Стратегия лидерства по себестоимости

При выборе этой стратегии фирма пренебрегает различиями в сегментах и обра­щается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Она ориенти­руется на широкий рынок и производит товары вбольшом количестве. При этом фирма концентрирует внимание и усилия не на том, чем от­личаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Кроме того, данная стратегия обеспечи­вает максимально широкие границы потенциального рынка.

В центре внимания всей стратегии — создание внутреннего конку­рентного преимущества, которое может быть достигнуто более высо­кой производительностью и эффективной системой управления себестоимостью. Цель фирмы в данном случае связана с использованием превосходства но издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли.

Лидерство за счет преимущества в более низкой, чем у конкурен­тов, себестоимости создает эффективную защиту против пяти конкурент­ных сил следующим образом:

• фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны;

• покупатели не могут получить более выгодные предложения и та­ким образом осуществлять давление на снижение цены;

• защита от поставщиков обеспечивается большей гибкостью в слу­чае повышения входных издержек, а доминантный отраслевой лидер может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия;

• низкие издержки являются высоким входным барьером для потенциальных конкурентов и хорошей защитой по отношению к товарам-заменителям.

Из этого следует, что первыми действия кон­курентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

К основным факторам перевеса по издержкам можно отнести: ис­пользование преимуществ, обусловленных эффектами масштаба и опы­та; тщательный контроль за постоянными расходами; высокий техноло­гический уровень производства; более сильную мотивацию персонала; привилегированный доступ к источникам сырья. Как правило, эти преимущества проявляются при изготовлении стандартной продук­ции массового спроса, когда возможности дифференциации ограни­чены и спрос эластичен по цене, а вероятность переключения потре­бителей товара на другие велика.

Недостатки, присущие стратегии минимизации себестоимости:

• методы снижения затрат могут легко копироваться конкурентами;

• технологические прорывы могут нивелировать имеющиеся внут­ренние конкурентные преимущества, связанные с накопленным опытом;

• из-за чрезмерной ориентации на снижение затрат недостаточно внимания уделяется изменениям требований рынка.

Риски, связанные со стратегией лидерства по себестоимости:

• чрезмерный акцент на эффективность может привести к ослаб­лению внимания фирмы к изменяющимся требованиям покупате­лей, что приводит к неспособности своевременно выявить необхо­димые изменения, которые нужно внести в товар для поддержания его конкурентоспособности;

• многие пути достижения низкой себестоимости могут быть легко скопированы, что представляет повышенную угрозу со стороны вновь пришедших фирм и фирм-имитаторов;

• технологические изменения обесценивают инвестиции и предшествующий опыт как один из основных источников снижения издержек;

• инфляция издержек, снижающая разность в ценах, создает опас­ность со стороны конкурентов,применяющих дифференциацию продукции;

• в отраслях по производству товаров широкого потребления риск от стратегии низкой себестоимости значительно выше.

Стратегия дифференциации

Термин «дифференциация» широко применяется как в области стратегического менеджмента, так и в об­ласти маркетинга.

Дифференциация — это концепция, описывающая разнообразие пред­ложения, что тесно связано с понятием сегментации как концепцией, описывающей разнообразие спроса. Разнообразие спроса рождает раз­нообразие предложения, которое может проявляться на двух уровнях: между конкурентами по однотипной продукции и между товарами/ услугами одного производителя, ориентированными на разные рыноч­ные сегменты.

Основной целью каждой стратегии дифференциации является при­дание товару/услуге отличительных от аналогичных конкурирующих товаров/услуг свойств, которые создают «покупательскую ценность», связанную с преимуществом изделия, времени, места, сервиса и т. п. Ценность для покупателей — это полезность или полное удовлетворе­ние, которое они получают при использовании товара, а также мини­мальные операционные издержки в течение всего срока его службы.

Полезность, удовлетворение потребителей — это всегда сочетание рациональных экономических факторов и субъективной оценки имид­жа товара. Так, на рынках товаров производственного назначения обычно преобладают экономические факторы, когда покупатели вы­бирают поставщиков, которые предлагают им большую экономическую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет имидж товара, передаваемый маркой, а на рынках услуг — «персонал первого ряда фирмы, т. е. те сотрудники, которые непосредственно создают ценности для клиентов благодаря оказания услуг.

Центральный момент данной стратегии — понимание нужд покупа­теля, а ключом к успеху при проведении дифференциации должна яв­ляться уникальность, которая ценится покупателем иза которую он готов платить цену выше среднеотраслевой. В этом случае можно говорить, что определенным набором качеств эксклюзивного товара/услуги фирма создала постоянную группу покупателей в кон­кретном рыночном сегменте, т. е. почти мини-монополию. Здесь, в свою очередь, предполагается, что в данной отрасли может быть несколько успешных фирм-дифференциаторов. Это можно представить как сег­ментирование покупателей на различные подгруппы, предъявляющие определенные, но разные требования.

В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом — путем эффективной структуры затрат, дифференциации можно добиться различными путями. Выде­лим три основных подхода, используемых в стратегии дифференци­ации.

1. Разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции фир­мы-производителя (повышенная надежность, качество, энерго­сбережение, экологичность и т. п.).

2. Создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, допол­няемость с другим изделием, взаимозаменяемость и т. п.).

3. Придание товару черт, повышающих степень удовлетворения по­купателя (подчеркнуть свой статус, имидж, стиль, образ жизни ит. п.).

Дифференциация, определяющая полезность предложения, может заключаться: в самой продукции; в услугах; в персонале; в имидже марки.

По характеру направленности можно выделить инновационную и маркетинговую стратегии дифференциации.

Инновационная стратегия дифференциации — это реальная дифференциация, связанная с производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций имодификаций существующей продукции. Здесь дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. Научные открытия иразвивающиеся технологии предполагают новые способы удовлетворения потребностей. Реальная дифференциация характернав большей степени для рынка товаров производственного назначе­ния, продукции отраслей высоких технологий, где наибольший отрыв в конкурентной борьбе определяется эффективной инновационной стратегией.

В то же время следует отметить, что приоритетным становится не инвестирование огромных сумм в научные исследования и конструк­торские разработки. В настоящее время фирмы в большей степени ориентируются на небольшие постепенные усовершенствования, ин­новации, которые сохраняют актуальность продукта, добавляют к нему ценность и защищают чистую прибыль компании.

В современной рыночной среде происходит определенное стирание различий между товарами разных компаний. Таким образом, прихо­дится отказываться от идеи о том, что основой конкурентоспособности является товар. В таких условиях ключевым фактором поддержания конкурентного преимущества становятся отличительные особенности нематериального характера. Необходима стратегия, основанная на поддержке и подкреплении товара.

Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достиже­ние конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, ас его ценой, упаковкой, методами доставки (товары на дом, книга-почтой и т. п.); размещением, продви­жением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис и т. п.), тор­говой маркой, которая создает особенный имидж.

Условия успешной дифференциации:

• отраслевой рынок имеет сложную структуру, спрос неэластичен по цене, т. е. преобладает неценовая конкуренция;

• цена, приемлемая для рынка, должна быть больше издержек на производство и поддержание элемента дифференциации;

• фирма должна быть способной защитить свой элемент дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспро­извести;

• наличие ряда успешных товарных марок;

• если элемент дифференциации малозаметен и не признан рын­ком, фирма должна добиться его известности.

При успешной дифференциации фирма добивается большей рента­бельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену на эксклюзивный товар.

Дифференциация, приводящая к формированию предпочтений, приверженности покупателей и снижению чувствительности к цене, дает эффект приобретения фирмой «рыночной силы» и защищает фирму от пяти конкурентных сил. По отношению к прямым отрасле­вым конкурентам дифференциация уменьшает заменяемость товара. Приверженность покупателей марке ослабляет их давление на фирму и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рен­табельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий поставщиков. Отличительные свойства товара, сформированное предпочтение и завоеванное доверие клиентов защи­щают фирму от товаров-субститутов.

Стратегия дифференциации обычно требует дополнительных ин­вестиций, особенно в НИОКР и операционный маркетинг. Практи­чески любой элемент дифференциации, направленный на повышение полезности товара, оказывает влияние на издержки, в основном в сто­рону их увеличения. Таким образом, ценой дифференциации являются более высокие издержки. Соответственно данная стратегия до опре­деленной степени входит в противоречие со стратегией лидерства по уровню себестоимости.

На пути к достижению отличительных преимуществ фирма может столкнуться со следующими трудностями:

• разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержка­ми становится столь большим, что сохранить конкурентное пре­имущество дифференцированной продукции оказывается прак­тически невозможным;

• роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным;

• в случае, если элемент дифференциации может быть легко ско­пирован, конкуренция в данной отрасли с большой степенью ве­роятности превратится в ценовую;

• при широкой дифференциации возникают серьезные угрозы от фирм, чьи усилия направлены на один определенный сегмент;

• если фирма будет игнорировать затраты на д ифференциацию,то повышение цены не приведет к повышению прибыли;

• восприятие покупателями дифференциации снижается под вли­янием имитаций, что характерно для зрелых отраслей;

• неопределенность перспектив продаж дифференцированного про­дукта.

Стратегия фокусирования (концентрации) — это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на узком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию на определенной части продукции и/или географическом регионе. Здесь основная цель заключается в удовлетворении потребностей выбранного сегмента с большей эффективностью, чем конкуренты, обслуживающие более широкий рыночный сегмент. Успешная стра­тегия фокусирования позволяет добиться высокой доли рынка в целе­вом сегменте, но всегда ведет к малой доли рынка в целом. Рассматриваемая стратегия — это предпочтительный вариант развития фирм с ограниченными ресурсами.

Стратегия фокусирования приобретает вид сфокусированной стра­тегии низкой себестоимости, если требования покупателей сегмента в отно­шении цены товара отличны от требований остального рынка, и сфо­кусированной стратегии дифференциации, если целевой сегмент требует уникальных характеристик товара.

Все варианты стратегии фокусирования должны основываться на различиях между целевыми сегментами и остальными отраслевыми сегментами. Именно эти различия, выражающиеся вспецифических потребностях целевого сегмента, которые плохо обслуживаются кон­курентами, осуществляющими крупномасштабную деятельность, яв­ляются основой для выбора данной стратегии. Здесь основная идея — сосредоточение сил на узком целевом сегменте и возможность при­спосабливать свой товар кнуждам потребителей. Данное направление развития фирмы и достижение конкурентного преимущества также могут быть связаны с такими действиями, как концентрация на тех гео­графических районах, где конкурент слабо представлен и у него малая доля рынка, обращение к тем сегментам, которыми конкурент пренеб­регает или на которых не способен добиться внутреннего или внешне­го конкурентного преимущества,

Как и другие базовые деловые стратегии, стратегия фокусирования защищает фирму от конкурентных сил:

• концентрация на сегменте позволяет успешно конкурировать с фирмами, осуществляющими деятельность на разных сегментах;

• специфическая компетенция и способности фирмы создают вход­ные барьеры для потенциальных конкурентов и проникновения товаров-субститутов;

• давление со стороны покупателей и поставщиков снижено за счет их собственного нежелания иметь дело с другими, менее компе­тентными, конкурентами.

При выборе стратегии фокусирования следует учитывать риск, ко­торый определяется тем, что конкуренты могут найти способ проник­новения в сегмент или выйти на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента. Кроме этого, разрыв в ценах по отношению кне­специализированным товарам конкурентов может стать слишком боль­шим, и с течением времени стираются различия в требованиях к спе­циализированному и стандартному товару.

Конкурентные ситуации

Рассмотрение проблемы достижения устой­чивого конкурентного преимущества необходимо увязывать с опреде­ленными конкурентными ситуациями. Возможные ситуации, соот­ветствующие определенным видам производства, с учетом важности и количества источников конкурентного преимущества, приведены в табл. 13.

 

Таблица 13

Матрица конкурентных ситуаций

Источники конкурентного преимущества	Важность конкурентного преимущества
низкая	высокая
Многочисленные	Ситуация фрагментации: • много источников создания внешнего конкурентного преимущества; • ни одна фирма не может добиться устойчивого преимущества перед конкурентами; • доля рынка не влияет на рентабельность; • масштаб деятельности фирмы не ведет к снижению издержек, т. е. созданию внутреннего конкурентного преимущества	Ситуация специализации: • много источников дифференциации; • эффект масштаба не дает решающего конкурентного преимущества; • рентабельность определяют уровнидифференциации и специализации; • критичной является доля в определенном сегменте или нише, а не доля рынка в целом
Немногочисленные	Ситуация промышленного тупика: • мало путей дифферен- циации; • эффект опыта не ведет к конкурентному преимуществу; • конкурентоспособность в большей степени зависит от возраста капиталовложений, чем от масштабов деятельности	Ситуация массового производства: • источники дифференциации малочисленны; • основной источник конкурентного преимущества — масштабность деятельности; • преимущество по издержкам определяется эффектами опыта и масштаба; • рентабельность тесно связана с долей рынка

 

Каждая описанная в таблице конкурентная ситуация требует спе­цифического стратегического подхода. Так, стратегии, основанные на опыте и эффекте масштаба, применимы лишь в случае массового производства и в отраслях, где рентабельность тесно связана с долей рынка.

В ситуации фрагментированного производства, характерной для сферы услуг, сервиса, во многих случаях предпочтительной стратеги­ей является преобразование производства в массовое или специали­зированное.

Успех специализированного производства во многом определяется стратегией, сфокусированной на отличительных свойствах продук­ции в определенном рыночном сегменте, даже если его объем невелик.

В ситуациях промышленного тупика, когда мало путей для диффе­ренциации, стратегические преимущества имеют новые фирмы, обла­дающие более совершенной технологией и средствами производства. У таких компаний также более низкие издержки, например, в метал­лургии и химической промышленности.

 

Бизнес-план как форма представления стратегии СБЕ

Бизнес-план – это подробный, чётко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения целей и их последствия. Это традиционная и удобная форма ознакомления инвестора с проектом, в котором ему предлагается участвовать.

Рекомендации Министерства экономразвития по структурным элементам бизнес-плана следующие:

1. титульный лист — содержит название документа; название и адрес предприятия; учредителей; краткую формулировку сути проекта; стоимость проекта и предполагаемые источники финансирования;

2. резюме (3-4 страницы) - содержит краткую характеристику проекта и товаров, которые предполагается выпускать, а также поставщиков материалов и комплектующих изделий, рынков сбыта, оценку затрат, прибылей и убытков;

3. анализ положения дел в отрасли (3-4 страницы) — указывается сфера деятельности предприятия, даётся анализ состояния отрасли, конкурентов и потребителей, определяется характер производства. Затем обосновываются потребности в кредитах и инвестициях, сроки их получения, указывается величина ожидаемых прибылей от инвестиций;

4. содержание проекта (до 5 страниц) — даётся краткий анализ качества товаров, которые предприятие собирается выпускать; указываются преимущества этого товара для потребителя в цене или потребительских свойствах. Здесь же приводится список объектов интеллектуальной собственности, имеющихся у предприятия; указываются потребности в оборудовании и кадрах;

5. производственный план (до 5 страниц) — содержит описание производственного процесса и технологий, производственных площадей, технического уровня оборудования. Здесь же говорится о смежных предприятиях, описывается инфраструктура — транспортная и телекоммуникационная; указывается степень безопасности производства, его влияние на загрязнение среды;

6. рынок сбыта (до 5 страниц) — даётся характеристика маркетинговой стратегии, комплексный анализ рынка, анализ ценовой политики, описываются каналы продвижения товара;

7. управление проектом (2-3 страницы) — содержит данные об управленческом аппарате, прежде всего, о руководителях, об организационной структуре управления, мере ответственности основателей предприятия; о способах контроля и координации внутри фирмы, об изменениях, которые целесообразно провести в связи с содержанием данного бизнес-плана, то есть о выборе будущей стратегии управления и методах её реализации;

8. оценка рисков и страхование (3 страницы) — приводится количественный анализ степени осуществимости тех или иных видов рисков; указывается количество страховых мероприятий, а также приводится перечень страховых компаний, которые будут страховать риски, и некоторые другие данные, вплоть до номеров страховых полисов;

9. финансовый план (5 страниц) — содержит финансовое обоснование предшествующих разделов бизнес-плана. Это обоснование принимает форму плана доходов и расходов, плана поступлений и платежей и прогнозируемых объёмов ожидаемых инвестиций, прибылей, дивидендов, внешних заимствований. Сюда же входят оперативные планы по каждому товару и рынку на каждый период предстоящего времени. Здесь же должен приводиться балансовый отчёт, в котором подводится финансовый итог будущей деятельности предприятия;

10. средства защиты интеллектуальной собственности, а также интересов предприятия перед кредиторами, организациями-поставщиками и другими юридическими лицами.

Очень часто в бизнес-плане особо выделяется раздел «Потребности в инвестициях».

Таким образом, бизнес-план может содержать до 40 страниц, не считая дополнений и приложений.

 

Диверсификация деятельности

Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности компании на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов услуг, географии и области деятельности). В узком смысле слова диверсификация - это проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от их основной деятельности. В результате диверсификации предприятие может превратиться в сложный многоотраслевой производственный комплекс или конгломерат.

Считается, что каждая фирма, чтобы быть уверенной в своём будущем, должна расти, а базовых стратегий роста на уровне компаний всего две:

1. концентрация усилий в одной отрасли;

2. диверсификация в другие отрасли.

Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. Этот эффект оттесняет на второй план эффект от массового производства однородной продукции. Главная коммерческая цель диверсификации — увеличение прибыли за счёт лучшего использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ. Реальные пути получения этих преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации, различны.

Диверсификация может быть связанной или несвязанной (конгломератной).

Связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной.

Критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные общим процессом производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит при отсутствии производственной общности.

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, — это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса.

Она заключается в том, что предприятия предпочитают создавать все необходимые для производственного процесса товары или услуги самостоятельно внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя важные звенья в производственной цепи и сбыте.

В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах единого производственного процесса. При этом могут быть использованы следующие её формы:

1. полная вертикальная интеграция;

2. частичная интеграция (часть продукции закупается на других предприятиях);

3. квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции, без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

- интеграция назад (обратная интеграция);

- интеграция вперёд (прямая интеграция).

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые прежде выполняли его поставщики, то есть приобретает контроль над источниками сырья и комплектующих изделий. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важных источников сырья либо доступ к новой технологии.

При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполнявшиеся ранее дистрибьюторами, то есть приобретаются транспортные и сервисные службы, каналы сбыта и другие службы, связанные с основной деятельностью фирмы. В этом случае мотивацией является обеспечение контроля над сбытом, и это вполне логично для корпораций, имеющих значительную долю рынка в привлекательной отрасли.

Вертикальная интеграция может быть проведена за счёт мобилизации внутренних и внешних возможностей. Например, корпорация Dupont выбрала стратегию обратной интеграции, приобретя предприятие, добывающее нефть. Преимущества такого рода подхода состоят в снижении издержек и улучшении контроля за собственным предприятием. Причиной выбора такой стратегии зачастую является неодинаковый уровень цен на сырьё и готовую продукцию. Контроль над сырьём направлен на его удешевление и обеспечение гарантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является важным преимуществом при реализации стратегии лидерства в издержках.

На стадии выпуска готовой продукции имеется больше возможностей дифференцировать продукцию за счёт конкуренции и собственно дифференциации, а контроль над каналами сбыта или взаимодействие со сбытовыми службами позволяют получать синергический эффект. Хотя обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, она может понизить стратегическую гибкость корпорации, так как связана с приобретением дорогостоящих активов, которые трудно быстро распродать. Таким образом, она создаёт высокий барьер выхода из отрасли.

Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов и нефтяного комплекса. В целом она обеспечивает рост прибыли за счёт синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений предприятия. В процессе интеграции возможно повышение технологического уровня предприятия, снижение трансакционных расходов и получение доступа к источникам сырья.

Трансакциопные издержки — это операционные издержки сверх основных затрат на производство и обращение; косвенные, сопряжённые затраты и расходы, связанные с организацией дела, получением информации, ведением переговоров, поисками поставщиков, заключением контрактов, обеспечением юридической защиты.

Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс. Нефтяные компании охватывают все стадии добычи, переработки и сбыта нефтепродуктов: от геологоразведки до продажи бензина. В России таких компаний около десяти.

Горизонтальная интеграция — это объединение предприятий, работающих в одной области деятельности. Главной целью при этом является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства, снизить опасность конкурентной борьбы и расширить спектр товаров или услуг.

Важной причиной горизонтальной интеграции является также географическое расширение рынка. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но работающие на разных региональных рынках. Классический пример - проникновение пивоваренных компаний в сферу производства безалкогольной продукции.

Пример горизонтальной интеграции, преследующей цель экспансии на новый рынок, - это приобретение автомобильной группой Volkswagen 70% пакета акций фирмы Skoda в Чехии.

Несвязанная диверсификация — это охват таких направлений бизнеса, которые не имеют непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо очень сильны позиции конкурентов, либо потому, что рынок базовой продукции находится в состоянии спада. При такой диверсификации может и не быть общих рынков и технологий, а эффект достигается за счёт обмена или разделения активов или сфер деятельности, то есть происходит диверсификация капитала, а не производства — это конгломератная диверсификация. Выгода здесь возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих или высокоприбыльных отраслях, распределение риска, использование управленческого опыта. Иногда играют роль и налоговые льготы. Для повышения прибыльности и использования КФУ, связанных с расширением рынка, предприятия стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, присутствие на которых неотделимо от значительных рисков:

1. слишком велико число конкурентов на отраслевом рынке;

2. существующие каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий;

3. изменение технологий, форм и методов сбыта приводит к изменению КФУ;

4. рост рынка иногда обманчив.

По утверждению И. Ансоффа, критерии диверсификации вытекают из анализа недостатков существующего портфеля предприятия. Возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса:

1. метод проб и ошибок (с корректировкой в процессе деятельности);

2. планомерный подход.

Оптимальным является сочетание обоих подходов, - диверсификация путём накопления стратегического опыта.

Существует два пути диверсификации:

• внутренний рост - проведение диверсификации деятельности существующего предприятия;

• внешний рост-диверсификация путем слияний и поглощений.

Известны такие явления, как слияние — объединение капиталов двух или нескольких компаний (дружественное объединение); поглощение - когдаодна из компаний приобретает контрольный пакет акций другой компании и превращает ее в подразделение компании-покупателя (агрессивное объединение).

Вертикальный комплекс (концерн) -хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях и в капитале входящих в него предприятий (Газпром).

Финансово-промышленная группа (ФПГ) -группа финансово связанных предприятий, включающая специализированные финансовые институты, созданные в целях решения общих задач.

Стратегический альянс - группа независимых предприятий, которая создается на определенное время и связана современными информационными технологиями. Эти предприятия объединяют свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятных рыночных возможностей. В США такие объединения называются виртуальными корпорациями.