Ориентированность на результат

Ключевое определение

Ориентированность на результат — элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение настроить себя и команду проекта к достижению наилучших результатов, соответствующих требованиям (ожиданиям) ключевых участников проекта.

Свод знаний

Результаты проекта можно разбить на следующие группы: ключевые результаты проекта, результаты для клиента, результаты для общества, результаты для других заинтересованных сторон. Таким образом, различные группы результатов, в которых заинтересованы различные участники проекта, должны быть определены в начале проекта. Руководитель проекта должен находить оптимальные решения для получения этих результатов.

Эта компетентность руководителя проекта тесно связана с успешностью проекта. Руководителю проекта платят не за то, что он напряженно работает, не за планы и отчеты, которые он разрабатывает, и не за то, что все участники проекта напряженно работают. Ему платят за достижение результатов проекта. Для получения тех результатов, в которых заинтересованы участники проекта, руководитель проекта должен определить, что именно каждый участник проекта на самом деле хотел бы извлечь из проекта для себя. Руководитель проекта должен управлять работой и развитием членов команды, учитывая при этом их ожидания.

Руководитель проекта должен стремиться к тому, чтобы результаты проекта удовлетворили все заинтересованные стороны. Это также касается всех изменений, согласованных и внесенных в проект в ходе его реализации. Сосредотачивая внимание на результатах, руководитель проекта должен постоянно держать в поле зрения и немедленно реагировать на любые этические, юридические или экологические вопросы, которые могут повлиять на проект.

Модели поведения

Ориентированность на результат

Адекватное поведение Поведение, требующее исправления Предприимчив (инициативен). Только выполняет приказы. Способен добиваться нужного результата. Не доводит дел до конца. Исследует и анализирует существующее положение дел, не воспринимает его как данность, постоянно ищет возможные пути улучшения. Всегда принимает состояние дел как данность. Не анализирует существующее положение дел. Всегда старается найти решение проблемы, чтобы избежать изменения утвержденного плана. Не проявляет творчества в поиске решений проблем. Каждую проблему превращает в изменение плана. Не упускает возможностей, и при этом не забывает про риски. Боится рисковать и игнорирует возможности. Всегда в курсе новых разработок и новых возможностей (например, новые технологии, рынки, конкуренты и т.д.), которые могут повлиять на проект, и адекватно реагирует на них. Не выходит за рамки общепринятого и упускает новые разработки и предложения, которые могут повлиять на проект. Активно управляет заинтересованными сторонами. Пренебрегает взаимодействием с заинтересованными сторонами. Компетентен в управлении результатами. Некомпетентен в управлении результатами. Успешно управляет ожиданиями, результаты проекта соответствуют ожиданиям ключевых участников или даже превосходят их. Управляет ожиданиями неправильно, либо слишком завышает ожидания. Внимателен к деталям, но при этом не теряет из виду общую картину. Не замечает важных деталей. Не видит общей картины.

Возможные шаги процесса

1. Четко и однозначно определите результаты проекта (цели и конечную продукцию), соответствующие ожиданиям всех участников.

2. Разбейте все результаты на группы по тому, для кого они предназначены — для заказчиков, команды проекта или других заинтересованных сторон.

3. Четко определите, ожидания какой из заинтересованных сторон, а также соответствующие результаты, не будут включены в цели проекта.

4. Определите критический путь проекта, обсудите и согласуйте его со всеми участниками.

5. Завершите составление плана проекта, уделив особое внимание быстрым результатам. Обсудите план со всеми участниками и утвердите его с ними.

6. Повторяйте эти шаги в ходе реализации проекта при управлении рисками и возможностями, изменениями и ожиданиями.

7. Стремитесь к постоянному улучшению, регулярно поддерживайте обратную связь с заинтересованными сторонами, сообщайте им о деятельности команды проекта.

8. Сообщайте об успехах и результатах заинтересованным сторонам. Уделяйте особое внимание быстрым результатам.

9. Сравнивайте деятельность по проекту и полученные результаты с ранее оговоренными и согласованными параметрами.

10. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.

Эффективность

Ключевое определение

Эффективность (продуктивность) — способность наилучшим образом использовать временные, материальные, финансовые и человеческие ресурсы для достижения конечного результата проекта и удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон проекта.

Свод знаний

Этот элемент компетентности предусматривает способность использовать методы, инструментарий и процедуры таким образом, чтобы добиваться результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Личная эффективность — это основополагающая компетентность, которой должен владеть любой руководитель проекта, чтобы быть способным осуществлять управление проектом.

Чтобы гарантировать эффективное использование всех ресурсов, задействованных в проекте, необходимо вести детальное планирование, составлять календарные графики и сметы по всем направлениям проекта. Чтобы быть уверенным в том, что достигнутые результаты совпадут с ожиданиями, принцип эффективности должен стать неотъемлемой частью культуры организации, руководителя проекта и его команды.

При необходимости навыки эффективности обычно совершенствуют путем проведения обучения и наставничества.

Модели поведения

Эффективность

Адекватное поведение Поведение, требующее исправления Имеет ясное представление об эффективности проекта и ведет себя соответственно. Не имеет четкого представления об эффективности и не взаимодействует по этим вопросам, не подает пример своими действиями. Умеет делегировать полномочия, доверяет другим; принимает каждое решение в индивидуальном порядке. Пытается выполнять задачи самостоятельно, мало доверяет другим. Не делегирует ответственность. Умело ведет управление изменениями, заранее информирует о невозможности выполнения плана, вносит предложения и предлагает альтернативные решения. Руководство уверенно, что ситуация под контролем. Обещает новые функциональные возможности и конечные продукты, не убедившись в том, что изменения могут быть выполнены и/или, не направив на это дополнительные ресурсы. Вносит в план неожиданные изменения, управлять которыми слишком поздно. Руководство не чувствует, что ситуация под контролем. Пунктуален, начинает совещания точно в назначенное время и стремится закончить их вовремя. Опаздывает на встречи, затягивает их дольше, чем это необходимо. Стремится к постоянному совершенствованию; стимулирует персонал к эффективной работе. Не обращает внимания или не интересуется усовершенствованиями; не взыскателен, персоналу легко удовлетворить его. Энергичен и настойчив. Выглядит медлительным, нетерпелив, быстро сдается и отступает. Заряжает энтузиазмом, приветствует позитивные предложения, открыт для критики. Не умеет мотивировать, несправедливо критикует сам и не принимает критики в свой адрес. Выявляет случаи неоптимального использования ресурсов и принимает корректирующие меры. Не обращает внимания на лентяев, и не реагирует на предупредительные сигналы, поступающие от других. В первую очередь старается быть эффективным на приоритетных направлениях. При повышении эффективности не выделяет приоритетных направлений, концентрируется на второстепенных вопросах.

Возможные шаги процесса

1. Активно совершенствуйте существующие методы, системы, процессы и структуры, которые можно использовать в проекте, программе или портфеле проектов и программ.

2. Планируйте необходимые действия, приобретайте ресурсы и назначайте их на выполнение определенной задачи, при необходимости учитывайте фактор непредвиденных обстоятельств.

3. Установите приоритетность работ, которые должны быть выполнены, и предельно допустимые отклонения по срокам, стоимости или другим параметрам.

4. Используйте на проекте энергосберегающие технологии, и учитывайте внешние затраты проекта.

5. Управляйте выполнением работ и постоянно ищите возможности сбережения ресурсов без потери качества.

6. Ведите мониторинг выполненных работ и использованных ресурсов, сравнивайте результаты мониторинга с плановыми значениями.

7. Подсчитайте ресурсы, необходимые для завершения проекта.

8. В случае если согласованное ранее количество ресурсов оказывается недостаточным, составьте отчет и предложите способы решения проблемы.

9. При завершении проекта подсчитайте фактически затраченные ресурсы, и, на основании полученных результатов, внесите необходимые изменения в планы для подобных задач. Постоянно стремитесь вносить улучшения.

10. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.

Согласование

Ключевое определение

Согласование — элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение организовать обсуждение позиций различных сторон в проекте для выработки общего мнения по поводу чего-либо.

 

Свод знаний

По сути, согласование представляет собой процесс обмена мнениями по вопросам проекта, основанный на уважении, системном и структурированном размышлении, анализе фактов, аргументов или сценариев, который ведет к принятию приемлемых для всех сторон решений. Процесс согласования позволяет выявить различные мнения. Согласование необходимо проводить с учетом ролей участников проектов.

Обсуждение позволяет изменить точку зрения другого человека, дает возможность разобраться в ситуациях, относящихся к любой сфере знаний, и помогает принимать решения по различным вопросам с высокой степенью уверенности. Обсуждение позволяет выверить решения, основанные на чувствах и предположениях. Обсуждение в проектных организациях увеличивает предсказуемость и управляемость результатов. Структурирование и логика являются фундаментом деятельности руководителя проекта, однако если их применять слишком жестко, это может затруднять процессы.

 

Модели поведения

Согласование
Адекватное поведение	Поведение, требующее исправления
Всегда рассматривает предложения других, справедлив.	Проталкивает свои предложения за счет других, несправедлив.
Способен возглавить дискуссию и всегда интересуется мнением других. Принимает замечания без обид.	Игнорирует или отвергает замечания.
Прибегает к конфронтации только в последнюю очередь и всегда основывается на логике и фактах.	Обычно избегает конфронтации или ранит людей в ситуациях противостояния своим агрессивным поведением.
Тактично говорит о неправильном поведении других, критикует их конструктивно.	Закрывает глаза на неправильное поведение, полагает, что знает все лучше остальных; причиняет боль и унижает.
Позитивно реагирует на обоснованную критику, спокойно реагирует на нападки, умеет прощать.	Обижается на критику, реагирует агрессивно и эмоционально, злопамятен.
Поддерживает создание культуры, направленной на достижение согласия в команде, достигает консенсуса с другими.	Закрывает глаза на конфликты, использует силу, уничтожает оппозицию и подавляет других.
Принимает логичные и аргументированные решения, обстоятельно поясняет их.	Избегает принятия решений или принимает их без достаточного согласования или пояснения.
В спорах немногословен, точен и логичен	Во время споров долго говорит, упускает самое важное, бывает нелогичен или «рассказывает сказки».
Способен заряжать группу своей эмоциональной энергией и управлять эмоциональной энергией группы.	В основном работает в одиночку или только с отдельными безропотными исполнителями.
Настойчив в поиске решений и проявляет интерес к участникам	Не способен мыслить целостно, оттягивает принятие решений, игнорирует возражения и отговаривается недостатком времени.
Хорошо подготовлен и проинформирован. Способен возглавить структурированную дискуссию.	Не подготовлен и не владеет информацией, не способен правильно руководить дискуссией.

Возможные шаги процесса

1. Проанализируйте ситуацию и ее окружение.

2. Определите цели и лучшие из возможных вариантов их достижения. Примите во внимание цели и аргументы других сторон.

3. Выслушивайте аргументы других сторон.

4. Выявите, что общего и в чем различия точек зрения сторон.

5. Проведите диагностику проблемы, найдите возможные решения и/или попробуйте обойти проблему.

6. Устраните противоречия или согласуйте пути их устранения.

7. Рассмотрите последствия принятых решений, задокументируйте и обсудите их.

8. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.

Переговоры

Ключевое определение

Переговоры (ведение переговоров) – элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение организовать многошаговый процесс поиска решений, удовлетворяющих (две или более) стороны, имеющие общие или противоречивые интересы и разногласия в проекте.

Свод знаний

Умение вести переговоры может помочь менеджеру проекта найти взаимоприемлемые решения и избежать реальных конфликтов.

Предметом переговоров,например,могут быть:

· согласование с клиентом целей проекта;

· обсуждение с подрядчиками содержания контракта и/или претензий;

· обсуждение вопросов участия тех или иных людей в команде проекта.

Переговоры являются основным инструментом решения проблем и разрешения конфликтных ситуаций, возникающих в ходе реализации проекта.

Поиск путей решения возникающих проблем и проблемных ситуаций часто производится путем переговоров и/или деловых совещаний. В них участвуют одна или несколько заинтересованных в выполнении проекта сторон. Результат подобных переговоров может быть достигнут путем консенсуса, компромисса, либо волевым решением.

Переговоры представляют собой многошаговый процесс поиска решения. Важнейшей задачей переговорного процесса или делового совещания является формирование общей концепции совместных действий участвующих сторон. От того, насколько успешно удается решить эту задачу, зависит и успех самих переговоров (деловых совещаний).

Управление переговорами включает в себя такие этапы, как подготовка к переговорам, организация проведения и мониторинг последующих действий, включая контроль и анализ исполнения принятых решений.

Методы управленияпереговорами связаны с их содержанием (объективными и субъективными вопросами), процедурами, информационным обеспечением и документированием хода и результатов.

Подготовка переговоров, в ходе которой формулируется конечная цель, определяется список приглашенных лиц, время и место проведения, предоставляется необходимая информация участникам, осуществляется руководителем проекта или по его поручению членом команды проекта. Не менее важно для руководителя проекта умение (способность) обеспечивать неукоснительное исполнение всеми участниками выработанных в ходе переговоров соглашений и договоренностей, а также выполнение им самим принятых на себя обязательств.

Переговоры по проекту должны проводиться в атмосфере уважения к взглядам и позициям каждой из сторон. Обоюдовыгодное решение - желаемый результат переговоров, проведенных в открытой манере. Тем не менее, следует признать, что некоторые переговоры затрагивают политические и/или коммерческие аспекты, в силу чего часто приходится идти на компромиссы, которые не дают одинаково полного удовлетворения каждой из сторон.

Руководитель проекта должен стремиться устанавливать и поддерживать хорошие отношения со всеми заинтересованными сторонами — участниками проекта и может добиться этого с помощью переговоров.

Модели поведения

Переговоры

Адекватное поведение Поведение, требующее исправления Обладает способностью вести переговоры и выдержкой, необходимой для доведения процесса до успешного завершения. Имеет ограниченные способности к ведению переговоров, выглядит медлительным, не имеет терпения, быстро сдаёт свои позиции. Активно препятствует неуместному поведению в ходе переговоров и способен корректировать его. Ищет виноватых, перекладывает вину на других. Стремится к взаимовыгодным условиям; прилагает усилия для создания долгосрочных деловых или производственных отношений. Не уважает интересы других сторон, ориентируется на условия «победитель - проигравший»; не нацелен на долгосрочные деловые или производственные отношения. Может выражать свои мысли результативно и четко, избегает излишней детализации. Теряет логику аргументации. Имеет четкое представление о задачах и сценарии проведения предстоящих переговоров. Не проводит тщательной подготовки к переговорам. Создает благоприятную обстановку для проведения переговоров. Ведет их честно и взвешено. Создает недоброжелательную атмосферу на переговорах. Ведет переговоры только со своей позиции, недостаточно взвешено. Уважает требования и предложения других сторон, ведет обсуждение по существу. Пытается силой заставить другую сторону принять его точку зрения. Может рационально, с достоинством обсудить и пояснить свою позицию. Навязывает свою позицию и не готов идти на компромисс. Честен и открыт в том, что касается его собственных интересов и задач. Скрывает свои интересы, не проявляет честности и открытости. Настойчиво ведет себя во всем, что касается содержательной части переговоров, однако сохраняет при этом позитивные межличностные отношения. Занимает негибкую позицию как по вопросу содержательной части переговоров, так и в межличностных отношениях. При поиске конструктивных решений выявляет и учитывает интересы всех заинтересованных сторон. Изначально занимает жесткую позицию и не отступает ни на шаг. Внимательно слушает и пытается понять точку зрения и позиции других сторон Не пытается понять позицию других и превратно истолковывает её.

Возможные шаги процесса

1. Определите, какой именно результат вы ожидаете, и на какой минимум вы согласитесь.

2. Определите стратегию переговоров.

3. Задавайте вопросы, собирайте информацию по проблемам, лежащим в основе разногласий, анализируйте все имеющиеся материалы.

4. Предложите возможные пути разрешения противоречий.

5. Рассмотрите все возможные варианты достижения взаимовыгодного решения.

6. Сосредоточьте внимание на тех пунктах, по которым вы сходитесь во взглядах, и поддерживайте позитивное отношение к другим сторонам.

7. Обсуждайте проблемные вопросы и оценивайте ответы, возвращайтесь к переговорам до тех пор, пока не достигнете нужного результата.

8. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.

Конфликты и кризисы

Ключевые определения

Конфликт – столкновение противоположных интересов или несовместимых личностей, которое может подвергать опасности достижение целей проекта.

Кризис в проекте – период острых проблем в проекте.

Управления конфликтом (кризисом) – элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение организовать поэтапные действия по выявлению, анализу и устранению причин, породивших конфликт, или коррекции поведения его участников.

Свод знаний

Конфликты и кризисы могут возникать между отдельными людьми и компаниями, участвующими в проекте или программе. Они могут возникать по вопросам реализации проекта, в процессе переговоров по контрактам, несмотря на наличие инструкций и руководств, разработанных специально с целью предотвращения подобных случаев. Конфликты могут иметь место на всех уровнях и в любых областях, главным образом потому, что в проекте работают разные участники, каждый из которых преследует определенные цели. Процедура преодоления конфликтов или кризисов должна быть включена в обязательный комплект документации при запуске проекта.

Очень часто конфликт уничтожает доброжелательную рабочую атмосферу и может привести к столкновению сотрудников и компаний. В конфликте могут быть задействованы двое или более лиц и/или сторон.

Открытость и честность руководителя проекта, играющего роль беспристрастного посредника между конфликтующими сторонами, могут оказать большую помощь в поиске приемлемых решений. Люди более склонны идти на примирение, когда они уверены, что руководитель проекта заинтересован лишь в одном — разрешить конфликт.

Перечень потенциальных средств разрешения конфликтов включает сотрудничество, компромисс, предотвращение или применение властных полномочий. Что именно применить из названного перечня, зависит от возможности достижения баланса между интересами конфликтующих сторон. Совместное управление конфликтами подразумевает, что все стороны хотят найти компромисс.

На ранних этапах жизненного цикла проекта особенно важно уделять должное внимание рискам возникновения конфликтов, причина которых - в неумении группы прийти к согласию. Руководитель проекта может переадресовать связанную с конфликтом проблему на вышестоящий уровень управления (эскалировать проблему) и попросить руководство назначить незаинтересованное лицо, либо пригласить независимую организацию, пользующуюся доверием обеих сторон, чтобы разобраться и вынести решение, которое будет признано обязательным для исполнения.

Кризис в проекте — это период острых проблем, более острых, чем те, которые могут возникать в результате обычных конфликтов.

Управление кризисами начинается с проведения тщательного анализа рисков и планирования сценариев противостояния предсказуемым кризисам.

В случае кризиса необходима незамедлительная реакция и умелый анализ, чтобы правильно оценить кризисную ситуацию, составить сценарий выхода из кризиса для защиты проекта и решить, следует ли выносить обсуждение этих проблем на более высокий уровень в компании, и, если да, на какой уровень. Руководитель проекта должен безотлагательно проинформировать об этом владельца проекта.

Искусство управления конфликтом и кризисом состоит в том, чтобы выявить причины и последствия, собрать дополнительную информацию для использования в процессе выработки возможных решений. Надо помнить, что все это приходится выполнять в атмосфере противодействия со стороны людей и организаций, которые настроены враждебно или находятся в панике. В минимальные сроки руководителю нужно свести воедино всю информацию, взвесить варианты и держать курс на позитивное решение и, что наиболее важно, сохранять спокойствие, выдержку и дружелюбие. В подобных обстоятельствах большое значение имеют такие качества, как умение снимать напряжение, и умение находить решение, приемлемое для каждого из участников конфликта.

Модели поведения

Конфликты и кризисы

Адекватное поведение Поведение, требующее исправления Умеет обсуждать проблемы с командой, выступает посредником, взвешивает «за и против» и всегда осведомлен о возникающих конфликтах. Игнорирует возникающие конфликты, не знает, как обстоят неформальные отношения в команде, провоцирует разногласия. Доступен, всегда имеет необходимое время для того, чтобы кого-то выслушать, работает с командой и другими заинтересованными сторонами. Всегда занят и недоступен, проводит только официальные встречи. Не поддерживает неформальные отношения с командой. К неопределенности относится как к проблеме, которую нужно решать. Позволяет рискам и проблемам накапливаться. Открыт для контактов со всеми противостоящими сторонами в конфликтных и кризисных ситуациях. Активно участвует в образовании противоречий внутри команды, которые ведут к конфликтам или кризисам. Позитивно ведет себя в условиях конструктивной критики, спокойно воспринимает нападки, умеет прощать. Обижается на критику, реагирует эмоционально и агрессивно, неуправляем и злопамятен. Честен, принимает предложения и замечания без обиды. Проталкивает свои предложения за счет других, отвергает конструктивные предложения и замечания. Не смешивает личные отношения с рабочими вопросами, решает их по отдельности. Смешивает личные взаимоотношения с производственными. Ведет себя уверенно и позитивно, с уважением относится к людям, причастным к конфликту и к их позиции. Высокомерен, выглядит уязвимым, манипулирует членами команды. Способен изменить конфликтную ситуацию в интересах проекта. Пренебрегает острыми проблемами, не готов защищать проект до самого конца.

Возможные шаги процесса

1. Основываясь на анализе рисков, создайте и включите в контракты и планы проекта разделы, описывающие, как разрешать возможные конфликты и кризисы в случае их возникновения.

2. В случае возникновения конфликта или кризиса в проекте:

a. Удостоверьтесь, что конфликт или кризис не затрагивает интересы руководителя проекта. В случае если это имеет место, разумно сообщить об этом владельцу проекта или вышестоящему руководству, чтобы они могли назначить кого-либо для разрешения конфликта или кризиса.

b. Рассмотрите конфликт или кризис с точек зрения каждой из сторон.

c. Подумайте, какой следует выбрать метод для разрешения ситуации, и следует ли прибегнуть к использованию третьей стороны в качестве посредника.

d. Рассмотрите варианты выхода из сложившейся ситуации, сохраняя равные возможности и обеспечивая соблюдение интересов каждой из сторон.

e. Проведите обсуждение, найдите общее решение и расскажите о нем.

f. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.

Надежность

Ключевое определение

Надежность – элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение выполнять взятые на себя обязательства.

Свод знаний

Надежный человек внушает доверие другим, потому что они знают, что он выполнит свои обещания. Под надежностью подразумеваются такие качества, как ответственность, корректное поведение, здравомыслие и доверие, стремление свести возможность ошибки к нулю, а также открытость и последовательность. Надежность — эта одна из тех характеристик, которые высоко ценятся заинтересованными сторонами.

Надежность увеличивает вероятность достижения поставленных целей и стимулирует как отдельных людей, так и коллективы, участвующие в проекте. Фактор надежности помогает обойти или наиболее эффективно преодолеть множество возможных препятствий в ходе проекта.

Модели поведения

Надежность

Адекватное поведение Поведение, требующее исправления Надежен: обеспечивает достижение результатов, которые были согласованы, в соответствии с установленными качеством, временем и бюджетом. Не надежен: поставляет менее того, что было обещано, менее высокого качества, с опозданием и перерасходом бюджета. При возникновении проблем, которые могут стать причиной выхода проекта за рамки допустимых отклонений, представляет полные и своевременные отчеты владельцу проекта. Работает по принципу невмешательства. Слишком поздно информирует владельца проекта о возникающих проблемах, когда уже сложно изменить исход дела. Достоин доверия, соблюдает конфиденциальность. Не выглядит человеком достойным доверия, не соблюдает конфиденциальность. Ощущает свою ответственность за общий успех проекта. Всегда перекладывает вину на других. Берет на себя полную ответственность, правильно распределяет ответственность среди подчиненных. Просто перекладывает обязательства и задачи от владельца проекта членам команды. Добросовестно и конструктивно контролирует поведение членов команды, поддерживает порядок, находит время для общения. Не имеет четкого представления о последствиях своих контролирующих действий, делает вид, что у него мало времени, не умеет общаться. Хорошо транслирует всю информацию. Испытывает трудности при передаче информации.

 

Возможные шаги процесса

1. Будьте организованны, используйте соответствующие методы планирования и составления календарных графиков и поддерживайте связь с заинтересованными сторонами.

2. Соберите информацию об интересах различных сторон, задействованных в проекте, оцените их надежность на личностном и деловом уровнях.

3. Будьте честны со всеми лицами и коллективами, представляющими участников проекта, установите с ними отношения открытости, основанные на взаимном уважении.

4. Обеспечьте участие ключевых участников в поиске решений и планировании сценариев.

5. Выявите и оцените существующие риски и возможности, составьте сценарий и определите действия и/или внесите изменения в план проекта.

6. Получите одобрение решения и/или пересмотренного плана проекта.

7. Систематически отслеживайте и, при необходимости, корректируйте ход работ.

8. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.

 

Понимание ценностей

Ключевое определение

Понимание ценностей — элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение различать и уважать ценности, этические нормы и чувства людей.

Свод знаний

Этот элемент компетентности предполагает умение общаться с людьми и быть восприимчивым к их мнению, ценностям и этическим нормам. Фундаментом для понимания ценностей является взаимное уважение.

Руководитель проекта имеет свои собственные ценности, и выражает их во взаимодействии с членами команды и заинтересованными сторонами. Он должен быть восприимчив к ценностям окружающих его людей и должен быть способен побуждать их выражать эти ценности при взаимодействии с ним.

Для того чтобы добиться принятия плана проекта, руководитель проекта должен понимать личные, организационные и общественные ценности. Руководитель проекта, понимающий, принимающий и уважающий различные ценности людей, работающих на проекте, сможет организовать и осуществить проект гораздо более эффективно, нежели тот, кто этих ценностей не понимает и не учитывает. Неуважение к ценностям участников проекта ведет к демотивации персонала.

Модели поведения

Понимание ценностей

Адекватное поведение Поведение, требующее исправления Серьезно относится к ценностям, чувствам, желаниям и потребностям других людей, в то же время главным для него является содержание проекта. Не проявляет чуткости к ценностям, чувствам и желаниям других людей, пренебрегает их вкладом в дело проекта. Предоставляет возможность выбора способа решения поставленной задачи. Ограничивает свободу действий подчиненных путем принуждения и контроля. Привлекает заинтересованные стороны и членов команды к принятию совместных решений, либо имеет веские основания для принятия решения без их участия. Принимает решения единолично и не сообщает о них членам команды или заинтересованным сторонам. Его действия служат примером для остальных, он является признанным лидером. Сотрудники не считают его поведение серьезным или адекватным. Сохраняет равновесие между своими собственными интересами и интересами других сторон. Действует согласно собственным интересам, совсем не обращает внимания на интересы других сторон. Дает оценку работы персонала. Не дает оценку работы персонала. Полон энтузиазма и делится им с командой. Критикует, не умеет мотивировать. Поддерживает регулярные контакты с участвующими сторонами. Избегает контактов с участвующими сторонами. Создает атмосферу доверия. Не внушает доверия. Признан всей командой и другими заинтересованными сторонами. Не воспринимается «своим» в команде.

Возможные шаги процесса

1. Удостоверьтесь, что ваши собственные ценности в отношении проекта понятны всем заинтересованным сторонам.

2. Рассмотрите ценности, позиции, этические принципы и интересы различных сторон, имеющих политическое или общественное влияние внутри компании и во внешнем мире.

3. Примите во внимание доминирующие ценности общества (такие как воздействия политических мнений, влиятельных групп, заинтересованных сторон и т.д.), поскольку они могут оказать влияние на проект.

4. При необходимости выносите ценности людей, с которыми Вы работаете, на обсуждение.

5. Постарайтесь понять или, при необходимости, принять альтернативную точку зрения.

6. Уважайте и цените мнение других.

7. Быстро реагируйте на изменения ситуации и давайте адекватную оценку степени их воздействия на окружение проекта.

8. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.

 

Этика

Ключевое определение

Этика — элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся