для достижения данной

цели? Четко ли определено, что именно относится к данной цели?

2. Можно ли цель однозначно определить с помощью графиков, пока-

зателей, статистических данных? Сможем ли мы увидеть и измерить ре-

зультаты проекта в целом и его отдельных частей? Сможет ли третья сторона

однозначно определить, достигнута цель или нет?

3. Реальна ли поставленная цель? Возможно ли достижение заявленной

цели с учетом имеющихся ресурсов? Можно ли ее достичь при возникнове-

нии прогнозируемых затруднений?

4. Какая польза или выгода будет получена в результате достижения

цели командой проекта, иными заинтересованными сторонами? Кто конкрет-

но и какую конкретно выгоду сможет извлечь из достижения данной цели?

Вносит ли достижение данной цели существенный вклад в достижение целей

более высокого порядка?

5. Какое время отведено на достижение данной цели? Достаточно ли

выделенного времени для реального достижения данной цели? Установлена

ли точная дата, когда цель будет достигнута?

22

С учетом намеченных целей определяются ключевые события проекта,

которые часто называют его вехами. Вехи играют роль контрольных точек.

Их используют в качестве меры выполнения плана работ. Прохождение вех

означает достижение промежуточных целей. План по вехам используется

высшим руководством проекта для ознакомления с проектом, оценки общего

объема работ, отслеживания состояния проектной деятельности.

Технология ТОР

Комплексная взаимосвязь решаемых с помощью проекта проблем, на-

мечаемых целей с построением плана по вехам часто организуется как логи-

ческая последовательность шагов. Каждый шаг представляет собой поиск от-

вета на определенные вопросы. Как показала наша многолетняя практика, в

качестве такой последовательности могут быть использованы вопросы, во-

шедшие в состав технологии организационного развития – ТОР.

Содержание и последовательность приведенных ниже вопросов служат

надежной основой для эффективной разработки укрупненного плана проекта

по вехам. При использовании технологии ТОР разработка плана происходит

путем последовательных ответов на указанные ниже вопросы.

· Что входит в перечень основных проблем, на решение которых

направлен разрабатываемый проект? (ответ должен содержать

компактное описание целостного проблемного поля людей, жизнь

которых должна улучшиться в результате реализации проекта).

· Какие проблемы сейчас волнуют в тех, кто будет использовать ре-

зультаты проекта? (ответ может быть оформлен в виде оценки по та-

ким параметрам, как степень неотложности, степень значимости для

качества жизни в целом, степень сложности. Можно использовать

такие оценки степени выраженности каждого из параметров, как

«высокая», «средняя», «низкая»).

· На решение какой именно проблемы будет направлен данный

проект? Что конкретно при этом мы хотим изменить? (ответ должен

содержать такое описание проблемы, которое настраивает команду

23

проекта на поиск конструктивного разрешения противоречий между

тем, в чем конкретные люди нуждаются и тем, что они имеют в на-

стоящий момент).

· Зачем, для чего мы хотим этих изменений? (ответ должен характе-

ризовать степень личной значимости для разработчиков проекта,

смысл разрешения намеченной проблемы).

· Что конкретно при реализации проекта хотим получить (цель)? Как

мы об этом узнаем? (в ответе должны быть указаны ключевые ори-

ентиры для контроля).

· Какие ресурсы нужны для достижения намеченной цели? (ответ дол-

жен содержать реалистичное описание необходимых ресурсов).

· Какие возможны помехи: с нашей стороны? со стороны окружения?

(ответ служит профилактикой растерянности, которая может возник-

нуть вследствие неожиданного столкновения с препятствиями).

· Как помехи можно нейтрализовать? (ответ должен способствовать

формированию установки на коррекцию своих действий для получе-

ния намеченного результата в случае необходимости).

· Когда и какие результаты мы ожидаем? (наилучшим вариантом от-

вета на этот вопрос является составленный план-график работ с ука-

занием как минимум 5–7 вех. План-график должен содержать опи-

сание конкретных результатов, конкретных сроков их достижения и

ответственных за исполнение).

· Какие аналогичные задачи решались нами или кем-либо другим

раньше? Насколько использованные меры были успешными и поче-

му? Что можно сделать для применения этого опыта в данном

проекте? (наилучшие результаты дают примеры успешного решения

и ориентацию на реализацию собственного замысла).

· Каких последствий мы ожидаем от своих действий в связи с реали-

зацией намеченного плана?

24

· Какие существуют альтернативы намеченному плану и что именно

можно делать в случае его неудачной реализации? Когда использо-

вание этих альтернатив наиболее эффективно? Что из альтернатив-

ных действий можно включить в составленный план и каким об-

разом?

Паспорт идеи

Концепция проекта обычно излагается в виде паспорта проектной

идеи.

Для организации работы над паспортом проектной идеи инициаторами

может быть использован следующий перечень вопросов.

· Кто конкретно заинтересован в данном проекте? Какие особенности

предпроектной ситуации эту заинтересованность поддерживают?

· Зачем данный проект нужен? Какую проблему он решает?

· Какие изменения произойдут в случае успешной реализации проек-

та?

· Какие мероприятия обеспечат планируемые изменения?

· Какие качества команды, которая будет работать над проектом, поз-

воляют надеяться на его успешное завершение?

· Какие факторы будут существенным образом влиять на достижение

успеха?

· Какие затраты на реализацию проекта следует считать оправданны-

ми?

Как видно из представленного перечня вопросов, разработка паспорта

проектной идеи носит творческий характер. Он может многократно уточнять-

ся и корректироваться как в процессе согласования со всеми заинтересован-

ными сторонами (заказчиками, спонсорами, членами команда проекта и т.д.),

так и на различных стадиях планирования.

В паспорте проектной идеи обычно указываются 1) потребитель (по-

требители) проекта, выигрывающий от реализации проекта; 2) проблема,

25

которую должен решить данный проект, 3) параметрическое описание целей

проекта; 4) способ (технология), при помощи которой будет реализован

проект; 5) преимущества данной проектной идеи или способа ее реализации

по сравнению с имеющимися аналогами; 6) допущения – условия или собы-

тия, которые должны произойти, чтобы проект был успешен; 7) ориентиро-

вочный бюджет проекта; 8) ограничения, которые могут препятствовать реа-

лизации проекта; 9) авторство проектной идеи.

Обращаем ваше внимание на то, что паспорт проектной идеи можно

рассматривать в качестве основного и единственного документа этапа Ини-

циации. Утверждение этого документа спонсором/заказчиком/инвестором

проекта означает формальное разрешение на переход к следующему этапу –

планированию проекта.

Матрица компромиссов

При составлении паспорта проектной идеи для предварительной опти-

мизации проекта может использоваться матрица компромиссов. Она служит

для учета особенностей проекта в части ограничения по срокам, по стоимо-

сти и по содержанию предстоящих работ.

Реализуя любой проект, мы сталкиваемся с необходимостью выделе-

ния приоритетов. Как правило, конкурирующими параметрами проекта вы-

ступают содержание (качество) проекта, сроки и стоимость. Чем выше требо-

вания к содержанию проекта, тем больше времени (при прочих равных) нуж-

но на его реализацию, тем больше финансовых средств тратится для дости-

жения цели. Чем быстрее мы стремимся реализовать проект, тем менее каче-

ственным (как правило) бывает результат и более дорогостоящим. Чем деше-

вле проект, тем ниже обычно его качество или дольше сроки реализации.

Это суровая реальность, поэтому уже на этапе инициации крайне важ-

но определиться с тем, какое из ограничений жестко фиксировано. В каче-

стве фиксированного ограничения берется то, на которое в данном проекте

влиять практически невозможно. Например, при строго оговоренном объеме

финансирования фиксируется стоимость. Если строго оговорена дата получе-

26

ния конечного продукта, то фиксируются сроки. Если жестко оговорен набор

характеристик продукта или услуги, то фиксируется содержание.

Затем определяется, по какому из ограничений есть возможность для

оптимизации (улучшения). Обычно для оптимизации из двух оставшихся

ограничений выбирают то, по которому в конце проекта желательно полу-

чить наилучшие показатели. Например, если желательно выполнить проект

как можно быстрее, то оптимизируются сроки. Если важна экономия по день-

гам, то оптимизируется стоимость. Если заказчику хочется получить изделие

с максимально возможным диапазоном использования, то оптимизация ве-

дется по содержанию.

Так как три вида ограничений проекта взаимосвязаны, параметры тре-

тьего ограничения определяются параметрами первых двух. Поэтому остав-

шееся после выбора первых двух третье ограничение просто пересчитывает-

ся. В этом пересчитанном виде параметры последнего из трех ограничений

учитываются для дальнейшей разработки проекта.

В качестве примера рассмотрим создание атомной бомбы СССР в конце 1940-х гг.

Жестко зафиксированным здесь было содержание проекта – нужна была атомная бомба, а

не вообще какое-то новое вооружение. Оптимизировались сроки – атомную бомбу нужно

было получить как можно скорее. Стоимость проекта имела для руководства страны вто-

ростепенное значение.

При заполнении матрицы компромиссов стремятся к тому, чтобы толь-

ко одно из ограничений было зафиксировано, только в отношении одного

проводилась оптимизация, только по одному из трех указанных поводился

окончательный расчет. Если это правило нарушается, то либо теряется воз-

можность для маневра, либо нарастает степень неопределенности послед-

ствий принимаемых решений. В конечном итоге это ведет к существенному

увеличению рисков проекта.

На представленном ниже рисунке показан такой вариант матрицы ком-

промиссов, в котором зафиксированы сроки реализации проекта, решено ис-

кать наилучший вариант содержания работ (оптимизировать по

27

содержанию), а затем произвести расчет стоимости, которая будет принята к

исполнению.

Зафиксировать Оптимизировать Пересчитать

и принять

Сроки ДА

Стоимость ДА

Содержание ДА

Весь паспорт проектной идеи может размещаться всего лишь на одной

странице. Главное требование к его содержанию – наличие краткого и понят-

ного описания всего проекта. Обычно при его составлении стремятся к мак-

симально возможной информативности при минимальном объеме текста. Со-

держащаяся в паспорте информация должна обеспечивать интеграцию проек-

та – согласование действий всех его участников.

Паспорт проектной идеи разрабатывается его инициаторами. В этой роли

могут выступать менеджер проекта, команда проекта, спонсоры проекта.

Полезные советы по выполнению этапа Инициации:

Контрольный список помогает убедиться в том, что ключевые действия

этапа Инициации выполнены, основные результаты получены, необходимые

решения приняты, ведется мониторинг за показателями проекта.

Вопрос Да Комментарии

Действия этапа инициации

Известно ли кто является спонсором, заказчиком, инве-

стором проекта?

Кто будущие пользователи продукта проекта?

Была ли понята проблема/ потребность, на решение

которой нацелен проект?

Были ли выявлены альтернативные способы решения

проблемы/ потребности?

Было ли учтено мнение ключевых участников проекта

по способам достижения цели проекта?

28

Сформулирована ли должным образом цель проекта

(SMART)?

Проведено ли собрание по поводу старта проекта, по-

нимают ли участники проекта, какие цели стоят перед

ними?

Результаты этапа инициации

Паспорт проектной идеи разработан?

Определены ли полномочия, функциональные обязан-

ности менеджера проекта?

Показатели проекта на этапе инициации

Согласованы ли предварительные сроки проекта с клю-

чевыми участниками проекта? Нет ли отставания по

срокам уже на текущем этапе?

Согласован ли предварительный бюджет проекта со

спонсором проекта, финансовыми службами организа-

ции?

Обнаружены ли важные риски, документированы ли?

Обнаружены ли проблемы, требующие немедленного

решения, меры предприняты?

На текущем этапе появились серьезные изменения?

Документированы ли запросы на изменения?

Принятие __________решения о переходе к следующему этапу

Участники проекта ознакомлены с Паспортом проект-

ной идеи?

Паспорт проектной идеи утвержден, разрешение спон-

сора, заказчика о возможности перехода к этапу Пла-

нирования получено?

Основные идеи и выводы по теме:

 Мы изучили основные техники формулировки и оценки проектной

идеи (мозговой штурм, стратегия Диснея, метод «6-5-3», построение

«дерева целей», СВОТ-анализ, СМАРТ-тест)

 Мы определили порядок разработки стратегического плана по вехам

по технологии ТОР

29

 Мы научились грамотно формулировать и оформлять проектную

идею.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Просветов Г.И.Управление проектами: задачи и решения: учебно-прак-

тическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс»:, 2008. - 200 с.

2. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие. - М.: ИД

«ФОРУМ»: ИНФРА, 2009. - 256 с.

30

Тема 2

РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА: ПЛАНИРОВАНИЕ

Цели и задачи изучения темы:

 Установить цель выполнения этапа планирования.

 Знать структуру плана проекта.

 Установить очередность создания проектных документов в составе

плана проекта.

 Научиться разрабатывать ключевые проектные документы:

o ИСР,

o матрицу ответственности,

o сетевой план-график,

o ресурсный план,

o план мер реагирования на риски,

o бюджет проекта.

Результат планирования проекта

Основная цель планирования заключается в разработке плана проекта.

При разработке плана проекта в качестве основы используют документацию

этапа инициации проекта.

С учетом уточненных целей определяется объем и виды предстоящих

работ – тех видов деятельности, которые необходимы для достижения кон-

кретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Строятся струк-

турные схемы планируемых работ, отражающие степень их соподчиненности

(главная – вспомогательная, более общая –часть общей), логическую взаимо-

связь (до завершения работы А нельзя начинать работу Б, работы В и Г неза-

висимы и могут выполняться параллельно и т.д.).

31

Затем производится оценка длительности планируемых работ и состав-

ляется календарный план-график, содержащий сведения о работах, последо-

вательности и времени их выполнения. Проводится детализированное описа-

ние отвечающих за выполнение работ, определяется степень их ответствен-

ности, форм участия в работах.

С учетом этих данных уточняются виды и объемы необходимых ресур-

сов, строится график их поступления. Корректируется объем ожидаемых за-

трат и составляется детализированный бюджет проекта. Производится иден-

тификация и оценка рисков, разрабатывается план реагирования на риски.

Из-за многомерности исходной информации, ее фрагментарности в

ходе планирования не один раз приходится возвращаться к тому, что уже

было разработано. Иногда возникает необходимость повторно пересматри-

вать и содержание, и порядок уже намеченных работ.

На всех стадиях проектирования производится многократное уточне-

ние планов путем перехода от более укрупненного описания предстоящих ра-

бот к более детальному. Часто ближайшие по времени части проекта плани-

руются подробнее, чем более отдаленные. Такой подход к планированию на-

зывается «методом набегающей волны». Но любой цикл планирования на-

чинается с уточнения цели предстоящей работы.

Как мы уже неоднократно говорили, цель всегда должна быть связана с

проблемой, для решения которой реализуется данный проект. Правила ее

формулировки нами детально рассматривались при описании СМАРТ-теста.

Поэтому просто напомним, что главное в формулировке цели – конкретность

планируемого результата, ясность измерения его успешности.

Основные составляющие планирования. Методы и техники

планирования проектов

32

Матрица ответственности

Выявление иерархии работ, определение их исполнителей позволяет

описать систему соподчинения членов команды проекта, распределения от-

ветственности между ними. Для этого можно использовать матрицу ответ-

ственности.

При разработке матрицы ответственности исходят из следующих опре-

делений:

- ответственность – обязательство, которое человек должен выполнять;

- сфера ответственности – круг задач, за успешное решение которых

отвечает человек в данном проекте;

- полномочия – право на приятие решений в рамках выделенного круга

задач.

Пошаговое построение матрицы ответственности производится в сле-

дующем порядке:

- составляется список основных результатов проекта (в их число вклю-

чают и продукты проекта, и проектную документацию);

- составляется список участников проекта;

- строится таблица, в начале каждой строки которой указывают какой-

либо результат проекта, а во главе колонки – конкретного участника проекта;

- в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или

роль, которые закрепляются за данным участником проекта для получения

желаемого результата.

35

В матрице ответственности используют следующий перечень функций

или ролей участников проекта:

- «О – отвечает» – тот, кто несет ответственность за данный результат

(обычно это кто-то из числа членов команды, которые непосредственно обес-

печивают получение данного результата);

- «У – утверждает» – тот, кто утверждает результат (выбирается из чис-

ла лиц, принимающих окончательное решение о выполнении работы и каче-

стве результата);

- «К – консультирует» – тот, кто дает дополнительные ориентиры для

своевременного получения качественного результата (в этой роли выступают

сведущие в данной области люди, которые не входят в число лиц, принимаю-

щих окончательное решение);

- «И – информирует» – тот, кого обязательно надо информировать о

полученном результате (это те члены команды проекта, действия которых за-

висят от качества и времени получения данного результата).

При распределении ролей и функций стараются не назначать более од-

ного ответственного за данный конкретный результат для того, чтобы избе-

жать эффекта коллективной безответственности. Также следят за тем, чтобы

не осталось такого результата, за который никто не несет персональной от-

ветственности. Стремятся также избежать многочисленных ут<