Стратегические группы конкурентов

Фирма может не обращать внимания на конкурентов, однако знание методов работы и товаров конкурентов может повысить собственную конкурентоспособность фирмы. Создание надежной системы изучения конкурентов требует немалых вложений средств. При анализе конкурентов важно выявить:

- их сильные и слабые стороны, а также исходящие от них угрозы;

- прогноз будущих стратегий конкурентов;

- предсказание возможной реакции конкурентов на действия фирмы;

- определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

М. Портер предложил выделять стратегическую группу конкурентов. Этот подход полезен в том случае, если в отрасли есть несколько групп конкурентов, причем каждая из них имеет свои собственные методы и способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих в отрасли фирм, имеющих какие-либо общие черты. Такими чертами могут быть:

• одинаковые позиции на рынке;

• схожие конкурентные стратегии;

• схожие товары;

• каналы сбыта;

• сервис и другие элементы маркетинга.

Барьерами, которые отделяют одну группу от другой, являются:

• размер предприятия;

• дифференциация товаров;

• наличие интеллектуальной собственности;

• уникальность технологий;

• очень специализированный персонал.

Например, на рынке финансовых услуг можно выделить такие группы:

• местные мелкие банки;

• филиалы крупных банков;

• небанковские финансовые учреждения.

На основе анализа стратегических групп конкурентов можно сделать следующие выводы:

1) фирмы одной группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая борьба идет внутри группы.

2) фирмы, находящиеся в различных группах, имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Они зачастую испытывают различные степени угрозы со стороны товаров-заменителей.

3) изменение рыночных условий часто имеет различный эффект для разных групп, оно может стимулировать фирмы к переходу в другие группы.

4) увеличение числа стратегических групп конкурентов в отрасли может усиливать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли и отдельных стратегических группах являются позиционные карты (см.рисунок 4).

 

 

Рис.4. Позиционная карта

 

Для того, чтобы построить позиционную карту, необходимо:

1. Выбрать размерность (весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия отрасли), например, цену и качество продукции;

2. На основе предварительного анализа провести классификацию предприятий в соответствии с выбранными весомыми характеристиками;

3. Предприятия со сходными характеристиками объединить в стратегические группы.

Сложность построения карты связана с тем, что если выбранные характеристики коррелируют друг с другом, то такая карта не представляет интереса.

О конкурентах необходимо знать все. Эти знания включают количественные и качественные показатели. Схема анализа конкуренции представлена на рисунке 5.

 

Рис 5. Схема анализа конкуренции

 

К качественным показателям относят:

• известность товара;

• качество;

• квалификацию персонала;

• приверженность потребителей торговой марке предприятия;

• тип системы управления;

• стратегия деятельности на рынке;

• другие неформализуемые показатели.

К конкурентам надо подходить с таким же уважением, как к собственной фирме, и так же тщательно анализировать их деятельность. При анализе конкурентов используют всю добытую информацию. Метод «конструирования наоборот» применяют 80% тех фирм, которые производят что-то материальное. Приобретается какой-либо товар конкурента, детально изучаются конструкция, применяемые материалы и технологии, способы маркировки, эргономические свойства и проводится анализ, после которого составляется подробный отчет.

Хорошее знание конкурентов позволяет не только разрабатывать методы конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке. М. Портер пишет, что хорошие конкуренты обычно соблюдают в отрасли неписаные правила, поддерживают в отрасли статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

Анализ потребителей

В настоящее время во всем мире производители товаров проявляют огромный интерес к структуре потребностей, которые управляют потребительским спросом. Анализ потребителей должен дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией действий покупателей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей:

I. Сегментация рынка

1. Кто покупает и использует товары?

2. Кто является самым крупным покупателем?

3. Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящий момент не покупает товар фирмы?

4. Как сегментировать рынок, каково его текущее состояние и перспективы развития?

II. Мотивация потребителей

1. Каковы мотивы покупки, потребления товара?

2. Каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?

3. Каковы возможные изменения в мотивации потребителей?

III. Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей

1. Удовлетворены ли потребности покупателей с помощью товара предприятия?

2. Существуют ли у потребителей проблемы?

3. Какие из неудовлетворенных потребностей могут стать внезапно очень актуальными?

При выявлении неудовлетворенных потребностей и проблем покупателей, которые могут стать источником идей о более новых товарах, используют методы:

• мозговой штурм;

• опрос покупателей с помощью листа проблем;

• анализ покупательских выгод;

• работа с инициативными пользователями;

• исследование образа жизни людей, среди которых могут быть потенциальные клиенты фирмы.

Для фирмы получить новую группу потребителей её продукции является большой победой. На основе информации о новых и неудовлетворённых потребностях принимаются стратегические решения относительно товарной и ценовой политики предприятия, способов продвижения продукции и перспективных каналов сбыта. Основным источником информации о потребителях являются сами потребители, поэтому необходим постоянный контакт с ними. Контакты с потребителями позволяют более точно производить сегментацию рынка. Целями сегментации являются:

1. повышение эффективности мероприятий маркетинга;

2. улучшение понимания процессов, происходящих на рынке;

3. определение характеристик новых явлений на рынке.

Процесс рыночной сегментации состоит из ряда этапов:

1. определение критериев, в соответствии с которыми должна происходить сегментация;

2. практическое использование рыночной сегментации в деятельности фирмы;

3. корректировка принятых ранее критериев сегментации.

Наиболее общими группами критериев сегментации являются следующие:

• географические;

• поведенческие (учитываются образ жизни, основные занятия, мотивация покупок);

• социально-демографические (учитываются уровень доходов, возраст, пол, семейное положение, социальный статус).

Если же говорить о предприятиях-потребителях, то их можно сегментировать по:

• размерам;

• форме собственности;

• отраслям;

• удаленности от данной фирмы и т.д.

Сами товары можно сегментировать по:

• ценовым признакам;

• социальному предназначению;

• упаковке и дизайну и т.д.

Сегментация рынка может быть многомерной. При ее проведении используется комбинация разных факторов. Привлекательность того или иного сегмента рынка определяется его ёмкостью, темпами роста и внутрисегментной конкуренцией. Поэтому, разрабатывая стратегию предприятия, необходимо стремиться иметь стратегию для каждого из сегментов рынка данной фирмы.

Анализ внешней среды на предприятиях проводится функциональной службой маркетинга. Она должна прежде всего наладить систему маркетинговой информации, в которой львиную долю составляет информация о конкурентах. Вся информация, в т.ч. маркетинговая, о внешней среде должна быть структурирована. Её структурирование проводится с помощью таблиц, которые должны существовать в электронном виде и постоянно обновляться. Информация о внешней среде должна быть структурирована не только по форме, но и по содержанию. Она должна иметь такую форму, чтобы облегчать принятие определённых стратегических решений.

Основные вопросы:

§ состояние рынка;

§ конкуренты;

§ потребители;

§ сбыт продукции;

§ общие тенденции.

Например, хорошо ли фирма знает свой рынок? Варианты ответов приводятся по 5-балльной шкале:

1 - совсем не знает;

2 - плохо знает;

3 - знает приблизительно;

4 - знает хорошо;

5 - знает очень хорошо.

 

Управленческий анализ

Управленческий анализ - это процесс исследования возможностей и ресурсов предприятия, направленный на оценку сильных и слабых сторон деятельности компании и выявление списка стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление надежной информации для обоснования и принятия стратегических решений. В отличие от внешнего анализа, маркетологи не занимаются управленческим анализом.

Управленческий анализ должен быть нацелен на достижение соответствия деятельности предприятия внешним требованиям и стратегическим задачам. Он должен быть всегда нацелен только на перспективу. Этим он отличается от анализа хозяйственной деятельности. Необходимость управленческого анализа определяется следующим:

1. он нужен не только для разработки стратегии развития, но и для реализации эффективного менеджмента вообще;

2. он должен выполняться, чтобы иметь объективную оценку привлекательности предприятия для инвестора, и для определения позиции предприятия в различных рейтингах;

3. если он тщательно выполнен, то позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации его внутренних возможностей к изменениям внешней среды.

Но применение управленческого анализа наталкивается на трудности с первых же шагов, а именно с определения перечня анализируемых показателей. Здесь очень слабо помогают информационные технологии: они упрощают задачу обработки больших массивов информации, но тут же выявляют ограниченность человеческих возможностей в восприятии объемной и разноплановой информации.

Набор исследуемых факторов не может быть неизменным, т.к. постоянно появляются новые проблемы и меняется весомость старых проблем. Поэтому перечень показателей, используемых в управленческом анализе, постоянно пересматривается. К числу обычно используемых показателей относятся:

• объем продаж;

• размер активов предприятия;

• количество занятых;

• научно-технический потенциал.

Журналы «Fortunе» и «Economist» предложили свой перечень критериев для оценки лучших фирм США:

• качество управления;

• качество производимых товаров и/или услуг;

• финансовое состояние предприятия;

• качество маркетинга;

• умение привлекать к работе талантливых людей, способствовать их развитию и закреплению на фирме;

• уровень долгосрочных капиталовложений;

• способность к разработке и внедрению инноваций;

• ответственность перед обществом и окружающей средой.

При выполнении процедур управленческого анализа ориентируются на следующие принципы:

1. системность;

2. динамический принцип;

3. принцип сравнительного анализа;

4. учёт специфики предприятия;

5. комплексность.

Управленческий анализ необходимо выполнять по уровням принятия решений и разработки стратегий:

1. корпоративный уровень;

2. деловой (конкурентный) уровень;

3. функциональный уровень.

Методы управленческого анализа:

1. ситуационный анализ;

2. портфельный анализ;

3. камеральные (кабинетные) исследования;

4. метод диагностического интервью, который реализуется в форме опросов сотрудников по специальным методикам в соответствии с ранее разработанными опросниками;

5. брейнсторминг («мозговой штурм»);

6. экспертные оценки;

7. математические методы (факторный анализ, анализ трендов);

8. методы, основанные прежде всего на возможностях компьютерной техники.

Выяснить, какие из этих методов предпочтительнее, можно только после неоднократного применения каждого из них. Например, метод диагностического интервью: информация, полученная с помощью такого метода, заметно искажена, т.к. люди, подвергшиеся опросу, находились под мощным влиянием внутренней среды организации. Поэтому возникла такая профессия, как консультант.

На предприятии всегда имеется множество проблем. Проблема - это несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководством, или это противоречие внутри организации, требующее адекватного управленческого решения. Консультанты — это люди, работающие в консалтинговых фирмах, которые привлекаются фирмами к решению их проблем. Польза от них двоякая:

1. консультант может иметь «свежий» взгляд на организацию;

2. консультанты находят основную для данного предприятия проблему, решение которой снимает другие проблемы предприятия либо снижает их остроту.

 

Решение проблем предприятия

В управленческом анализе на предприятии есть проблемы, не связанные с внешней средой:

1. недостаточная мотивация персонала;

2. отсутствие системы управленческого учёта.

В целом у предприятия имеется 3 типа проблем:

1. Сущностные проблемы, которые никогда не могут быть разрешены полностью, например, проблема противоречия между стабильностью внутриорганизационной среды и необходимостью постоянного развития предприятия; или проблема департаментализации, когда каждое подразделение склонно преувеличивать собственную роль и важность своих подцелей. Кроме того, оно накладывает на смысл целей свой групповой интерес.

2. Социокультурные проблемы обычно отсутствуют в высокоразвитых корпорациях. Наличие таких проблем зависит от уровня организационной культуры. При высокой организационной культуре легче создать условия для решения стратегических проблем. В ТНК имеют высокую организационную культуру, достигли высокого уровня мотивации персонала, добились правильного организационного поведения сотрудников, способствующего достижению целей организации. Поэтому руководство ТНК, крупных компаний всегда занято только стратегией, а в России руководство, как правило, вынуждено решать текущие - краткосрочные и среднесрочные проблемы. Необходимо постоянно обучать персонал, особенно руководителей, навыкам проблемного мышления, развивать работников, создавать и поддерживать организационную культуру.

3. Ситуационные проблемы возникают вследствие систематических ошибок менеджеров или возникновения особых обстоятельств. Ситуационной проблемой может быть, например, проблема конфронтации руководителей подразделений предприятия, невысокой квалификации топменеджеров. Все ситуационные проблемы считаются разрешимыми.