Базовые стратегии М. Портера

Стратегия «лидерство по себестоимости» направлена на достижение конкурентных преимущества за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара и, соответственно, более низкой себестоимости продукции по сравнению с конкурентами. Стремление и возможность производить товары с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на тех рынках, где большинство покупателей чувствительны. к ценам на товары. Задача состоит в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать большие прибыли. Товар может продаваться по более низким ценам, чем у конкурентов, или по текущим рыночным, но в этом случае такая фирма имеет возможность заработать больше средств на маркетинг и сбыт и добиваться больших объемов продаж, чем у конкурентов.

Стратегия «лидерство по себестоимости» используется многими известными производителями: GE применяют эту стратегию при выпуске бытового электрооборудования, Ford - при выпуске тяжелых грузовиков.

Ценовое лидерство достигается, если предприятие может осуществлять контроль над значительной долей рынка или использовать другие конкурентные преимущества, например, доступ к дешевому сырью, уникальное оборудование, наличие отраслевой опытной кривой. Эта стратегия означает способность предприятия разрабатывать, выпускать и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем это делают конкуренты. Основные усилия менеджеров при реализации такой стратегии направлены на управление затратами. При этом на второй план уходят такие параметры продукции, как уровень качества и сервис.

«Лидерство по себестоимости» - это всегда агрессивная стратегия, направленная на достижение и поддержание эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех расходов. Это внутренняя стратегия, иначе ее называют «стратегия операционной эффективности» (см. табл.9).

Стимулом к использованию данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой (эффекта масштаба) и привлечение большого числа потребителей, для которых цена товара является определяющим фактором выбора. Но конкурентные преимущества, связанные с эффектом масштаба, не являются совершенно случайными, они достигаются за счет постоянного совершенствования техники и технологии, обучения персонала, охоты за специалистами, имитации товаров конкурентов и других факторов, способствующих повышению прибыльности компании. Эффект не может проявиться без таланта и усилий менеджеров, привлечения значительных ресурсов. Опытная кривая не используется в сфере услуг, сезонных отраслях и в отраслях, выпускающих товары с коротким жизненным циклом, а также для естественных монополий.

Эта стратегия возможна при выпуске стандартизированной, относительно дешевой продукции и наличии отлаженных каналов сбыта. Кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, проникающей на рынок прежде всего за счет рекламы. Следовательно, преимущество в издержках не всегда означает низкие цены. Компания может продавать свою продукцию по высоким ценам, получая за счет этого дополнительную прибыль, или увеличить затраты на рекламу и обеспечить продвижение товаров на рынок при неизменных ценах.

Таблица 9

Основные характеристики стратегии «лидерство по себестоимости»

Необходимые рыночные условия

1. Спрос на продукцию высокоэластичен; 2. Преобладание ценовой конкуренции; 3. Различия в товарных марках малозначимы для покупателей; 4. Наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену; 5. Отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у многих продавцов; 6. Предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или к другим факторам снижения себестоимости продукции.

Риски (опасности)

1. Увеличение производства одного единственного товара; 2. Появление на рынке технологических новинок; 3. Новые конкуренты и последователи получают те же преимущества за счет имитации нового товара или осуществления инвестиций в новое оборудование; 4. Неспособность уловить необходимость смены ассортимента продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения снижением себестоимости продукции; 5. Инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы к снижению себестоимости; 6. Изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу более высокого качества товаров, услуг или других характеристик; 7. Появление более совершенных товаров на рынке.

 

Стратегия «лидерство по себестоимости» требует от предприятия иметь:

- оптимальные размеры производства;

- развитую сбытовую сеть;

- значительную долю рынка;

- ресурсосберегающие технологии;

- возможность контроля уровня накладных расходов и других постоянных издержек.

В данной стратегии доминирующую роль играет уровень производства. На предприятиях с такой стратегией присутствует иерархическая структура управления, количественно определенные цели развития, жесткий контроль издержек.

Такие предприятия постоянно нуждаются в инвестициях на стабильном уровне, а также в современном оборудовании. Они обязаны следить за техническими новшествами в своей отрасли, удерживать ассортимент выпускаемой продукции на возможном минимуме.

В то же время «лидерство по себестоимости» может дополняться стратегией дифференциации продукции. Компании, осуществляющие «лидерство по себестоимости», получают большие выгоды, которые, по утверждению М.Портера, защищают их от пяти сил конкуренции.

Преимущества:

1. Она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в издержках является внутренняя эффективность предприятия.

2. Компания может вести наступательную стратегию ценовой конкуренции, обеспечив себе защиту от ценовых войн, и использовать низкие издержки в борьбе за долю рынка.

3. Крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по себестоимости продукции) производителей в отрасли.

4. Способность компании-лидера диктовать цены действует как дополнительный барьер входа в данную отрасль.

Точно так же компания-лидер может оградить рынок от товаров-заменителей. Следовательно, способность лидера установить нижний предел отраслевых цен и при этом получать прибыль хорошо защищает его на рынке от конкурентов.

В ценовой конкуренции всегда проигрывают менее эффективные компании. В связи с тем, что в наиболее развитых странах сейчас во многих отраслях цены на выпускаемую продукцию оказались замороженными и даже несколько снизились, все крупные компании успели провозгласить главной целью своей деятельности снижение издержек не менее чем на 5-10% для того, чтобы не потерять своей доли рынка и, следовательно, прибыли.

Дифференциация продукции (обособление товара на рынке) — способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта (по сравнению с конкурентами) для покупателя. С точки зрения уровня качества, наличия особенных характеристик, методов сбыта и сервиса она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение всех обязательств перед покупателями, знание возможностей собственного предприятия, постоянное осуществление инноваций.

Основой дифференциации продукции может явиться любой фактор, повышающий ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворённость.

При осуществлении дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты играют второстепенную роль, так как компенсируются за счёт установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам. Именно стратегия дифференциации продукции приносит на рынок большое разнообразие товаров. Она предоставляет покупателям продукцию повышенного качества, выполненную на основе высоких технологий. Эта стратегия обычно обеспечивает покупателю и высококлассный сервис.

Однако далеко не все товары могут быть диффенцированы, то есть приспособлены к нуждам потребительских групп (например, нефть, газ, гайки, провода).

Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что же они считают важным и ценным, за что готовы платить. С учётом полученных результатов предприятие должно суметь придать своей продукции один или несколько отличительных признаков.

Конкурентное преимущество возникает, когда показатели товаров таковы, что покупатели отдают им своё предпочтение, и эти товары всегда имеют отличительные характеристики. Но дифференциация может оказаться невыгодной, если даже повышенная цена, которую готовы платить потребители, не покрывает дополнительных затрат, необходимых для обеспечения отличительных характеристик продукции.

Имеется несколько видов дифференциации:

1 продуктовая;

2 сервисная;

3 дифференциация персонала;

4 дифференциация имиджа.

Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками или дизайном лучшими, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов следование этой политике является обычным делом (например, для автомобилей и бытовой техники).

Основной вал товаров создаёт продуктовая дифференциация, основанная на понятии ассортимента, то есть группы аналогичных товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предложить весьма узкий ассортимент, например, всего несколько видов автомобилей BMW (в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации), либо широкий ассортимент (например, Siemens предлагает более 30 видов холодильников бытового назначения).

Большая международная конкуренция вынуждает и российских производителей заниматься продуктовой дифференциацией, однако пока что это удачно выполняется только в пищевой промышленности.

Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого уровня качества услуг (по сравнению с конкурентами), сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надёжность поставок, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Такой вид дифференциации предлагают, в частности, российские компьютерные фирмы.

Дифференциация персонала - это более эффективная, чем у конкурентов, работа с персоналом, который осуществляет обслуживание клиентов. Это достигается за счёт хорошего обучения и постоянного тренинга персонала. Итогом таких усилий являются компетентность и дружелюбие персонала по отношению к клиентам. Такая стратегия используется прежде всего в сфере услуг, в том числе в банковской деятельности.

Дифференциация имиджа — это результат процесса создания имиджа организации в целом или её продуктов, благодаря которому организация и ее продукты становятся отличными в лучшую сторону от конкурентов. Широко известен пример имиджевой дифференциации, относящейся к одному из видов сигарет (Мальборо). За счёт имиджа эта марка сигарет завоевала 30% рынка в развитых странах.

Фирма может продвигать свою продукцию под разными торговыми марками на различных сегментах рынка.

Возможными источниками уникальности предприятия и его продукции являются;

1. высокое качество товара, надёжность;

2. имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара;

3. ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;

4. предлагаемый вид сервиса;

5. новые технологии;

6. квалификация, опыт и тренированность персонала;

7. выгодное местоположение;

8. степень вертикальной интеграции;

9. отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, количество каналов распределения).

Дифференциации можно добиться разными путями.

Как и стратегия лидерства по себестоимости, она позволяет создать защиту от основных сил конкуренции в отрасли. Выбор стратегии определяется также особенностями внутренней среды предприятия. Но стратегия дифференциации предполагает необходимость обязательного проведения НИОКР, наличие гибкого производства, позволяющего приспосабливаться к меняющимся требованиям рынка, развитой маркетинговой службы, способной своевременно улавливать изменения предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются, как уже упоминалось, репутация предприятия, уровень качества его продукции, привлечение к сотрудничеству высококвалифицированных специалистов.

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации являются те, которые связаны с трудностью имитации нового товара и значительными затратами на неё (технологические новшества, особенно защищенные патентами; широкий спектр услуг, например, в банковском деле; высокое качество продукции). В этом случае главным активом фирмы становятся её ноу-хау. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене, чем недифференцированные. Однако, чтобы показатели ценности дифференцированного продукта воспринимались покупателями как таковые, необходимы определённые рыночные условия (сигналы) (см. табл. 10).

Следовательно, стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга. Она требует значительных вложений в эту сферу деятельности. Здесь надо проводить интенсивную рекламу, обеспечивать конструктивное совершенство продукции, создавать привлекательную и оригинальную упаковку, её хорошие эргономические показатели. Необходимо обеспечивать даже привлекательный интерьер зданий, где совершаются покупки, и, наконец, важна добрая репутация (goodwill).

 

Таблица 10

Основные характеристики стратегии дифференциации продукции

Необходимые рыночные условия

1. Существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями. 2. Существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики особо ценными для себя. 3. Наличие неценовой конкуренции. 4. Признаки дифференциации таковы, что не могут быть сымитированы оперативно и без привлечения больших затрат. 5. Спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Риски (опасности)

1. Стоимость дифференциации для фирмы может превзойти разницу в цене. Уровень цен может стать настолько большим, что для покупателя финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке. 2. Большинство фирм не понимают или не способны безошибочно определить, что же составляет ценность для покупателей. 3. Имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу между товарами разных фирм. 4. Фирмы игнорируют необходимость доведения до покупателей информации о ценности их продукции, предполагая, что покупатели должны оценивать только реальную базу дифференциации. 5. Потребность покупателей в дифференцированной продукции может снизиться, что становится возможным именно с ростом их информированности.

 

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, определяется как выбор ограничений по масштабам хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Эта стратегия предполагает концентрацию усилий предприятия на небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента в каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих стратегий, так как основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).

Понятие ниши может быть определено с точки зрения географической уникальности, специальных требований к исполнению продукции или её особых характеристик, важных только для участников ниши. Ниша – это ситуация или вид деятельности, специально предназначенные для чьих-либо индивидуальных способностей и характера; свободный участок рынка.

Причина выбора именно такой стратегии зачастую состоит в недостатке или отсутствии ресурсов. Однако более важной причиной является повышение уровня барьеров входа в отрасль или вообще на рынок. Поэтому стратегия фокусирования, концентрации (узкой специализации) присуща обычно небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и виоленты. При использовании такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса здесь ограничивается, прибыль может быть упущена, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства.

Выделяются два направления фокусирования:

1. В пределах выбранного сегмента рынка фирма стремится достичь лидерства по себестоимости.

2. Фирма усиливает дифференциацию продукции.

Фирмам очень редко удаётся реализовать сразу оба направления фокусирования.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющего успешно обслуживать нишу (см. табл.11.). Стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших осознанных потребностей рынка в чем-либо и не вполне осознанных нетрадиционных форм и методов их удовлетворения.

В этой стратегии также велика роль маркетинга. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может исходить от других ниш отрасли. Как только предприятие найдет свою нишу, в нее тут же устремятся конкуренты. Поэтому предприятию с нишевой стратегией необходимо искать следующую нишу, на которую можно было бы переориентироваться.

 

 

Таблица 11

Основные характеристики стратегии фокусирования (концентрации)

Необходимые рыночные условия

1. Потребности покупателей в данном товаре разнообразны. 2. Существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия. 3. Характер рыночной ниши и ее размер обеспечивают фирме прибыльность. Ниша имеет потенциал роста. 4. Конкуренты не считают нишу рынка ключевым фактором успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами и трудностями). 5. Ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок. Однако оно может успешно обслуживать потребителей ниши.

Риски (опасности)

1. Рыночная ниша становится столь привлекательной, что переполняется конкурентами. 2. Различие в ценах товаров специализированных производств и производств, работающих на всем рынке, может стать настолько большим, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров. 3. Различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка моЕрг сократиться. 4. Конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь высокого уровня специализации продукции.

 

Организация, желающая достичь успеха на рынке, должна иметь одну из трех базовых стратегий, иначе у нее не будет конкурентных преимуществ, а результаты ее деятельности окажутся ниже средних.

Стратегия первопроходца

При этой стратегии фирма должна первой предложить рынку оригинальный товар или услугу. Стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество – получение монопольной прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что он оказывается первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом варианте, возникновения новых личных потребностей, появления проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления рисками.

Microsoft, Sony, Motorola, GE - эти корпорации сосредоточили свои усилия на создании принципиально новых эффективных технологий, ранее не известных видов продукции. О таких организациях говорят, что у них пионерная инновационная стратегия. Корпорация Sony имеет девиз «сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты». Такие инновационные организации успешно удовлетворяют разнообразные запросы потребителей и постоянно доминируют на рынках.

Мировой опыт показывает, что множество монополий возникло на базе использования открытий, изобретений и других новшеств, позволивших им создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста. Достичь лидерства проще, чем его удержать, поэтому лидеры тратят очень много средств на проведение исследований. Эти затраты компенсируются высокими ценами на новые товары, то есть фирмы используют ценовую стратегию «снятия сливок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.

В развитых странах стратегия первопроходца (табл.12) была бы немыслима без серьезного патентного законодательства, охраняющего исключительные права патентообладателей на результаты интеллектуальной деятельности. В Западной Европе существуют апелляционные суды, которые рассматривают только споры по объектам интеллектуальной собственности.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:

- оно основано на использовании инноваций;

- оно связано со значительным риском, но в случае успеха обеспечивает очень большую прибыль, иногда и сверхприбыль, за счет установления монопольных цен;

- его проще завоевать, чем удержать;

- при постоянном использовании инноваций сложно осуществлять планирование, так как в этом случае, как правило, невозможно использовать прошлый опыт и экстраполировать тенденции на будущее.

 

Таблица 12

Основные характеристики стратегия первопроходца,

или раннего выхода на рынок

Необходимые рыночные условия

1. Отсутствие аналогов продукции. 2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые инновации (товары/услуги)

Риски (опасности)

1. Большие затраты и связанный с инновациями большой коммерческий риск. 2. Опасность имитации, т.е. быстрого освоения выпуска аналогичной продукции фирмами-конкурентами. 3. Неготовность рынка воспринять предлагаемые новинки. 4. Отсутствие каналов распределения новой продукции. 5. Конструктивные, технологические и другие недостатки предлагаемой инновации.

 

Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал и большие финансовые ресурсы для выведения новинок на рынок. Такая стратегия свойственна либо виолентам, либо эксплерентам.

Преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией, но и с маркетингом. Высокий риск стратегии связан с неопределенностью как исхода самой разработки, так и реакции рынка на инновацию. Поэтому предприятия принимают специальные меры для снижения коммерческого риска. Эти меры направлены на защиту новых продуктов и технологий с помощью патентов, ноу-хау, высокого технологического уровня производства (в этом случае есть время для «снятия сливок», потому что действие патента длится 15-20 лет). С другой стороны, инноваторы используют разные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к восприятию новинок.

Методы стратегических маркетинговых исследований используются для оценки идеи инновации, затем при создании опытного образца проводится тестирование рынка, а развертыванию массового коммерческого производства новой продукции предшествуют мероприятия пробного маркетинга.

Таким образом, методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок нового продукта. Это позволяет снизить коммерческий риск инновации и подготовить рынок к ее появлению.

В РФ принципиальные технические новшества в основном создаются в технопарках и частично на крупных предприятиях. Кроме того, появились бизнес-инкубаторы. Это целевые инновационные структуры, выполняющие функции по отбору, приему, размещению и поддержке начинающих инновационных компаний. Нередко бизнес-инкубаторы патронируются банками и венчурными фондами, которые создают финансовые возможности существования этих инновационных структур.

Стратегия синергизма

Стратегия синергизма состоит в получении конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц в одних руках. Умение управлять синергизмом создает конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и, в конечном счете, проявится на различных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Эта стратегия предполагает повышение эффективности деятельности за счет более совершенного использования ресурсов (синергия технологии и уровня издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение этой стратегии состоит в том, что она способствует повышению рентабельности производства при взаимосвязи бизнес-единиц, более значительной, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но синергический эффект не может появиться сам по себе, его нужно планировать и уметь извлекать. Синергия должна быть выявлена, определена и заложена в обоснование плана.

Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне корпорации, но возможен и в пределах стратегической бизнес-единицы.

Условиями использования данного стратегического преимущества является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Однако появление синергического эффекта – очень сложное событие. Его достижение зависит от успешного совмещения многих элементов. Прежде чем приступать к его планированию, специалисты должны провести коллективное обсуждение возможностей достижения этого эффекта. Необходимо применить большое управленческое искусство для того, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами.

Выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

1. Есть ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?

2. Какой уровень взаимосвязи предполагает высшее руководство и каким управленческим опытом оно обладает?

3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды?

Считается, что чем выше ожидаемая турбулентность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха фирмы. Эта стратегия лежит в основе создания различных альянсов и других структур, как национальных, так и международных.

В России наиболее распространенными типами стратегии являются дифференциация продукции (в пищевой индустрии) и стратегия синергизма (которая проявляется в диверсификации деятельности - наряду с основным производством предприятия занимаются торговлей, операциями с ценными бумагами, вкладывают средства в другие предприятия).

Стратегия низких издержек пока что не получила распространения, потому что эффект от проявления внешних факторов, таких, как инфляция и несовершенство законов, значительно перекрывал возможную экономию внутренних ресурсов.

Стратегия фокусирования используется, как правило, небольшими предприятиями. В РФ проявилась и особая разновидность стратегии — стратегия дробления. Эта стратегия связана с делением предприятия на ряд мелких дочерних предприятий, созданием холдинговых структур на базе ранее существовавших крупных предприятий.