Двухфакторная теория мотивации Герцберга

 

Суть теории достаточно полно отражена в её названии. Согласно Фредерику Герцбергу, американскому психологу, и человеку, благодаря своим исследованиям, завоевавшему в бизнес среде весомый авторитет, мотивация людей к работе, как процесс, основывается на двух группах факторов. На гигиенических факторах и мотивационных.

Теория увидела свет в 1959 году. Основная задача у Герцберга и коллег была в том, чтобы найти факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность работой и производительность труда. Исследования дали на выходе крайне любопытные данные, на основании которых Герцберг написал статью под названием "Еще раз: как мотивировать сотрудников?". Статья стала одной из наиболее востребованных в бизнесе публикаций того времени. Благодаря тому что, как тогда считалось, содержала ответ на извечный вопрос менеджмента: как заставить наемного работника хотеть делать то, что нужно компании? И самое интересное - в статье как раз говорилось, что заставить работника не получится. Во-первых, это противозаконно, во-вторых, вызовет с большой вероятностью ответную агрессию.

Так что же предлагал Герцберг?

В двенадцати различных исследованиях были опрошены самые разнообразные группы работников, начиная от ученых и собравшихся на пенсию менеджеров, заканчивая домработницами и военными офицерами. Их просили описать, что в работе доставляло им наибольшее удовлетворение, и что наибольшее разочарование. Согласно полученным данным, 81% всех факторов, увеличивающих удовлетворенность от работы, были мотивационными, в то время, как факторы, вызывающие неудовлетворенность - гигиенические на 69%. Подобное разделение позволило Герцбергу сделать революционный в некотором роде вывод: удовлетворенность и неудовлетворенность работой - это не полюса одного состояния, но два независимых состояния. Первое - есть удовлетворенность работой - нет удовлетворенности работой; второе - есть неудовлетворенность работой - нет неудовлетворенности работой. Это умозаключение позволило взглянуть на процесс мотивации работников под принципиально новым углом. В результате чего родился новый подход, который Герцберг назвал "job enrichment", что при дословном переводе означает - обогащение работы. По смыслу же это можно перевести как "повышение по работе". Но повышение, основанное на мотивационных факторах, нежели на гигиенических.

Давайте теперь разберемся, что же такое мотивационные факторы, и что такое гигиенические факторы.

Гигиенические факторы - это факторы окружающей среды, в которой происходит работа. Герцберг взял этот термин из медицины. Факторы, поддерживающие здоровье, но не улучшающие его. Именно такой смысл Фредерик вложил данную группу - препятствовать появлению неудовлетворенности работой. Но гигиенические факторы не выступают как источники повышения удовлетворенности.

Вот некоторые факторы, которые можно отнести к гигиеническим:

• Корпоративная культура
• Безопасность труда
• Комфортные условия труда и наличие всего необходимого для работы
• Приемлемая освещённость, хорошее отопление и т.д.
• График работы
• Оплата труда
• Наличие оплачиваемых праздничных дней
• Наличие больничного
• Социальные программы, которые реализует компания
• Климат в коллективе
• Политика управления персоналом

Все эти вещи воспринимаются человеком, как сами собой разумеющееся, когда они есть. И большинство не обращает на них внимания. Но зато стоит чему-то вдруг исчезнуть из контекста рабочего процесса, как это сразу бросается в глаза и начинает аккумулировать неудовлетворенность.

Чтобы быть мотивированным на работу, человеку необходимо нечто большее, чем окружающая среда. Вот некоторые факторы, которые Герцберг выделял, как мотивационные:

• Успех
• Общественное признание
• Интересное содержание деятельности
• Наличие возможности расти профессионально и личностно
• Личная ответственность
• Социальный статус (служебное положение и общее уважение в социуме)

Как видим, здесь уже концентрация идет на самом человеке. Именно возможности реализовать нечто большее, вырасти профессионально, взять ответственное задание, успешно его реализовать и получить всеобщее признание, выступают в качестве мотивационных факторов. Той движущей силы, которая позволяет менеджменту получить идеального сотрудника - мотивированного. Такого, кто сам хочет выполнять работу наилучшим образом и прилагает для этого все усилия.

Несмотря на то, что мы рассмотрели теорию Герцберга в контексте бизнеса, его идеи отлично переносятся на личность. Ведь по сути любая цель, которую мы перед собой ставим осознанно - есть ни что иное, как проект. И работая над этим проектом мы так же нуждаемся и в полном объеме как гигиенических факторов, так и мотивационных.

Выводы, пошедшие в основу Поддерживающей Среды:

Вывод первый. Первый вывод, разумеется, касается открытия Герцберга в вопросе удовлетворенности и неудовлетворенности. Удовлетворенность и неудовлетворенность работой - это не полюса одного состояния, но два разных состояния. Если мы создали отличные условия для реализации цели, это еще не означает, что нам сразу же "захочется" её реализовывать.

Вывод второй. При работе над личными целями важно учитывать состояние окружающей среды, в которой мы находимся. Создание всех необходимых условий крайне важно для успешного достижения личных целей, особенно долгосрочных. Потому как неудовлетворенность имеет свойство накапливаться.

Вывод третий. При работе над личными целями важно создавать для себя мотивационные факторы. А именно: отслеживать личное и профессиональное развитие в процессе реализации шагов по достижению цели; фиксировать и отмечать промежуточный успех (результат) и так далее.

А теперь всё вместе. Когда мы работаем над своими целями, это по сути такая же работа, как в чьей-то компании. И этой работой мы можем быть удовлетворены, и не удовлетворены. Чтобы удовлетворенность была высокой, а неудовлетворенность минимальной, важно обеспечивать себя и гигиеническими и мотивационными факторами.

 

Теория ожиданий Врума

Виктор Врум родился в 1932 году в Канаде. В 1955 году он получил степень магистра в МакГилльском университете, а в 1958 — степень доктора философии в Университете штата Мичиган. В. Врум препо­давал в Мичиганском университете, Университете Пенсильвании и Технологическом институте Карнеги.

Врум работал в двух областях науки: психологии и менеджменте. Одной из его ключевых задач было совместить эти области и применить психологические знания в практике менеджмента. В 1964 году он выпустил книгу "Труд и мотивация" ("Work and motivation"), где впервые описал применение теории ожиданий в профессиональной деятельности.

Согласно этой теории одних лишь потребностей не достаточно для того, чтобы человек испытывал мотивацию, ему так же важно еще и осознавать ценность результата, который он получит в итоге, и понимать, что он в состоянии этот результат получить. Поведение человека не может быть жестко определено, поэтому сам факт наличия выбора имеет огромное значение. Человек всегда будет выбирать ту стратегию, которая даст наилучший результат при наименьших затратах(по его мнению). Поэтому, почти все действия человека – это результат сознательного выбора.

В основе теории ожиданий лежит понятие выбора. В книге "Труд и мотивация" Врум определяет главную задачу мотивации: "объяснение выбора, сделанного из различных вариантов спонтанной реакции". По мнению Врума перед человеком всегда есть бесконечное количество возможностей сделать то или иное действие. Но итоговое поведение человека не спонтанно. Мы каждый раз решаем математическую задачу, вычисляя наиболее оптимальный способ действий, который должен привести нас к определенной результату.

Для понимания, на основании чего делается выбор, Врум предлагает учитывать несколько переменных. Валентность (так он называет личную ценность результата для человека) и ожидание ("кратковременная надежда на то, что конкретные действия обеспечат конкретный результат"). В сочетании, эти переменные дают итоговую силу мотивации относительно достижения конкретной цели. Та цель, относительно которой мотивация будет сильнейшей и будет реализована в первую очередь.

Проиллюстрируем, что это означает на примере.

Представим себе человека. Он в данный момент находится на работе и ему дали задание сходить в архив и принести оттуда документ. Но так получилось, что в данный момент наш сотрудник очень хочет выпить чашку кофе. Как же ему быть? Используем теорию ожиданий, чтобы смоделировать процесс анализа всех альтернатив действий и выбора наилучшей. Во-первых, человек оценивает значимость предполагаемого результата. Что важнее в данный момент - сделать задание, или выпить кофе? С одной стороны может показаться, что сравнение неравноценное, и задание, очевидно, важнее, ведь человек на работе. Но все мы знаем, что всё зависит от контекста. Если документы нужны не срочно, а завтра, выпить кофе сейчас, потому что очень хочется, будет гораздо важнее. Так же, согласно теории ожиданий, помимо значимости на мотивацию существенно влияет еще и уверенность человека в том, что он способен добиться нужного результата. То есть, он знает, что сделать, и что эти действия приведут именно к такому результату, который нужен. В нашей ситуации человек одинаково уверен в том, что со сто процентной вероятностью достигнет успеха и в приготовлении кофе и в извлечении нужных документов из архива. Почему? Он знает, где архив, знает, как искать в нем документы, так же он знает, где находится кофе-машина и умеет ей пользоваться. А теперь давайте представим, что по должности наш сотрудник никак не связан с архивом и документами Он понятия не имеет, где архив находится и уж тем более, какая там система адресов. А задание получил, просто потому, что оказался в ненужное время в ненужном месте. В этой ситуации мотивация на выполнение задания будет значительно ниже, потому как человек не знает, что ему нужно сделать, чтобы получить желаемый результат. Таким образом, согласно теории ожиданий, человек будет выбирать что делать, основываясь на ценности (значимости) итогового результата и на уверенности, что он способен этот результат получить. (Скорее всего, человек выполнит задание в любом случае, потому что ценность сохранить репутацию в глазах начальника окажется выше нежелания искать архив и разбираться в его устройстве, но для иллюстрации того, как работает теория, важен сам факт того, что мотивация будет разной в зависимости от указанных в ней факторов - ценности и уверенности в способности получить нужный результат)

С точки зрения менеджмента теория так же имеет практическое применение. Например, опытный управленец, давая дополнительное задание своему сотруднику, может существенно увеличить шанс его успешного выполнения, позаботившись о том, чтобы у исполнителя была подробнейшая инструкция, как это задание выполнять. Но, как и в случае с теорией Герцберга, бизнес формат отнюдь не лишает теорию ожиданий практической ценности в работе над личной мотивацией.

Выводы, пошедшие в основу Поддерживающей Среды:

Вывод первый. В итоге ставший краеугольным камнем всей концепции поддерживающей среды, заключается в том, что мотивация к достижению конкретной цели зависит от личной значимости для человека итогового результата.

Вывод второй. Уверенность человека в том, что предполагаемые действия приведут именно к тому результату, который нужен, а не к любому другому, так же существенно влияет на мотивацию.

Вывод третий. Который можно назвать следствием первых двух: отсутствие у человека понимания, что нужно делать для достижения желаемого результата, будет его демотивировать. Аналогично, необходимость достигать целей с малозначимым или даже абсолютно бесполезным результатом (с нулевой личной значимостью), так же будет демотивировать человека, потому что у него будет складываться впечатление, что его лишают возможности заниматься тем, что действительно важно.

А теперь всё вместе. Поскольку сила мотивации напрямую зависит от значимости результата и нашей уверенности, что мы этот результат способны получить, чтобы эффективно повышать мотивацию относительно отдельно взятой цели, нужно осознанно работать над восприятием её важности и грамотно планировать работу.

П.С.

Третий вывод имеет фундаментальное значение в разговоре об успешной работе с мотивацией в принципе. Проиллюстрируем это на примере. Классическая ситуация для современного человека - работа где-то ради денег и факультативное мечтание о достижении некого «успеха». Причём, в большинстве случаев человек не может чётко и предметно рассказать, что для него успешность и как он собирается её достигать. И здесь мы получаем «двойной удар». В первую очередь обычная работа воспринимается, как нечто фактически лишающее человека возможности заниматься чем-то действительно значимым. Вдобавок отсутствие понимания куда хочется придти и как это сделать тоже весьма сильно демотивирует. Как итог - прокрастинация и бесконечные жалобы. Именно поэтому выстраивание поддерживающей среды начинается с главного - ответа на вопрос «Зачем?». Но обо всём по порядку.