Оценка на основе рабочих стандартов

Оценка на основе рабочих стандартов, пожалуй, самый распространенный, простой и универсальный метод оценки результативностиперсонала. При оценке используются 3-5-балльные шкалы (числовая илибуквенная), где каждому баллу соответствует определенное значениеконкретного показателя, отражающее степень его выраженности.

Метод может применяться в двух формах:оценка по результатам;оценка по функциональным обязанностям.

Оценка по результатам. Метод основан на измерении количественных показателей, увязанных с критериями оценки, характеризующими степень соответствияпоказателей сотрудника принятым стандартам.

Оценка по функциональным обязанностям Суть метода состоит в том, что для определенной должности разрабатываются стандарты результативности, основанные на функциональном содержании работы. Эти стандарты включают три основныхаспекта:Сложность, разнообразие задач, обязанностей и ответственности,предписанных должностной инструкцией;Качество работы;Сроки выполнения поставленных задач.Оценка по функциональным обязанностям обычно используетсядля работ, для которых трудно подобрать или применять измеримые показатели результативности.

2. Поведенческие рейтинговые шкалы оценки Поведенческие рейтинговые шкалы оценки рабочего поведения –BARS (от англ. – Behaviorallyanchoredratingscales) основаны на выделении конкретных образцов эффективного и неэффективного выполненияработы.Такая оценка применяется для видов работ, для которых нецелесообразно устанавливать показатели производительности труда – обслуживающий и торговый персонал и др. Характеристики образцов поведенияформулируются в соответствии со стандартами обслуживания, их измерение не представляет никакой сложности, а итоги оценки могут бытьиспользованы для обнаружения проблем в выполнении работы.

3. Оценка на основе управления по целям (МВО) Строго говоря, управление по целям (ManagementByObjectives –

англ.) не является методом оценки – это комплексный подход к управлению результативностью сотрудников, в рамках которого объектамиоценки персонала являются: 1. Ключевые обязанности сотрудника, за которые он несет личнуюответственность; 2. Цели – измеримые результаты работы, которые он должен достичь за определенный промежуток времени – производительность труда, объем продаж, сокращение брака и т.п.;3. Задачи – то, что работник должен выполнить для достиженияпоставленной цели.

Суть МВО состоит в том, что в начале определенного период руководитель вместе с сотрудником обсуждают, формулируют и согласуютрабочие цели и задачи на следующий временной диапазон (месяц, квартал, полугодие, год).

Эти договоренности должны отвечать принципуSMART.Принцип SMART – цели работы должны быть:Specific – конкретными и отражать специфику деятельности конкретного сотрудника;Measurable – измеримыми;Achievable – реалистичными (достижимыми), но требующими напряженной работы сотрудника;Relevant – релевантными, т.е. цели работника должны быть увязаны с корпоративными целям;Timebound – ограниченными по времени.

Так как определение целей происходит через их согласование ссамим работником, а задачи ставятся напряженные, но реальные для выполнения, оценка имеет выраженный стимулирующий характер.

4. Оценка по ключевым показателям эффективности деятельности (KPI) широкоприменяется российскими и зарубежными компаниями. KPI (KeyPerformanceIndicator – англ.) – это ключевой показатель эффективностидеятельности. Система таких показателей, являясь частью управленияэффективностью (Performance Management1 – англ.), позволяет увязать вединое целое и сбалансировать между собой результаты всей организации, ее отдельных подразделений, конкретных работников.

Оценка результатов деятельности сотрудников (выполнения задачи соблюдения стандартов) проводится по показателям эффективности,которые заранее разрабатываются на основе рабочих функций подразделений и персонала.

Показателям задаются три уровня эффективности:

1. База – недопустимый уровень и показатели меньше этого уровня

рассматриваются как отсутствие результата. Однако для KPI, значения которых желательно уменьшать (например, доля производственного брака, транспортные издержки и др.), база устанавливает максимальный порог изменения этого показателя.

2. Норма – уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностейи сложности работы, возможностей сотрудника. Соответствуетудовлетворительному или достаточному значению показателя.

3. Цель – сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться.Его назначение в том, чтобы мотивировать сотрудников к достижению выдающихся результатов.

5. Оценка по компетенциям в последнее время получает все большеераспространение в практике управления персоналом. Компетенции – это модели (или стандарты) поведения, свойственные эффективному работнику в конкретной организации. Как правило,модели компетенций разрабатываются в виде профилей, отражающихотличия между начинающим и опытным сотрудником.

Оценка по компетенциям представляет собой комплексную систему, в которой единые стандарты, методы и процедуры оценки применяются при реализации процесса управления персоналом:

- на этапе оценки и отбора кандидатов при приеме на работу;

- при оценке новых сотрудников в период испытательного срока;

- в оценке выполнения работы;

- для отбора кандидатов в кадровый резерв;

- для формирования команд проектов и т.д.

6. Оценка 360° Модель оценки 360° основана на оценке деятельности сотрудникаим самим (самооценка), непосредственным руководителем, коллегами,подчиненными, клиентами, т.е. всеми теми, кто связан с оцениваемымсотрудником совместной деятельностью. Для этого используются опросные листы, единые для всех участников оценки.

7. Оценка на основании письменных характеристик Письменные характеристики подготавливаются в соответствии сустановленной формой, что позволяет реализовать единый, стандартныйподход ко всем оцениваемым сотрудникам. Обычно проводится двухсторонняя оценка, тогда письменные характеристики подготавливаютсяи руководителем, и исполнителем (самооценка).