Уровни тяжести внезапного кризиса

I. Чеклист «Сильные стороны предприятия»

Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
Пробное утверждение	нет	возможно	да
1. Высокая компетентность персонала 2. Уникальные навыки 3. Способность предвидеть события 4. Наличие достаточных финансовых ресурсов 5. Хорошая репутация 6. Лидерство в отрасли 7. Наличие продуманной стратегии 8. Экономия масштаба 9. Защищенность от острой конкуренции 10. Уникальная технология 11. Лучшая, чем у конкурентов, рекламная кампания 12. Особое умение создавать новый продукт 13. Сильный менеджмент 14. Высокая техническая вооруженность 15. Выгодное положение с точки зрения соотношения затраты/выпуск (ценообразование)

 

Таблица 4

II. Чеклист «Слабые стороны предприятия»

Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
Пробное утверждение	нет	возможно	да
1. Нет четкой стратегии 2. Производственные мощности морально устарели 3. Менеджменту не хватает талантов и глубокого мышления 4. Персоналу не хватает ключевых знаний или квалификации 5. Стратегия нереальна или плохо реализуется 6. Много внутренних производственных проблем 7. Не успеваем внедрять новые разработки 8. Модельный ряд ограничен 9. Слабый имидж на рынке 10. Слабая деятельность отдела маркетинга 11. Неспособность профинансировать стратегические изменения 12. Выше издержки по сравнению с основными конкурентами 13. Рентабельность ниже среднеотраслевого уровня

 

 

Таблица 5

III. Чеклист «Возможности предприятия»

Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
Пробное утверждение	нет	возможно	да
1. Можно расширить аудиторию потребителей 2. Можно выйти на новые рынки или рыночные ниши 3. Можно расширить продуктовую линейку 4. Есть потенциал диверсификации 5. Есть шанс вертикальной интеграции 6. Устранение торговых барьеров откроет внешние рынки 7. Конкуренты начинают принимать всерьез 8. Рынок развивается динамичнее, чем раньше 9. Вероятно, упростится контроль надзорных органов

 

Таблица 6

Типы корпоративного антикризисного управления

Специфика корпоративного антикризисного управления состоит в том, что оно осуществляется, как правило, в рамках корпоративного законодательства или Гражданского кодекса (в зависимости от системы права в той или иной стране), и содержание такого антикризисного управления никакими специальными нормативными правовыми актами не регламентируется.

Иными словами, корпоративное кризисный менеджмент – это то, что выросло из практики и приобрело устойчивые типичные черты. Вместе с тем очень важно отметить, что практика корпоративного антикризисного управления за рубежом постоянно развивается, изменяется, появляются новые подходы и методы, и то, что написано в настоящей работе, уже в какой-то мене устарело. Только постоянный мониторинг нововведений зарубежной практики антикризисного управления позволяет пытливому и добросовестному исследователю не отставать от жизни.

 

Do-it-Yourself Crisis Management (самодеятельноекризисныйменеджмент)

TurnaroundManagement (кризисный консалтинг)

Workout (кризисный менеджмент под контролем кредиторов)

CrisisManager (кризисный менеджмент под руководством приглашенного кризисного менеджера)

IntegratedSystem (интегрированная система управления корпоративными рисками и кризисами)

11. Характерные черты самостоятельного антикризисного управления предприятиями за рубежом

I.Чеклист «Сильные стороны предприятия»

Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
Пробное утверждение	нет	возможно	да
11. Высокая компетентность персонала 12. Уникальные навыки 13. Способность предвидеть события 14. Наличие достаточных финансовых ресурсов 15. Хорошая репутация 16. Лидерство в отрасли 17. Наличие продуманной стратегии 18. Экономия масштаба 19. Защищенность от острой конкуренции 20. Уникальная технология 16. Лучшая, чем у конкурентов, рекламная кампания 17. Особое умение создавать новый продукт 18. Сильный менеджмент 19. Высокая техническая вооруженность 20. Выгодное положение с точки зрения соотношения затраты/выпуск (ценообразование)

 

Таблица 4

А. Процессmandataireadhoc

Процесс mandataireadhoc остается добровольным. Это означает, что mandataireadhoc может быть назначен судом только по просьбе должника. Более того, также по просьбе должника полномочия mandataireadhoc должны быть судом прекращены. Суд только определяет конкретную задачу mandataireadhoc и назначает ему вознаграждение.

Назначение mandataireadhoc не связано ни с какими условиями. Эта процедура рассматривается исключительно как мера помощи должнику и поэтому остается гибкой.

Б. Согласительная процедура

Согласительная процедура заменила прежний процесс достижения мирового соглашения. Эта добровольная (для должника) процедура вводится на 4 месяца и может быть продлена еще на 1 месяц. Процедура проходит под руководством назначенного судом посредника (conciliator), который проводит переговоры с главными кредиторами должника на предмет достижения мирового соглашения и разрабатывает план реорганизации должника.

Согласительная процедура имеет целью достижение взаимоприемлемого соглашения между должником и его кредиторами, которое позволило бы разрешить финансовые трудности должника. Посредник может, - под контролем Президента соответствующего коммерческого суда, - выработать любые предложения относительно реорганизации предприятия должника, изменения его деловой активности или занятости.

Д.2. Контролеры

Судья может назначить на дело до пяти так называемых контролеров из числа кредиторов. Контролеры помогают судебному агенту, который, - в соответствии с новым законом, - представляет в деле интересы кредиторов.

Контролеры присутствовали и в прежнем законе, однако новый закон наделил их дополнительными полномочиями. Очень важно, что теперь контролеры могут осуществлять самостоятельные действия от имени кредиторов и в их общих интересах если, - по мнению контролеров, - официальные лица, назначенные судом на дело о банкротстве, плохо выполняют свои обязанности. В частности, контролеры могут потребовать отстранения администратора, судебного агента и пр.

Правда, открытым остается вопрос, могут ли контролеры инициировать решения суда по признанию некоторых сделок должника недействительными или расторжению их в «подозрительном периоде».

Д.3. Б о льшая защита интересов некоторых кредиторов

Удовлетворение требований кредиторов заявлено как одна из главных целей закона о банкротстве от 2005 г. В законе содержатся новые положения, нацеленные на защиту определенных интересов кредиторов. Эти положения, в основном, относятся к требованиям, возникшим до прекращения платежей.

Требования, возникшие до прекращения платежей, о которых кредиторы своевременно не заявили, не подлежат удовлетворению за счет активов должника при его ликвидации. Однако, - в соответствии с положениями нового закона, - эти требования могут быть удовлетворены за счет дебиторской задолженности должника, либо за счет его гарантов и поручителей в процедуре реорганизации.

Кроме того, в случае неудачи реализации защитной процедуры или процедуры судебной реорганизации от кредиторов не будут снова требовать обоснования их требований в процедуре ликвидации должника. Эти требования будут считаться уже доказанными.

Что более важно, кредиторы теперь не отвечают за недобросовестное кредитование (abusivesupport). Согласно новой статье L.650-1 Коммерческого Кодекса Франции кредиторы теперь не обязаны возмещать ущерб, причиненный предоставленными ими кредитами. Этот принцип отсутствия ответственности, тем не менее, содержит некоторые исключения. Так, он не распространяется на случаи мошенничества, или когда кредиторы оказывали значительное влияние на процесс управление должника, или когда сумма страхования кредита непропорционально велика по сравнению с самим кредитом.

Ж.1. Денежные санкции

Согласно прежнему закону лицо, которое defacto или dejure управляло предприятием, было обязано оплатить все или часть долгов должника в случае, если была доказана его ответственность за доведение предприятия до несостоятельности. Это положение сохранено в новом законе, и оно теперь применяется и в защитной процедуре. Однако данная санкция смягчена тем, что в процедурах защитной или судебной реорганизации она применяется только тогда, когда эти процедуры оказались неуспешными или когда на осуществление реабилитационной процедуры не хватило активов должника. Однако, если реабилитационная процедура оказалась успешной и завершилась восстановлением платежеспособности должника, никаких долгов менеджер должника выплачивать не должен. Кроме того, менеджер должника, ответственный за выплату долгов управлявшегося им предприятия, теперь за это не может быть подвергнут банкротству как гражданин.

Уровни тяжести внезапного кризиса

№ п/п	Уровень тяжести кризиса	Методы преодоления	Практические примеры и последствия
	1 уровень тяжести	Может быть преодолен дежурным персоналом, ответственным за разрешение ситуаций такого типа	Невнимательный сотрудник оставил замасленные тряпки в кладовке офиса компании. Произошло их самовозгорание. К счастью, огонь был вовремя замечен и ликвидирован одним из охранников фирмы
	2 уровень тяжести	Может быть преодолен дежурным персоналом вместе с другими сотрудниками, оказавшимися на работе, и с теми, которых удалось вызвать из дома	Пожар потушен персоналом компании, но огонь и дым повредили мебель. Руководство возмущено и предполагает через суд взыскать убытки с нерадивого сотрудника
	3 уровень тяжести	Требует привлечения ресурсов и персонала извне: сотрудников из других подразделений компании и/или из сторонних организаций	Пожар вовремя не был обнаружен и огонь распространился на другие помещения фирмы. Вызвали пожарную команду, которая ликвидировала пожар, но при этом серьезно пострадали два офиса других компаний. Сообщение о пожаре передали по двум телевизионным каналам, и было высказано предположение, что причиной пожара явилась небрежность сотрудника фирмы
	4 уровень тяжести	Ситуация вышла из-под контроля руководства компании и угрожает другим предприятиям и большому числу сотрудников. До момента ликвидации последствий кризиса бизнес приостановлен; часть персонала выполняет другие обязанности, часть – переведена в другие подразделения, часть – отпущена в принудительные отпуска; отгрузка продукции потребителям или оказание услуг клиентам приостановлены и т.д.	Огонь вышел за пределы здания. Сильный ветер раздул пожар, разнес искры и вызвал пожары в соседних зданиях, из которых пришлось эвакуировать людей. Пожарная служба вызвала помощь из других районов города для того, чтобы справиться с несколькими пожарами. Местные телевизионные станции несколько раз передавали сообщение о пожаре, а затем эта новость попала в вечерний выпуск новостей, причем была указана возможная причина пожара

 

В приведенных ранее определениях кризиса предприятия перечислялись различные атрибуты его деятельности, угроза которым для него критична: бизнес, деятельность, персонал, акционерный капитал, заинтересованные лица, бренд, репутация, доверие, цели.(Можно предположить, что атрибуты предприятия целесообразно использовать как еще один признак типизации, в котором каждый атрибут являлся бы критериальным значением данного признака. Но помня, что кризис – этот системное явление, захватывающее всю систему (в данном случае – предприятие) целиком, это представляется нецелесообразным).

Вместе с тем, среди всех атрибутов предприятия есть два, неожиданная угроза каждому из которых является фактором специфических внезапных кризисов: это непрерывность (бесперебойность) деятельности предприятия и репутация предприятия.

Примером первого типа кризиса является террористическая атака на Всемирный Торговый Центр (ВТЦ) в Нью-Йорке 11 сентября 2001 г. Кризис поразил сотни фирм, арендовавших помещения в расположенных вблизи ВТЦ зданиях: никто из персонала этих фирм физически не пострадал, но деятельность предприятий была приостановлена на несколько недель, пока не были восстановлены телефонная и Интернет-связь, водо-, газо-, энерго– и прочее снабжение, канализация. Многие предприятия этого перерыва в деятельности не пережили.

Кстати, не следует думать, что только такие чрезвычайные события, как взрывы зданий, землетрясения, тайфуны и цунами могут быть причиной кризис непрерывности (бесперебойности ) деятельности предприятия. Причинами кризиса непрерывности бывают события гораздо более мелкие, и наиболее частыми из них являются падение внутренних информационных систем и сетей.

За рубежом были проработаны теоретические и методические подходы к предотвращению и нейтрализации последствий таких кризисов и появился самостоятельный подтип антикризисного управления: кризисный менеджмент в целях сохранения непрерывности деятельности предприятия (Crisiscontinuitymanagement).

Второй тип кризиса на Западе определяется как кризис репутации (Reputationcrisis).

При этом под кризисом репутации понимают:

«Неожиданное негативное событие или серия событий, которые вызывают интенсивное и нежелательное обсуждение в обществе, что, в свою очередь, вредит репутации предприятия, после чего события выходят из-под контроля и нормальная деятельность предприятия становится невозможной.

«Частичная или полная утеря контроля над бизнес-процессами, которая, – в результате публичной огласки и обсуждения, – может серьезно и надолго уменьшить прибыльность или конкурентоспособность предприятия.

Речь идет о том, что огласка и обсуждение в средствах массовой информациидаже не очень значительного негативного явления или события на предприятии (а иногда и слуха) может его погубить. При этом огласка и обсуждение в СМИ негативной для предприятия информации провоцирует повышенное внимание к его деятельности регулирующих и контрольных органов. Затем при увеличении негативных материалов «неустойчивые» акционеры начинают продавать акции, курс которых снижается, что приводит к лавинообразной потере доверия к предприятию со стороны заинтересованных лиц, прежде всего акционеров, кредиторов и потребителей. Это вызывает массовую продажу акций, досрочное истребование кредитов, что, - в конечном итоге, - может привести предприятие к банкротству.

Основным методом борьбы с этим типом внезапного кризиса является эффективнаяPR-кампания в СМИ, и соответствующий данному кризису тип антикризисного управления называется антикризисным PR (CrisisPublicRelations, или CrisisCommunications)

5. Подробная и агрегированная классификация тлеющих кризисов предприятий за рубежом. Распределение тлеющих кризисов по видам причин.

Вторым типом кризиса предприятия согласно рассматриваемой здесь типизации является тлеющий кризис, который может быть определен так:

«Тлеющий кризис – это серьезная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся на предприятии, но о которой вплоть до момента ее выявления не было известно ни внутри компании, ни вне нее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угроза. Применительно к тлеющим кризисам применимы все толкования, которые определяют кризис как процесс, в частности процесс потери устойчивости предприятия или процесс перехода предприятия из одного состояния устойчивости в другое.

Различают несколько классификаций причин тлеющих кризисов:

Классификация 1. Причинами тлеющих кризисов могут быть:

а) нарушения установленных государством норм безопасности (пожарной, санитарной, экологической и пр.);

б) неудовлетворенность покупателей/потребителей качеством товаров/обслуживания и ценами;

в) «отложенные» негативные последствия использования продукции фирмы (поломки, заболевания и т.п.);

г) расследования со стороны государственных, региональных или местных органов власти (фискальных, надзорных, контрольных и др.);

д) саботаж или шантаж угрозой огласки/исков со стороны обиженных/уволенных сотрудников;

е) наличие серьезных внутренних проблем, о которых должны быть проинформированы акционеры, потребители, инвесторы, государственные органы, но которые, тем не менее, скрывались от заинтересованных сторон.

Классификация 2. Причинами тлеющих кризисов являются:

а) руководство предприятия;

б) персонал предприятия;

и) все прочее.

Анализ причин тлеющих кризисов по классификации 2 свидетельствует о том, что:

– за счет руководства (неумелости, некомпетентности, нечестности) происходит 53% всех тлеющих кризисов предприятий в мире;

– за счет персонала – 28% тлеющих кризисов предприятий;

– за счет всех остальных причин – 19%.

Классификация 3. Если же принять ту точку зрения, что квалификация персонала, его добросовестность - недобросовестность, честность - вороватость, лояльность - нелояльность к компании зависят прежде всего от руководства предприятия и проводимой им политики в отношении персонала, то тогда причин тлеющих кризисов останется всего две:

а) руководство предприятия;

б) все остальное.

Если согласиться со справедливостью Классификации 3, то окажется, что 81% всех тлеющих кризисов и 57,5% всех кризисов предприятий вообще происходит в мире из-за руководства, а на долю всех остальных причин (внешних и внутренних) приходится всего 19% кризисов предприятий.