Эволюция понятия и форм антикризисного управления за рубежом.

За время развития теории и практики антикризисного управления этопонятие претерпело определенную эволюцию, которая будет рассмотрена в данной главе.

Первоначально под антикризисным управлением понимали преодоление неожиданной кризисной ситуации. Возможность успеха здесь зависела от серьезности кризисной ситуации и профессионализма руководителя.

Данному толкованию соответствует, например, такое определение:

«Кризисный менеджмент – это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже некогда что-нибудь планировать.

Однако с течением времени пришло понимание того, что преодоление критической ситуации – не единовременное действие, а комплекс взаимосвязанных мероприятий, относящихся не только к самому моменту кризиса, но и к периодам, кризису предшествующему и последующему. Это повлекло за собой появления такого определения:

«Кризисный менеджмент – это скоординированные действия, направленные на предотвращение кризисной ситуации, ослабление остроты кризиса и устранение его негативных последствий».

Следующим этапом развития антикризисного управления явилось понимание того, что эффективность этого управления зависит от своевременной идентификации кризиса, то есть от осознания ситуации именно как кризисной (требующей немедленного и решительного реагирования) и от выявления характера кризиса. В связи с этим определение еще более усложнилось:

«Кризисный менеджмент – это три этапа действий, включающих в себя идентификацию кризиса, планирование антикризисных мероприятий и осуществление мер по преодолению кризиса».

Затем практика заставила кризисный менеджмент расшириться за счет прогностических и упреждающих функцийв дополнение к трем предыдущим (идентификация кризиса, планирование и осуществление антикризисных мероприятий). Оказалось, что даже если кризис нельзя точно предсказать, к нему можно заблаговременно подготовиться, тем самым сведя вероятность наступление кризиса и его последствия к минимуму:

«Кризисный менеджмент представляет собой системное и постоянное осуществление мероприятий по:

а) анализу и оценке потенциальных кризисов;

б) разработке планов действий по предотвращению или преодолению этих кризисов;

в) подготовке персонала к выполнению антикризисных планов;

г) мониторингу внутренней и внешней среды на предмет выявления признаков кризисов;

д) в случае необходимости – задействованию и эффективному осуществлению планов антикризисных мероприятий;

е) нейтрализации последствий кризисов».

Это определение отображает современное состояние развития теории и практики антикризисного управления за рубежом.

Исходя из данного понимания антикризисного управления, следует отметить, что этот термин за рубежом применяется в узком и широком смысле. В узком смысле кризисный менеджмент - меры по выведению предприятия из кризиса. Кризисный менеджмент в широком смысле включает кризисный менеджмент в узком смысле, а также все то, что предваряет кризисный менеджмент в узком смысле и следует за ним, то есть: оценку рисков потенциальных кризисов, меры по снижению вероятности кризисов, разработку планов антикризисных действий, выявление признаков развития кризисов, ликвидацию последствий кризисов и недопущению кризисов в планируемой перспективе.

На английском языке « кризисный менеджмент » выглядит как “crisismanagement”. Кроме того, у этого термина за рубежом есть несколько синонимов. Например, в США в том же смысле применяют термин “turnaroundmanagement”, или просто “turnaround” (дословно – «оборот кругом»).

Применительно к частным предприятиям кризисный менеджмент имеет за рубежом и другое название – “corporaterecovery” (что может быть переведено на русский язык как «корпоративное оздоровление»).

В западной теории и практике применяются еще термины “reorganization” («реорганизация»), “restructuring” («реструктуризация»), “sanation” («санация»), “workout” (дословного перевода на русский язык нет; означает принудительное кризисный менеджмент под контролем кредиторов).

Все эти термины имеют свою специфику (зачастую нелегко различимую), и в разных странах в них вкладывают различное содержание.

 

7. Зарубежные критерии жизнеспособности предприятия в рыночной экономике.

жизнеспособным предприятием в рыночной экономике считается такое, которое:

(i) способно полностью и в срок выполнять свои финансовые обязательства (то есть платежеспособно);

(ii) стабильно прибыльно;

(iii) ликвидно.

8. Ликвидность предприятия как критерий его жизнеспособности в рыночной экономике за рубежом. Показатели ликвидности предприятия

При этом под ликвидностью предприятия западные специалисты понимаются не деньги или активы, которые можно быстро превратить в деньги, а способность предприятия быть проданным за цену, соответствующую риску вложения ( или, что то же самое, способность предприятия приносить своим собственникам доход, соизмеримый с риском вложения)

Коэффициент текущей ликвидности.

- Дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов пред-приятия приходится на один рубль текущих обязательств.

Логика исчисления данного показателя заключается в том, что предприятие по-гашает краткосрочные обязательства в основном за счет текущих акти-вов; следовательно, если текущие активы превышают по величине те-кущие обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее (по крайней мере теоретически).

Размер превышения и задается коэффициентом текущей ликвидности. Значение показателя может варьировать по отраслям и видам деятельности, а его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятная тенденция.

В западной учетно-аналитической практике приводится критическое нижнее значение показателя — 2; однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не на его точное нормативное значение.

Формула расчета коэффициента текущей ликвидности выглядит так: Ктл=ОбА/КДЩ, где ОбА - оборотные активы, принимаемые в расчет при оценке структуры баланса - это итог второго раздела баланса формы № 1 (строка 290) за вычетом строки 230 (дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты). КДО - краткосрочные долговые обязательства - это итог четвертого раздела баланса (строка 690) за вычетом строк 640 (доходы будущих периодов) и 650 (резервы предстоящих расходов и платежей).

Ктл = (ОА — ДЗд — ЗУ) / КО, где: Ктл — коэффициент текущей ликвидности;

ОА — оборотные активы;ДЗд — долгосрочная дебиторская задолженность;

ЗУ — задолженность учредителей по взносам в уставный капитал;

КО — краткосрочные обязательства.

Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности.

По смысловому назначению показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности; однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов, когда из расчета исключена наиме-нее ликвидная их часть — производственные запасы.

Логика такого исключения состоит не только в значительно меньшей ликвидности запасов, но, что гораздо более важно, и в том, что денежные средства, которые можно выручить в случае вынужденной реализации производственных запасов, мо-гут быть существенно ниже затрат по их приобретению.

В частности, в условиях рыночной экономики типичной является ситуация, когда при ликви-дации предприятия выручают 40% и менее от учетной стоимости запасов. В западной литературе приводится ориентировочное нижнее значение показателя — 1, однако эта оценка также носит условный характер.

Кроме того, анализируя динамику этого коэффициента, необходимо обращать внимание и на факторы, обусловившие его изменение.

Формула расчета коэффициента быстрой ликвидности выглядит так: Кбл=ОА-З/КП

Где, ОА – Оборотные активы, З – запасы, КП – краткосрочные пассивы

Таким образом формула расчета этого показателя складывается так: (Кбл = отношение готовой продукции и товаров для перепродажи, дебиторской задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, краткосрочных финансовых вложений (ф.1 стр. 250) и денежных средств (ф.1 стр. 260) к итогу четвертого раздела баланса (стр. 690) за вычетом доходов будущих периодов (стр. 640) и резервов предстоящих расходов и платежей (стр.650).

Кбл = (Текущие активы — Запасы) / Текущие обязательства

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)

Является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия; показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно.

Рекомендательная нижняя граница показателя, при-водимая в западной литературе, — 0,2.

В отечественной практике фактические средние значения рассмотренных коэффициентов ликвидности, как правило, значительно ниже значений, упоминаемых в западных литературных источниках. Поскольку разработка отраслевых нормативов этих коэффициентов — дело будущего, на практике желательно проводить анализ динамики данных показателей, дополняя его сравнительным анализом доступных данных по предприятиям, имеющим аналогичную ориентацию своей хозяй-ственной деятельности.

Формула расчетакоэффициента абсолютной ликвидности выглядит так: Кал=ДС\КП, Где, ДС – Денежные средства, КП – краткосрочные пассивы

Формулу рассчета этого показателя можно представить как отношение стр. 260 (Денежные средства) к к итогу четвертого раздела баланса (стр. 690) за вычетом доходов будущих периодов (стр. 640) и резервов предстоящих расходов и платежей (стр.650)

Кал = (Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения) / Текущие обязательства

9. Зарубежные методы диагностики кризисного состояния предприятия

После осуществления экспресс-анализа, при условии успешной реализации чрезвычайных мероприятий стабилизационного характера требуется проведение детальной диагностики кризисного состояния предприятия с целью выявление ключевых проблем предприятия, их взаимосвязей и причин.

За рубежом применяют несколько подходов к диагностике, один из которых состоит в последовательном проведении анализа от внешней среды предприятия к внутренней.

Диагностикакризиснойорганизациивключаеткомплексныйанализосновныхнаправленийдеятельностиорганизации: Приэтоммогутиспользоватьсяследующиеметодики:

общееизучениевнешнейсреды– PEST-анализ;

изучениефакторовконкурентнойсреды–МодельПортера;

поисквозможныхконкурентныхпреимуществ– GAP-анализ;

положениекомпаниинарынке– SWOT-анализ;

ассортиментныестратегии–МатрицаAnsoff;

анализассортимента («портфельныйанализ») –Матрица BCG1

Анализ внешней среды – это первый шаг в анализе состояния предприятия, результаты которого помогают понять, насколько привлекательны сегменты рынка, на которых действует данная компания (в текущий момент или в будущем). В ходе диагностики необходим факторный анализ окружающей среды для того, чтобы понять, как наилучшим образом вывести предприятие из кризиса.

Факторный анализ окружающей среды делается на основе анализа «PEST» (рис. 1), который предусматривает оценку следующих факторов:

· политических (правовых), в том числе государственное регулирование, правовая защищенность бизнеса, законы и практика, налоговая политика, отношения с национальными и региональными органами власти и т.д.;

· экономических, включающих анализ бизнес-цикла, темпов экономического роста, инфляции, процентных ставок и курсов обмена валют, рыночной ситуации и т.д.;

· социальных (культурных), складывающихся из демографических характеристик населения, стиля жизни, мобильности, образования, культуры поведения и т.д.;

· технологических факторов, объединяющих новые технологии, темпы технического прогресса, уровень морального износа основных средств и т.д.

 

 

Политические факторы	Экономические факторы
Социальные факторы	Технологические факторы

Рис. 1. Факторный анализ окружающей среды (PEST-анализ)

Следует подчеркнуть, что первоначально PEST-анализ был разработан за рубежом для инвесторов, принимающих решение о возможности инвестирования в ту или иную страну, и это метод действительно предусматривал общий анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов в масштабе страны.

Однако применительно к корпоративному антикризисному управлению задачей PEST-анализа за рубежом является не общий анализ национальной или международной внешней среды, а целенаправленный поиск во внешней среде возможных причин кризиса организации.

Поэтому в корпоративном антикризисном управлении характерными чертами PEST-анализа являются:

1. PEST–анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов внешней среды.

2. Задача PEST–анализа – определить, нет ли во внешней среде факторов развития кризиса.

3. Необходимо анализировать не статические, адинамические характеристики внешней среды, то есть выяснить, не было ли во внешней среде таких событий, которые могли вызвать или спровоцировать кризисные явления в организации.

4. Отсюда – временные рамки PEST–анализа: анализируются изменения внешней среды, произошедшие незадолго до возникновения кризиса предприятия (на практике – в пределах полугода).

Анализ внешней среды по каждому из полей PEST–анализа производится от крупных (глобальных) событий к событиям более мелкого масштаба (национальных, локальных, местных).

Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе политических факторов:

• политики (международной - национальной - местной);

• нормативных правовых актов (международных - национальных - местных);

• властных и надзорных структур.

Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе экономических факторов:

• экономической ситуации (подъем, спад, кризис);

• ситуации с ценами (инфляция);

• рыночной ситуации (динамика рынка, конкуренты);

• кредитно- финансовой ситуации (процент в соотношении с инфляцией);

• валютной ситуации;

• инвестиционной ситуации;

• …

Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе социальных факторов:

• мнения и отношение потребителей;

• процессы в СМИ;

• репутация товара/бренда/компании;
мода и образцы для подражания;

• …

Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе технологических факторов:

• развитие конкурентных технологий производства;

• совершенствование товара;

• появление замещающих технологий;

• доступ к технологиям (патенты, лицензии);

• …

Представление о конкурентоспособности компании в каждом рыночном сегменте позволит определить внешние проблемы предприятия. Сегментация рынков является одной из наиболее сложных стадий в разработке и оценке стратегии деятельности фирмы. Анализ следует выполнять на уровне хозяйственных единиц (стратегическая хозяйственная единица – СХЕ), а не на уровне группы предприятий.

Обычно бизнес делится на несколько областей, называемых стратегическими сегментами, которые являются стратегически зависимыми, но отличаются по своему потенциалу и/или конкурентной структуре. Бизнес-сегментация может быть выполнена путем использования комбинации внешних и внутренних переменных величин (ось сегментации), таких как:

· номенклатура продукции (например, продукция A, B, C);

· характеристика продукции (товары народного потребления/промышленные товары и т.д.);

· область применения (используется в инвестиционных или потребительских товарах и т.д.);

· география продаж (США, Европа и т.д.);

· конкурентная среда (динамика роста, зрелость рынка, интенсивность конкуренции и т.д.);

· технология производства продукции.

Основой для понимания природы конкуренции в рыночных сегментах является Модель Пяти Факторов (Сил) Майкла Портера (рис. 2). Интенсивность конкуренции зависит от пяти факторов: интенсивности конкурентной борьбы между участниками рынка, способности поставщиков торговаться, способности покупателей торговаться, угрозы появления товаров заменителей, угрозы появления новых конкурентов. Высокая интенсивность конкуренции показывает низкую долгосрочную рентабельность продаж.

Рис. 2. Модель Пяти Факторов М.Портера

Конкурентная среда, в которой работает предприятие, постоянно меняется. Вероятно, комбинация этих изменений может привести к текущим проблемам с ликвидностью на предприятии.

В рамках диагностики внешней среды проводится анализ зрелости рынка. При этом следует иметь в виду, что для рынков, как и для продукции, характерны жизненные циклы. Жизненный цикл рынка может быть представлен в виде четырех стадий: зарождение, рост, зрелость и спад. Знание стадии цикла полезно для определения естественных стратегий. Каждая стадия цикла имеет свои «естественные требования», а также свои финансовые особенности. Стабильный, зрелый бизнес не управляется тем же способом, как тот, который находится в зародыше. «Хорошей» или «плохой» зрелости рынка не бывает. Важно, чтобы реализуемые стратегии соотносились с текущей стадией жизненного цикла рынка.

Интенсивность конкуренции используется для прогнозирования прибыльности рынка. Привлекательность рынка является комбинацией стадии жизненного цикла и интенсивности конкуренции. При этом выявляется, насколько привлекателен рынок или сегмент рынка.

Очень мощным инструментом диагностики состояния любой социально-экономической системы, включая предприятие, является SWOT-анализ, распространяющийся и на внутреннюю, и на внешнею среду организации. (См. рис. 3).

Сильные стороны (преимущества)	Слабые стороны (недостатки)
Возможности (шансы)	Угрозы (риски)

Рис. 3. SWOT-анализ

 

 

Два верхних поля SWOT-анализ характеризуют внутреннюю среду предприятия, а именно, его сильные (преимущества) и слабые (недостатки) стороны. Два нижних поля - неиспользованные возможности (шансы) и угрозы (риски) - характеризуют внешнюю среду.

На примере SWOT-анализа можнопознакомиться с методом «Чек-листов» (вар. – «Чеклистов»), «Опросных листов» (вар. – «Контрольных списков») (англ. - «Cheklist»), представляющих собой очень эффективный и в то же время простой метод экспертных оценок множества параметров системы. В самом общем виде «чеклист - список факторов, свойств, параметров, аспектов, компонентов, критериев или задач, структурированных особым образом с целью достижения поставленных задач».

Применение чеклистов в зарубежной практике антикризисной диагностики состояния предприятия с помощью SWOT-анализа состоит в следующем:

1. На основе опыта, интуиции, статистики, прошлой практики составляются примерные перечни сильных и слабых сторон, возможностей и рисков предприятия.

2. Для каждого поля SWOT-анализа по-отдельностисоставляются таблицы (чеклисты), в которых приведены соответствующие «пробные» характеристики поля и возможные оценки эксперта соответствия каждой характеристики своему мнению (напр., «согласен», «не знаю», «не согласен»). Вариантов оценок не обязательно должно быть три; чеклист может содержать 5 вариантов оценок («совершенно согласен», «скорее согласен», «ни да, ни нет», скорее не согласен», совершенно не согласен»).

3. Каждому варианту оценки заранее присваивается определенный балл.

4. Устанавливается правило интерпретации результатов оценок чеклиста.

5. Эксперт (эксперты) выражают свое мнение, отмечая в чеклисте те клеточки, которые соответствуют его (их мнению); тем самым «выставляется балл» каждой пробной характеристике поля SWOT-анализа.

6. Подсчитывается результат каждого чеклиста и суммарный результат всего SWOT-анализа, на основании чего делается вывод («стратегический срез») состояния предприятия.

Ниже приведен пример применения чеклистов в SWOT-анализе предприятия.п римерный перечень сильных сторон (преимуществ) предприятия:

· высокая компетентность персонала

· уникальные навыки

· способность предвидеть события

· наличие достаточных финансовых ресурсов

· хорошая репутация

· лидерство в отрасли

· наличие продуманной стратегии

· экономия масштаба

· защищенность от острой конкуренции

· уникальная технология

· лучшая, чем у конкурентов, рекламная кампания

· особое умение создавать новый продукт

· сильный менеджмент

· высокая техническая вооруженность

· выгодное положение с точки зрения соотношения затраты/выпуск (ценообразование).

Примерный перечень слабых сторон (недостатков) предприятия:

· нет четкой стратегии

· производственные мощности морально устарели

· менеджменту не хватает талантов и глубокого мышления

· персоналу не хватает ключевых знаний или квалификации

· стратегия нереальна или плохо реализуется

· много внутренних производственных проблем

· не успеваем внедрять новые разработки

· модельный ряд ограничен

· слабый имидж на рынке

· слабая деятельность отдела маркетинга

· неспособность профинансировать стратегические изменения

· выше издержки по сравнению с основными конкурентами

· рентабельность ниже среднеотраслевого уровня.

Примерный перечень возможностей (шансов) предприятия:

· можно расширить аудиторию потребителей

· можно выйти на новые рынки или рыночные ниши

· можно расширить продуктовую линейку

· есть потенциал диверсификации

· есть шанс вертикальной интеграции

· устранение торговых барьеров откроет внешние рынки

· конкуренты начинают принимать всерьез

· рынок развивается динамичнее, чем раньше

· вероятно, упростится контроль надзорных органов.

Пи мерный перечень угроз (рисков) предприятия:

· появление новых иностранных конкурентов с более низкими ценами

· рост сбыта товаров заменителей

· рынок будет развиваться медленнее, чем ожидалось

· обменный курс будет изменяться неблагоприятно

· торговая политика станет неблагоприятной

· усилятся требования со стороны регулирующих органов

· разовьется экономическая рецессия (падение темпов роста) или спад

· потребители или поставщики получат возможность диктовать условия

· неблагоприятно изменятся вкусы и предпочтения потребителей

· ухудшится демографическая ситуация

· снизились барьеры входа в наш бизнес

· могут произойти внезапные неблагоприятные технологические изменения.

Теперь преобразуем примерные перечни в форму чеклистов (см. таб. Таб. 3-6).

Таблица 3