IV.Чеклист «Угрозы предприятию»

Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
Пробное утверждение	нет	возможно	да
7. Появление новых иностранных конкурентов с более низкими ценами 8. Рост сбыта товаров заменителей 9. Рынок будет развиваться медленнее, чем ожидалось 10. Обменный курс будет изменяться неблагоприятно 11. Торговая политика станет неблагоприятной 12. Усилятся требования со стороны регулирующих органов 13. Разовьется экономическая рецессия (падение темпов роста) или спад 14. Потребители или поставщики получат возможность диктовать условия 15. Неблагоприятно изменятся вкусы и предпочтения потребителей 16. Ухудшится демографическая ситуация 17. Снизятся барьеры входа в наш бизнес 18. Могут произойти внезапные неблагоприятные технологические изменения

 

Теперь введем правила интерпретации данных:

1.Сильные и слабые стороны:

(a) за каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл;

(b) за каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла;

(с) за каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.

2. Угрозы и возможности

(a) за каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл;

(b) за каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла;

(с) за каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.

3. Стратегический срез: (Сильные стороны (итог) + Возможности (итог)) – (Угрозы (итог) + Слабые стороны (итог)) = Точка отсчета (стратегический срез).

Если итоговая величина «стратегического среза» получится отрицательной, это означает, что, - по мнению проводившего SWOT-анализ эксперта, - предприятие находится в кризисе.

 

20. Зарубежная практика использования чек-листов в диагностике способности руководства вывести предприятие из кризиса.

Отдельно анализируется руководство предприятия, причем за рубежом рассматриваются возможности руководства в четырех областях: насколько оно знает и использует сильные стороны и возможности предприятия; насколько знает и учитывает слабые стороны и угрозы; есть ли у руководства знания, опыт и навыки управления; представляет руководство собой единую команду. Анализ по этим четырем полям должен завершиться общим выводом: способно ли данное руководство вывести предприятие из кризиса (см. рис. 4).

Рис. 4. Матрица анализа руководства

При оценке способности руководства компании вывести ее из кризиса также активно применяют чеклисты,

 

21. Зарубежные подходы к прогнозированию вероятности банкротства.

Важнейшей составляющей зарубежной практики антикризисного управления является предсказание кризисов и банкротств. В настоящее время известны два основных подхода к предсказанию банкротства.

Первый базируется на финансовых данных и включает оперирование некоторыми коэффициентами: Z-коэффициентом Альтмана (США), коэффициентом Таффлера (Великобритания), и другими, а также умение "читать баланс".

Второй основывается на данных по обанкротившимся компаниям и на сравнении этих данных с соответствующими данными исследуемой компании.

Первый подход, эффективный при прогнозировании банкротства, имеет три существенных недостатка:

1) компании, испытывающие трудности, всячески задерживают публикацию своих отчетов и, таким образом, конкретные данные могут годами оставаться недоступными;

2) даже опубликованные данные могут оказаться "творчески обработанными", что требует особого умения, чтобы выделить массивы подправленных данных и оценить степень завуалированности;

3) некоторые соотношения, выведенные по данным деятельности компании, могут свидетельствовать о неплатежеспособности в то время, как другие - давать основания для заключения о стабильности или даже некотором улучшении. В таких условиях трудно судить о реальном состоянии дел.

Второй подход основан на сравнении признаков уже обанкротившихся компаний с таковыми же признаками "подозрительной" компании. Однако опубликованные списки обанкротившихся компаний содержат их описание по десяткам показателей, но не упорядочивают эти данные по степени важности, отсутствует последовательность. Попыткой компенсировать эти недостатки является метод балльной оценки (А-счет Аргенти).

Однако ни одна из вышеперечисленных методик не может претендовать на использование в качестве универсальной по причине "специализации" на ка-ком-либо одном виде кризиса. Поэтому представляется целесообразным отслеживание динамики изменения результирующих показателей по нескольким из них. Выбор конкретных методик должен диктоваться особенностями отрасли, в которой работает предприятие. Более того, даже сами методики могут и должны подвергаться корректировке с учетом специфики отраслей.

Для получения более точного прогноза американская практика рекомендует принимать во внимание уровень и тенденцию изменения рентабельности проданной продукции, так как данный показатель существенно влияет на финансовую устойчивость предприятия. Это позволяет одновременно сравнивать показатель риска банкротства (Ci) и уровень рентабельности продаж продукции. Если первый показатель находится в безопасных границах, и уровень рентабельности продукции достаточно высок, то вероятность банкротства крайне незначительная.

 

22. Разработка и применение за рубежом метода прогнозирования вероятности банкротства Альтмана.

Коэффициент Альтмана (индекс кредитоспособности) построен с помощью аппарата мультипликативного дискриминантного анализа (Multiple-discriminantanalysis - MDA) и позволяет в первом приближении разделить хозяйствующие субъекты на потенциальных банкротов и не-банкротов.

При построении индекса Альтман исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть полезны для прогнозирования возможного банкротства, отобрал пять наиболее значимых и построил многофакторное регрессионное уравнение. Таким образом, индекс Альтмана представляя собой функцию от некоторых показателей, характеризующих экономический потенциал пред-приятия и результаты его работы за истекший период. В общем виде индекс кредитоспособности (Z-счет) имеет вид:

Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3 +0.6Х4+Х5,

где X1 - оборотный капитал/сумма активов;

Х2 - нераспределенная прибыль/сумма активов;

Х3 - операционная прибыль/сумма активов;

Х4 - рыночная стоимость акций/задолженность;

Х5 - выручка/сумма активов.

Обобщающий показатель Z может принимать значения в пределах [-14, +22], при этом предприятия, для которых Z>2,99, попадают в число финансово ус-тойчивых, предприятия, для которых Z<1,81, являются безусловно-несостоятельными, а интервал [1,81-2,99] составляет зону неопределенности.

В 1983 г. Альтман получил модифицированный вариант своей формулы для компаний, акции которых не котировались на бирже:

К=8.38X1 +X2+0.054X3+0.63X4

(здесь Х4 - балансовая, а не рыночная стоимость акций.)

23. Разработка и применение за рубежом метода прогнозирования вероятности банкротства Таффлера.

Так, британский ученый Таффлер (Taffler) предложил четырехфакторную прогнозную модель, которая воспроизводит точную картину финансового состояния корпорации (модель платежеспособности). Типичная модель для анализа компаний, акции которых котируются на биржах, принимает форму:

Z=C0+C1X1+C2X2+C3X3+C4X4+.....

где:

Х1=прибыль до уплаты налога/текущие обязательства (53%)

Х2=текущие активы/общая сумма обязательств (13%)

х3=текущие обязательства/общая сумма активов (18%)

Х4=отсутствие интервала кредитования (16%)

С0,...С4 - коэффициенты, проценты в скобках указывают на пропорции модели; Х1 измеряет прибыльность, Х2 - состояние оборотного капитала, Х3 - финансовый риск и Х4 -ликвидность.

Для усиления прогнозирующей роли моделей можно трансформировать Z-коэффициент в PAS-коэффициент (PerfomansAnalysysScore) - коэффициент, позволяющий отслеживать деятельность компании во времени. Изучая PAS-коэффициент как выше, так и ниже критического уровня, легко определить моменты упадка и возрождения компании.

PAS-коэффициент характеризует относительный уровень деятельности ком-пании, выведенный на основе ее Z-коэффициента за определенный год и выраженный в процентах от 1 до 100. Например, PAS-коэффициент, равный 50, указывает на то, что деятельность компании оценивается удовлетворительно, тогда как PAS-коэффициент, равный 10, свидетельствует о том, что лишь 10% компаний находятся в худшем положении (неудовлетворительная ситуация). Итак, подсчитав Z-коэффициент для компании, можно затем трансформировать абсолютную меру финансового положения в относительную меру финансовой деятельности. Другими словами, если Z-коэффициент может свидетельствовать о том, что компания находится в рискованном положении, то PAS-коэффициент отражает историческую тенденцию и перспективу текущей деятельности.

Особенностью этого подхода является использование "рейтинга риска" для дальнейшего выявления скрытого риска. Этот рейтинг статистически определяется только для того случая, когда компания имеет отрицательный Z-коэффициент, и вычисляется на основе тренда Z-коэффициента, величины отрицательного Z-коэффициента и числа лет, в продолжение которых компания находилась в рискованном финансовом положении. Используя пятибалльную шкалу, в которой 1 указывает на "риск, но незначительную вероятность немедленного бедствия", а 5 означает "абсолютную невозможность сохранения прежнего состояния", менеджер оперирует готовыми средствами для оценки общего баланса рисков, связанных с кредитами клиента.

24. Разработка и применение за рубежом метода прогнозирования вероятности банкротства Бивера.

Исследования зарубежных ученых в области предсказания банкротства предприятий позволяют сделать вывод о том, что из множества финансовых показателей можно выбрать лишь несколько полезных и более точно предсказывающих банкротство.

 

Одной из первых попыток использовать аналитические коэффициенты для прогнозирования банкротства считается работа У. Бивера. Он проанализировал за пятилетний период 20 коэффициентов по группе компаний, половина из которых обанкротилась.

 

У. Бивер пришел к выводу, что, к примеру, отношение чистых денежных потоков к общей сумме долга является наилучшим показателем предстоящего банкротства, который теперь носит название коффициентаБивера. Бивер создавал базу данных, которую использовал потом в своей модели для статистического тестирования надежности.

 

Показатель	Формула расчета по данным финансовой отчетности	Группа 1 «Благополучные компании»	Группа 2 «За пять лет до банкротства»	Группа 3 «За один год до банкротства»
1. Коэффициент Бивера(Kб1)	Kб1 = Чистая прибыль + Амортизация / Заемный капитал = Стр. 190 (форма № 2) + Стр. 411 + Стр. 412 кол. 4 (п. 4 форма № 5) / Стр. 590 + Стр. 690 (форма №1)	0,4—0,45	0,17	-0,15
2. Коэффициент текущей ликвидности (Кл1)	Кл1 = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства = Стр. 290 (ф. № 1) / Стр. 610 + Стр. 620 + Стр. 630 + Стр. 660 (ф. № 1)	<3,2	<2	< 1
3. Экономическая рентабельность (Кр)	Кр = Чистая прибыль / Активы × 100% = Стр. 190 (ф. № 2) / 300 (ф. №1) × 100%	6—8		-22
4. Финансовый леверидж (Кфл)	Кр = Заемный капитал / Пассивы × 100% = Стр. 590 + Стр. 690 (ф. № 1) / Стр. 700 (ф. № 1) × 100%	<37	<50	<80

У. Бивер предложил пятифакторнуюсистему для оценки финансового состоянияпредприятия с целью диагностики банкротства,содержащую следующие индикаторы [1, 6, 18]:

рентабельность активов;

удельный вес заёмных средств в пассивах;

коэффициент текущей ликвидности;

доля чистого оборотного капитала в активах;

коэффициент Бивера = (чистая прибыль + амортизация) / заёмные средства.

 

Весовые коэффициенты для индикаторовв модели У. Бивера не предусмотрены и итоговыйкоэффициент вероятности банкротства нерассчитывается. Полученные значения данныхпоказателей сравниваются с их нормативнымизначениями для трёх состояний фирмы,рассчитанными У. Бивером: для благополучныхкомпаний, для компаний, обанкротившихся втечение года, и для фирм, ставших банкротами втечение пяти лет.

25. Разработка и применение за рубежом метода прогнозирования вероятности банкротства Аргенти

К методам качественной оценки финансового состояния относится Экспертный метод балльной оценки кризисного состояния управления организации - показатель Аргенти (Argenti, А-счет)¹. Согласно данной методике, исследование начинается с предположений, что идет процесс, ведущий к банкротству, который для своего завершения требует нескольких лет и может быть разделен на три стадии:

1) Недостатки. Компании, скатывающиеся к банкротству, годами демонстрируют ряд недостатков, очевидных задолго до фактического банкротства.

2) Ошибки. Вследствие накопления этих недостатков компания может совершить ошибку, ведущую к банкротству.

3) Симптомы. Совершенные компанией ошибки начинают выявлять все известные симптомы приближающейся неплатежеспособности: ухудшение показателей (скрытое при помощи "творческих" расчетов), признаки недостатка денег. Эти симптомы проявляются в последние два или три года процесса, ведущего к банкротству.

При расчете А-счета конкретного предприятия необходимо ставить либо количество баллов согласно Аргенти, либо «0», так как промежуточные значения не допускаются. Каждому фактору каждой стадии присваивают определенное количество баллов и рассчитывают агрегированный показатель А-счет (см. табл. 4).

Таблица 4

Баллы А-счета для предсказания банкротства Недостатки	Балл согласно Аргенти
Директор-автократ
Председатель совета директоров является также директором
Пассивность совета директоров
Внутренние противоречия в совете директоров (из-за различия в знаниях, навыках, расхождении интересов)
Слабый финансовый директор
Нехватка профессиональных менеджеров среднего и нижнего звена (вне совета директоров)
Недостатки системы учета: Отсутствие бюджетного контроля
Отсутствие прогноза денежных потоков
Отсутствие системы управленческого учета затрат
Вялая реакция на изменения (появление новых продуктов, технологий, рын-ков, методов организации труда и т.д.)
Максимально возможная сумма баллов
"Проходной балл"
Если сумма баллов больше 10, недостатки в управлении могут привести к серьезным ошибкам
Ошибки
Слишком высокая доля заемного капитала
Недостаток оборотных средств из-за слишком быстрого роста бизнеса
Наличие крупного проекта (провал такого проекта подвергает фирму серь-езной опасности)
Максимально возможная сумма баллов
"Проходной балл"
Если сумма баллов на этой стадии больше или равна 15, компания подвер-гается определенному риску
Симптомы
Ухудшение финансовых показателей
Использование «серых схем» бухучета
Нефинансовые признаки неблагополучия (ухудшение качества, падение "боевого духа" сотрудников, снижение доли рынка)
Окончательные симптомы кризиса (судебные иски, скандалы, отставки)
Максимально возможная сумма баллов

 

26. Зарубежная практика применения GAP-анализа в диагностике кризисного состояния предприятия

Под GAP-анализом понимают набор мероприятий, позволяющих сделать выводы о несоответствии внутренней среды внешнему окружению.

Цель GAP-анализа состоит в том, чтобы выявить те упущенные рыночные возможности, которые, - в случае их задействования, - могут стать для компа-нии эффективными рыночными преимуществами.

Существует несколько видов "несоответствий" ("пробелов" /"упущений"/ "люфтов»), которые являются предметом GAP-анализа. Они связаны с:

1. Результатами реализаций бизнес-стратегий.

2. Сегментами рынка.

3. Продуктами (потребностями).

4. Имиджем компании или ее продуктов.

5. Маркетинговой активностью компании.

6. Маркетинговой конкуренцией (конкуренцией в маркетинговой деятельно-сти).

GAP-анализ применительно к сегментам рынка предлагает поиск люфтов в нескольких сегментах рынка, выделение критерием, значимых для исследуемо-го рынка (причем, эти критерии должны иметь мотивационный характер), а также использование их в качестве осей "перцентивного пространства".

GAP-анализ призван обнаружить расхождения (люфты) между потребностя-ми и предложением.

При проведении GAP-анализа применительно к продуктам (потребностям) поиск люфтов осуществляется в рамках одного сегмента рынка. При этом кар-тографируются специфические потребности и удовлетворяющие их продукты (как продукты компании, так и компаний-конкурентов). По процедуре этот вид GAP-анализа повторяет предыдущий. В качестве инструмента может быть ис-пользован кластерный анализ.

GAP-анализ применительно к имиджу компании или ее продуктов включает картографию воспринимаемого целевыми сегментами имиджа компании (кор-поративного имиджа), ее продуктов, в том числе относительно конкурентов.

GAP-анализ по маркетинговой деятельности (использование каналов дист-рибуции, промотирование, и т.д. и т.п.) можно рассматривать как часть GAP- анализа по имиджу.

В рамках GAP анализа по маркетинговой деятельности нужно ответить на вопросы:

• Есть ли деятельность, которая требуется или ожидается от компании, но ею не ведется?

• Из текущей деятельности, есть ли деятельность, которая воспринимается как несовместимая с имиджем компании?

В GAP-анализе по конкурентам акцент делается на относительных позициях компании, ее продуктах по сравнению продуктами компаний-конкурентов.

 

 

Этот вид GAP-анализа напрямую связан со стратегическими областями - кон-курентным преимуществом и конкурентными возможностями. Здесь также можно прибегнуть к прецептивной картографии. Или, учитывая, что разные ка-чества и свойства продукта, являющиеся мотиваторами выбора, отличаются по степени влияния на принятие решения о покупке, использовать GAP-анализ для выявления разрыва между затратами на воплощение и раскрутку потребитель-ских качеств и значимостью этих качеств как мотиваторов.

 

27. Зарубежная практика применения чек-листов как универсального инструмента экспертной оценки в антикризисном управлении.

Применение чеклистов в зарубежной практике антикризисной диагностики состояния предприятия с помощью SWOT-анализа состоит в следующем:

На основе опыта, интуиции, статистики, прошлой практики составляются примерные перечни сильных и слабых сторон, возможностей и рисков предприятия.

Для каждого поля SWOT-анализа по-отдельностисоставляются таблицы (чеклисты), в которых приведены соответствующие «пробные» характеристики предприятия и возможные оценки эксперта соответствия каждой характеристики своему мнению (напр., «согласен», «не знаю», «не согласен»). Вариантов оценок не обязательно должно быть три; чеклист может содержать 5 вариантов оценок («совершенно согласен», «скорее согласен», «ни да, ни нет», скорее не согласен», совершенно не согласен») и т.д.

· Каждому варианту оценки заранее присваивается определенный балл.

· Устанавливается правило интерпретации результатов оценок чеклиста.

· Эксперт (эксперты) выражают свое мнение, отмечая в чеклисте те клеточки, которые соответствуют его (их мнению); тем самым «выставляется балл» каждой пробной характеристике поля SWOT-анализа.

· Подсчитывается результат каждого чеклиста и суммарный результат всего SWOT-анализа, на основании чего делается вывод («стратегический срез») состояния предприятия.

Ниже приведен пример применения чеклистов в SWOT-анализе предприятия.[2]

Примерный перечень сильных сторон (преимуществ) предприятия:

· высокая компетентность персонала

· уникальные навыки

· способность предвидеть события

· наличие достаточных финансовых ресурсов

· хорошая репутация

· лидерство в отрасли

· наличие продуманной стратегии

· экономия масштаба

· защищенность от острой конкуренции

· уникальная технология

· лучшая, чем у конкурентов, рекламная кампания

· особое умение создавать новый продукт

· сильный менеджмент

· высокая техническая вооруженность

· выгодное положение с точки зрения соотношения затраты/выпуск (ценообразование).

Примерный перечень слабых сторон (недостатков) предприятия:

· нет четкой стратегии

· производственные мощности морально устарели

· менеджменту не хватает талантов и глубокого мышления

· персоналу не хватает ключевых знаний или квалификации

· стратегия нереальна или плохо реализуется

· много внутренних производственных проблем

· не успеваем внедрять новые разработки

· модельный ряд ограничен

· слабый имидж на рынке

· слабая деятельность отдела маркетинга

· неспособность профинансировать стратегические изменения

· выше издержки по сравнению с основными конкурентами

· рентабельность ниже среднеотраслевого уровня.

Примерный перечень возможностей (шансов) предприятия:

· можно расширить аудиторию потребителей

· можно выйти на новые рынки или рыночные ниши

· можно расширить продуктовую линейку

· есть потенциал диверсификации

· есть шанс вертикальной интеграции

· устранение торговых барьеров откроет внешние рынки

· конкуренты начинают принимать всерьез

· рынок развивается динамичнее, чем раньше

· вероятно, упростится контроль надзорных органов.

Пи мерный перечень угроз (рисков) предприятия:

· появление новых иностранных конкурентов с более низкими ценами

· рост сбыта товаров заменителей

· рынок будет развиваться медленнее, чем ожидалось

· обменный курс будет изменяться неблагоприятно

· торговая политика станет неблагоприятной

· усилятся требования со стороны регулирующих органов

· разовьется экономическая рецессия (падение темпов роста) или спад

· потребители или поставщики получат возможность диктовать условия

· неблагоприятно изменятся вкусы и предпочтения потребителей

· ухудшится демографическая ситуация

· снизились барьеры входа в наш бизнес

· могут произойти внезапные неблагоприятные технологические изменения.

Теперь преобразуем примерные перечни в форму чеклистов (см. таб. Таб. 3-6).

Таблица 3