Теории потребностей Маслоу и Альдерфера

Теория ожиданий Врума

Виктор Врум родился в 1932 году в Канаде. В 1955 году он получил степень магистра в МакГилльском университете, а в 1958 — степень доктора философии в Университете штата Мичиган. В. Врум препо­давал в Мичиганском университете, Университете Пенсильвании и Технологическом институте Карнеги.

Врум работал в двух областях науки: психологии и менеджменте. Одной из его ключевых задач было совместить эти области и применить психологические знания в практике менеджмента. В 1964 году он выпустил книгу "Труд и мотивация" ("Work and motivation"), где впервые описал применение теории ожиданий в профессиональной деятельности.

Согласно этой теории одних лишь потребностей не достаточно для того, чтобы человек испытывал мотивацию, ему так же важно еще и осознавать ценность результата, который он получит в итоге, и понимать, что он в состоянии этот результат получить. Поведение человека не может быть жестко определено, поэтому сам факт наличия выбора имеет огромное значение. Человек всегда будет выбирать ту стратегию, которая даст наилучший результат при наименьших затратах(по его мнению). Поэтому, почти все действия человека – это результат сознательного выбора.

В основе теории ожиданий лежит понятие выбора. В книге "Труд и мотивация" Врум определяет главную задачу мотивации: "объяснение выбора, сделанного из различных вариантов спонтанной реакции". По мнению Врума перед человеком всегда есть бесконечное количество возможностей сделать то или иное действие. Но итоговое поведение человека не спонтанно. Мы каждый раз решаем математическую задачу, вычисляя наиболее оптимальный способ действий, который должен привести нас к определенной результату.

Для понимания, на основании чего делается выбор, Врум предлагает учитывать несколько переменных. Валентность (так он называет личную ценность результата для человека) и ожидание ("кратковременная надежда на то, что конкретные действия обеспечат конкретный результат"). В сочетании, эти переменные дают итоговую силу мотивации относительно достижения конкретной цели. Та цель, относительно которой мотивация будет сильнейшей и будет реализована в первую очередь.

Проиллюстрируем, что это означает на примере.

Представим себе человека. Он в данный момент находится на работе и ему дали задание сходить в архив и принести оттуда документ. Но так получилось, что в данный момент наш сотрудник очень хочет выпить чашку кофе. Как же ему быть? Используем теорию ожиданий, чтобы смоделировать процесс анализа всех альтернатив действий и выбора наилучшей. Во-первых, человек оценивает значимость предполагаемого результата. Что важнее в данный момент - сделать задание, или выпить кофе? С одной стороны может показаться, что сравнение неравноценное, и задание, очевидно, важнее, ведь человек на работе. Но все мы знаем, что всё зависит от контекста. Если документы нужны не срочно, а завтра, выпить кофе сейчас, потому что очень хочется, будет гораздо важнее. Так же, согласно теории ожиданий, помимо значимости на мотивацию существенно влияет еще и уверенность человека в том, что он способен добиться нужного результата. То есть, он знает, что сделать, и что эти действия приведут именно к такому результату, который нужен. В нашей ситуации человек одинаково уверен в том, что со сто процентной вероятностью достигнет успеха и в приготовлении кофе и в извлечении нужных документов из архива. Почему? Он знает, где архив, знает, как искать в нем документы, так же он знает, где находится кофе-машина и умеет ей пользоваться. А теперь давайте представим, что по должности наш сотрудник никак не связан с архивом и документами Он понятия не имеет, где архив находится и уж тем более, какая там система адресов. А задание получил, просто потому, что оказался в ненужное время в ненужном месте. В этой ситуации мотивация на выполнение задания будет значительно ниже, потому как человек не знает, что ему нужно сделать, чтобы получить желаемый результат. Таким образом, согласно теории ожиданий, человек будет выбирать что делать, основываясь на ценности (значимости) итогового результата и на уверенности, что он способен этот результат получить. (Скорее всего, человек выполнит задание в любом случае, потому что ценность сохранить репутацию в глазах начальника окажется выше нежелания искать архив и разбираться в его устройстве, но для иллюстрации того, как работает теория, важен сам факт того, что мотивация будет разной в зависимости от указанных в ней факторов - ценности и уверенности в способности получить нужный результат)

С точки зрения менеджмента теория так же имеет практическое применение. Например, опытный управленец, давая дополнительное задание своему сотруднику, может существенно увеличить шанс его успешного выполнения, позаботившись о том, чтобы у исполнителя была подробнейшая инструкция, как это задание выполнять. Но, как и в случае с теорией Герцберга, бизнес формат отнюдь не лишает теорию ожиданий практической ценности в работе над личной мотивацией.

Выводы, пошедшие в основу Поддерживающей Среды:

Вывод первый. В итоге ставший краеугольным камнем всей концепции поддерживающей среды, заключается в том, что мотивация к достижению конкретной цели зависит от личной значимости для человека итогового результата.

Вывод второй. Уверенность человека в том, что предполагаемые действия приведут именно к тому результату, который нужен, а не к любому другому, так же существенно влияет на мотивацию.

Вывод третий. Который можно назвать следствием первых двух: отсутствие у человека понимания, что нужно делать для достижения желаемого результата, будет его демотивировать. Аналогично, необходимость достигать целей с малозначимым или даже абсолютно бесполезным результатом (с нулевой личной значимостью), так же будет демотивировать человека, потому что у него будет складываться впечатление, что его лишают возможности заниматься тем, что действительно важно.

А теперь всё вместе. Поскольку сила мотивации напрямую зависит от значимости результата и нашей уверенности, что мы этот результат способны получить, чтобы эффективно повышать мотивацию относительно отдельно взятой цели, нужно осознанно работать над восприятием её важности и грамотно планировать работу.

П.С.

Третий вывод имеет фундаментальное значение в разговоре об успешной работе с мотивацией в принципе. Проиллюстрируем это на примере. Классическая ситуация для современного человека - работа где-то ради денег и факультативное мечтание о достижении некого «успеха». Причём, в большинстве случаев человек не может чётко и предметно рассказать, что для него успешность и как он собирается её достигать. И здесь мы получаем «двойной удар». В первую очередь обычная работа воспринимается, как нечто фактически лишающее человека возможности заниматься чем-то действительно значимым. Вдобавок отсутствие понимания куда хочется придти и как это сделать тоже весьма сильно демотивирует. Как итог - прокрастинация и бесконечные жалобы. Именно поэтому выстраивание поддерживающей среды начинается с главного - ответа на вопрос «Зачем?». Но обо всём по порядку.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер ориентировочно в 1968 году явили миру комплексную модель мотивации. Представляет она из себя переработанную и "усовершенствованную" теорию ожиданий Врума. Модель Портера-Лоулера апробировалась авторами на менеджерах и по сути объясняет взаимосвязь отношения к работе и эффективности работы.

Модель основывается на четырех предположениях, относительно человеческого поведения.

1. Поведение человека определяется совокупностью факторов, как внутри человека, так и находящихся в окружении.

2. Люди рациональны, и принимают осознанные решения, касательно своего поведения.

3. У всех людей разные потребности, желания и цели.

4. На основе своих ожиданий, люди выбирают между различными вариантами поведения такой вариант, который в итоге приведет к желаемому результату.

В модели есть шесть составных частей, рассмотрим их.

Старание - показывает, какое количество усилий человек вкладывает в работу.

Ценность награды - насколько ценны для человека возможные награды за предполагаемую работу. Суть в том, что в зависимости от личных предпочтений, люди будут по-разному оценивать возможные награды за одну и ту же работу. Например, человек, для которого в данный момент важнее всего деньги, вряд ли обрадуется дополнительной неделе к отпуску в качестве бонуса.

Оценка вероятности того, что усилия приведут к желаемому результату. Прежде чем приниматься за работу, человек всегда оценивает вероятность того, что прилагаемые усилия будут достаточными для достижения необходимого уровня эффективности, чтобы в итоге прийти к желаемому результату. Проще говоря, если нам предложат собрать портативный ускоритель частиц, а мы не знаем даже, как провести проводку в квартире, мы едва ли согласимся на подобную авантюру, даже за очень большие деньги. Потому как нам изначально будет очевидно, что мы не справимся и награды нам не видать.

Эффективность - то, как мы воспринимаем свою потенциальную эффективность в предстоящем деле. Ощущение складывается из понимания собственных знаний, навыков, способностей и осознания своей роли в предполагаемой работе. В первую очередь, нам важно быть уверенными, что мы обладаем всеми необходимыми составляющими для выполнения работы на должном уровне. Так же нам важно понимать, какая роль нам отведена в структуре предстоящего действия, и это понимание должно быть адекватным. В случае, если оба компонента присутствуют, мы знаем, что способны работать на нужном уровне эффективности.

Награда - то, что мы получаем за проделанную работу. Награду можно разделить на две категории: внутренняя и внешняя. Внутренней наградой может быть осознание себя профессионалом, радость достижения, ощущение вклада в нечто значимое и т.д. Внешняя награда - это то, что мы получаем извне, как, например, деньги, слова благодарности, признание и т.д.

Удовлетворенность - внутреннее ощущение, что общая награда (комбинация внутренней и внешней) соответствует ожиданиям. Если это так - мы ощущаем удовлетворенность. Если нет - неудовлетворенность.

А теперь соединим эти компоненты в логическую структуру.

Наша мотивация формируется следующим образом. Есть цель. В первую очередь, мы анализируем, насколько она значима для нас. После, мы взвешиваем, насколько высока вероятность, что те действия, которые нам кажется нужно совершить, позволят получить желаемый результат. В зависимости от величины первых двух переменных, мы понимаем, какие усилия готовы потратить на достижение цели. Мы начинаем работать. Чтобы мотивация не падала в процессе работы, нам важно осознавать, что мы работаем "хорошо". Если мы понимаем, что обладаем всеми необходимыми качествами, знаниями и умениями для эффективной работы, а так же правильно понимаем свою роль в процессе, мы знаем, что мы можем работать "хорошо". Это понимание играет важную роль, когда мы получаем обратную связь, относительно нашей работы. Когда цель достигнута, мы получаем награду в виде результата. Как внутреннюю, так и внешнюю. От того, насколько общая награда соответствует изначальным ожиданиям, зависит наша удовлетворенность. Если мы получили, что хотели, наша удовлетворенность высока, и мотивация работать дальше, больше, лучше, возрастает.

Только одна эта модель позволяет хорошему менеджеру правильно организовать практически все аспекты рабочего процесса. Однако и для достижения личных целей Портер и Лоулер дали предостаточно информации.

Выводы, пошедшие в основу Поддерживающей Среды (некоторые будут созвучны с выводами из теории Врума):

Вывод первый. Да, еще раз мы убедились, насколько важно в работе с мотивацией осознание значимости той цели, над которой мы собираемся работать.

Вывод второй. Дополнительную мотивацию к работе над целью даёт четкое понимание, что те действия, которые мы планируем совершить, реально приведут к этому результату.

Вывод третий. Нам важно понимать, что мы способны достичь желаемого результата, потому что обладаем всеми необходимыми знаниями, умениями и качествами.

Вывод четвертый. Нам нравится, когда мы работаем "хорошо". Достижение высокой эффективности в том деле, которым мы занимаемся, положительно влияет на мотивацию заниматься им и дальше. Больше, лучше.

Вывод пятый. Награда состоит не только из внешних компонентов, но есть и внутренний. Нам важно ощущать себя успешными, профессионалами, людьми, которые достигают поставленных результатов, людьми, которые причастны к чему-то важному.

А теперь всё вместе. Помимо осознания важности цели и понимания, наличия четкого плана, нам важно быть уверенными, что мы обладаем необходимыми знаниями и навыками, чтобы этот план реализовать. Поскольку даже само по себе качественное выполнение работы является источником мотивации, осознанно работая с мотивацией важно постоянно "напоминать" себе и о том, что мы высококлассные специалисты, и о том, что занимаемся важным делом, и что регулярно получаем результат.

 

Промежуточный результат

Двигаясь к цели, мы не достигаем её сразу, одним махом. Мы, что называется, съедаем слона по кусочкам. И эти самые кусочки можно использовать для дополнительной мотивации (читай – концентрации на цели). Когда мы видим проделанный результат, это вдохновляет. Вдохновляет так же и осознание, что мы можем добиваться успеха; и факт, что уже много сделано и т.д. Когда эти результаты попадаются нам на глаза постоянно, не думать о приоритетной цели невозможно.

Фиксация личного прогресса

Всем нам нравится не просто что-то делать, но и совершенствоваться. Становится более крутым специалистом, развивать сторонние навыки, и вообще расти, как личность. А если этот рост еще каким-нибудь образом фиксировать и помещать на видное место, чтобы почаще попадался на глаза – он станет существенным поддерживающим стимулом. Потому что «очередное рутинное действие» можно будет уже воспринимать как «сегодня я стану еще чуть-чуть лучше».

Единомышленники

Когда вокруг нас люди, занимающиеся тем же, чем и мы, разделяющие наши ценности, испытывать проблемы с мотивацией (читай – с концентрацией на приоритетной цели) просто невозможно. Обмениваться опытом с другими людьми, видеть их успехи, помогать им, решать сложные задачи с их помощью – бесценно. Самый мощный стимул. Причем, как отвлекающий, так и поддерживающий.

Система поощрений

Все мы любим получать награды. Этот факт можно использовать. Прописываем четкий объем работы и назначаем награду, которая для нас будет реально крутой и значимой. Вуаля, мы получили еще один поддерживающий стимул. Главное – исключить возможность жульничества.

Система наказаний.

Мотивация «от», или мотивация избегания – практически неиссякаемый источник. Нас с детства приучают избегать наказаний, да и вообще избегание потерь (он же инстинкт самосохранения) - это естественный защитный механизм, присущий всем живым существам. Это так же можно использовать. Обозначаем объем работы, который нужно сделать за определенный срок. Придумываем действительно суровое наказание, понести которое мы не хотели бы ни при каких раскладах (наказание должно быть реально таким, что бы вы даже не задумывались, а стоит ли…), находим человека (или людей), который не постесняется его осуществить, и делаем публичное заявление. Вуаля, мы получили второй по мощности, после единомышленников, поддерживающий стимул.

 

Создание поддерживающей среды

Практическая часть руководства начинается здесь.

Для достижения наибольшей эффективности мы рекомендуем первый раз проходить цикл создания поддерживающей среды, следуя пунктам инструкции.

ВАЖНО! Хотим сразу сказать о фундаментальном принципе при работе с Поддерживающей Средой - принципе единства действия. Переходите к работе над следующим компонентом только после того, как закончите работу с текущим. Никаких прыжков туда-сюда! Решили, что работаете с компонентом "Единомышленники", значит работаете с ним. Изучили материал, распланировали действия, сделали всё, согласно плану, и только потом можно двигаться дальше. Это критически важный момент. Если пренебречь принципом единства действия, есть опасность погрязнуть в постоянном планировании и согласовании между собой компонентов структуры. Возможно, какие-то компоненты будут частично перекликаться, и одним делом вы сможете продвигаться сразу в нескольких. Это хорошо, но не нужно подчинять всё планирование подобной логике. Еще раз - один компонент за другим.

Второй важный момент - один компонент за другим отнюдь не означает, что вы сначала доводите выбранный до 10-ки, и только потом переключаетесь на следующий. Вы будете двигаться шагами по 1 единице. Поэтому, сделали всё необходимое, чтобы перейти с 4 на 5 в "Единомышленниках", перешли к "Гигиеническим Факторам". Сделали всё необходимое, чтобы двинуться на 1 единицу там, перешли к следующему. И так далее.

Для начала работы вам потребуется:

Рабочая тетрадь

Ручка или карандаш

час времени (уточнить после теста)

 

 

Наконец,

от того, насколько вы были честны перед собой, напрямую зависит эффективность всех записанных вами слов и понятий. Если после того, как вы закончили, ощущения эйфории и неутолимой жажды действия не появилось - не огорчайтесь. Все падают в первый раз. Как мы уже обращали внимание, проникнуть в глубины подсознания с наскока не получится. Также, с нашей стороны было бы нечестным умолчать о том, что наибольшего эффекта работа со значимостью цели достигает, если вы работаете с сертифицированным коучем. Однако мы рекомендуем обращаться к специалисту не сразу, но уже после определенного опыта "самокопания". Сэкономите себе уйму денег и времени.

Шаг 2. Исследование ситуации "как есть".

 

После того, как сформулирована Большая Цель, необходимо проанализировать, как обстоят дела с вашим окружением, относительно этой цели.

В рабочей тетради у вас есть два колеса. Естественной среды и поддерживающей среды. Начинаем мы с естественной среды.

В рабочей тетради колеса и отдельная страница с планом действий по нейтрализации естественной среды.

 

Планирование

Если вы вообще ничего не планируете – это сразу -10.

Если вы планируете, понять, насколько сильно текущее состояние ваших планов мешает достижению выбранной цели, можно взглянув на время, которое вы вынуждены тратить на дела, не связанные с этой целью. Свободное время не в счет. Вынуждены – значит никак не избежать. Прием пищи, походы в магазины, работа, встречи, которые, вам кажется, нельзя отменить – всё это дела, и они тратят время.

0 – это когда ваша естественная среда вам не мешает. Что это значит? У вас столько времени, сколько нужно, чтобы заниматься приоритетной целью. Если приходится заниматься чем-то еще, это никак не мешает реализации главного. Т.е ваше время распланировано так, что вы успеваете сделать всё задуманное.

-10 – это когда ваша естественная среда сопротивляется максимально. Что это значит? Во-первых, как мы уже говорили, если вы не планируете вообще. Во-вторых, если у вас столько дел, что сделать всё за день – просто невозможно. Например, если при обычном сложении часов, необходимых для выполнения всех запланированных дел, получаются ужасающие суммы в 80 и более часов за "рабочую" неделю. И так каждый день. (Представьте, бывает и такое!) Разумеется, выполнить подобный объем работы невозможно физически, и человек всегда пребывает в состоянии "цейтнота", что крайне сильно изматывает эмоционально. И если вдруг случаются удачные дни и получается переделать всё запланированное на сегодня, на приоритетную цель сил и времени уже не остается. И для работы над ней приходится себя лишать базовых вещей, таких как сон, еда и отдых. (А это прямой удар по эффективности!)

Проанализируйте текущее положение дел, и определите, на каком уровне находится ваша естественная среда, относительно представленных критериев. Если для этого потребуется залезть в ежедневник или другой инструмент планирования – потратьте это время. Ничто не бывает более убедительным, чем наглядная иллюстрация реального положения дел.

Напоминание

О чем напоминает вам ваше окружение? К чему подталкивают стимулы, находящиеся вокруг? На эти, казалось бы, простые вопросы не так уж просто сразу ответить. Не всё стимулы на самом деле мешают. Реальный вред приносят те, которые подталкивают, либо к праздному времяпрепровождению, либо к действиям с противоположным, относительно выбранной цели, результатом. О чем здесь идет речь. Всё, что подталкивает нас к бессмысленному «убийству времени» - так называемые поглотители времени – представляет опасность. К противоположному результату, например, подталкивают лежащие в холодильнике пирожные, когда вы худеете. В таком случае:

0 – это когда ваша естественная среда вам не мешает. В ней нет ничего, что постоянно бы напоминало о возможности «убить» десяток-другой минут. Так же в ней нет стимулов, которые соблазняют заниматься тем, что даст прямо противоположный результат, относительно вашей приоритетной цели. (Ноль может быть, если вы уже предпринимали какие-то осознанные попытки "помочь" себе в достижении важных целей. Ведь все мы интуитивно понимаем, как работают отдельные элементы нашей психики)

-10 – это когда ваша естественная среда сопротивляется максимально. Повсюду, куда бы вы ни пошли, находятся поглотители времени и соблазны. Нет такого места, где бы вам на глаза не попадалось что-то, с помощью чего можно бесцельно и с удовольствием провести какое-то время, или же сделать нечто, что отбросит вас в достижении главного результата назад. (Разумеется, критерии десятки выглядят немного утрированными, и найти описанную в них ситуацию в реальной жизни крайне сложно. Поэтому не торопитесь ставить себе низшие баллы!)

Проанализируйте ваше окружение, и определите, на каком уровне оно находится, относительно представленных критериев. Если для этого потребуется пройтись по квартире с блокнотом и ручкой – сделайте это. Если вы работаете над целями где-то, кроме дома, обязательно вспомните эти места и тщательно проанализируйте. Если необходимо - сходите туда.

Условия деятельности

Рабочее место – это любая часть пространства, где вы работаете регулярно.

Если у вас нет такого места, и вы работаете, где попало, будь то кухня, спальня, или кресло перед телевизором – это сразу -10.

Чем бы вы ни занимались, у вас должно быть некое пространство, которое ассоциировалось бы только с этой деятельностью. Само присутствие в этом пространстве, уже наполняло бы вас желанием немедленно заняться делом. Так же в этом пространстве должно быть всё необходимое, и не должно быть ничего лишнего. Исходя из такого определения, получаем:

0 – это когда ваша естественная среда не мешает вам работать. Есть отдельное пространство, где вы только работаете, и в этом пространстве нет ничего лишнего. Никаких посторонних, отвлекающих стимулов.

-10 – это когда ваше окружение сопротивляется максимально. Когда место, где вы вынуждены работать над приоритетной целью, переполнено отвлекающими и раздражающими стимулами. Или когда у вас попросту нет всего необходимого, и при всём желании, вы просто не можете заняться делом.

Проанализируйте ваше окружение, и определите, на каком уровне оно находится, относительно представленных критериев.

Единомышленники

Человек – существо, как известно, социальное.

С единомышленниками, с одной стороны, всё понятно и просто, с другой, всё очень и очень непросто. Кто такой единомышленник? Человек, который разделяет ваши ценности. (В идеале – занимается тем же, чем и вы) Сложность, однако, в том, что таких людей может не быть, не то что в кругу наших близких и друзей, но даже в кругу тех, кого мы просто знаем. И могут быть те, которые, мягко говоря, наши ценности не разделяют. Причем, как раз в кругу близких и знакомых. В связи с этим, получается:

1 – ваше окружение вам не мешает. Это когда в вашем окружении нет людей, которые против того, что вы выбрали в приоритет ту цель, которую выбрали, и занимаетесь её достижением.

10 – ваше окружение сопротивляется максимально. Это когда оно сопротивляется в прямом смысле. Все, кто вас окружают и чьё мнение для вас важно – открыто против того, чтобы вы занимались тем, чем вы занимаетесь (По каким-то личным соображениям). Либо же эти люди сознательно «гасят» значимость того, что вы делаете, считая, что вы должны заниматься другим.

Проанализируйте ваше окружение, и определите, на каком уровне оно находится, относительно представленных критериев.

Выберете цвет, который вам нравится, и закрасьте пространство, образованное границами ваших отметок.

План действий

Теперь, когда у вас есть наглядная иллюстрация того, насколько сильно ваша естественная среда мешает вам в достижении выбранной цели, необходимо позаботиться о конкретных действиях, чтобы ситуацию исправить.

Ниже колеса у вас есть специальные графы. Запишите там, что конкретно вам нужно сделать по каждому компоненту, чтобы немного снизить сопротивление естественной среды и на шаг продвинуться к единице. ВАЖНО! Не пытайтесь прыгать сразу на несколько пунктов! Всегда двигайтесь поэтапно.

Например, сопротивление естественной среды в аспекте планирования, вы оценили на -6. Вы пишите в соответствующую графу следующую фразу. «Для того, чтобы продвинуться в планировании с -6 до -5 мне нужно сделать: Х,У...» и записываете конкретное действие (или несколько), выполнение которых позволит вам снизить сопротивление на один пункт. И срок, когда это действие будет сделано.

И в конце заполняете графу "первый шаг" записав действие, с которого вы начнете.

В итоге у вас должен получиться небольшой план в таком виде:

«Для того чтобы продвинуться в планировании с -6 до -5 мне нужно сделать:

- Первое

- Второе

…

Срок выполнения: <дата>

Первый шаг, с которого я начну: <действие>. Этот шаг я сделаю: <дата>»

Сделайте аналогично по всем остальным компонентам.

 

О том, как работать с компонентами можно прочесть на стр.(указать страницы пунктов 4.1 ит.д)

 

 

Планирование

Если вы все-таки планируете – вы молодчина. Поэтому наличие какого бы то ни было плана - это уже 2. Но планировать тоже можно по-разному.

 

10 – это когда план выстроен таким образом, чтобы оказывать максимальную поддержку. Есть четкий срок, когда должен быть получен результат. Результат описан, он реалистичен. Есть разбивка на задачи и подзадачи, до уровня ежедневных шагов. То есть, глобальная задача, запланированная, допустим, на два года, детализирована настолько, что есть конкретные шаги, которые нужно выполнять ежедневно, и их совокупность в итоге, через два года, приведет к нужному результату. Помимо детальной планировки, есть понимание, какие ключевые ресурсы вам потребуются (деньги, время, люди, лес, руда, ртуть, сера, кристаллы, самоцветы). План оформлен наглядно, он понятен и с ним приятно работать. И вообще, когда вы на него даже просто смотрите, вы испытываете положительные эмоции.

 

Проанализируйте текущее положение дел, и определите, на каком уровне находятся ваши планы. Как и в случае с естественной средой, если для этого потребуется залезть в ежедневник или другой инструмент планирования – потратьте это время. Оцените возникающие эмоции, когда вы обращаетесь к своим планам.

 

Напоминание о Большой Цели

 

Мотивировать себя на достижение какой-то цели означает концентрироваться на этой цели, как можно чаще и как можно дольше. Поскольку не бывает такого, чтобы вокруг нес не было ничего, чтобы отвлекало от поставленной цели, нужно наполнять окружение различного рода «напоминалками».

Напоминалкой может быть всё что угодно. Основная её задача – чтобы вы вспомнили вашу Большую Цель, ради чего вообще всё это, и испытали положительные эмоции. Воодушевились. Чем чаще вы будете вспоминать о главной цели, тем больше в итоге времени будете работать над её достижением, и тем меньше времени потратите на всякую ерунду.

1 – это когда вокруг вас нет ничего, что напоминало бы о Большой Цели.

10 – это когда «напоминалки» есть везде, где вам важно, чтобы они были. Они созданы таким образом, чтобы сразу вызывать нужные мысли и эмоции. Нужно отметить, что правильно не просто захламить пространство символикой, но разместить стимулы в таких местах, чтобы вспоминать о главном именно тогда, когда это нужно. (Т.е. не в транспорте, а уже дома, когда можно сразу сеть и поработать. Ведь пока едешь можно, что называется "перегореть", утомиться эмоционально от сильных переживаний, вызванных фантазиями о будущих свершениях). Эти места вы определите сами, когда будете работать отдельно над компонентом "Напоминание о Большой Цели"

 

Проанализируйте сове окружение на предмет соответствия критериям, и отметьте на колесе текущий уровень.

 

Промежуточный результат

 

На первый взгляд, сложно представить, как промежуточный результат может быть частью окружения. Но если пофантазировать несколько минут, можно без труда представить минимум пять способов, как можно визуализировать промежуточный результат. (Подробнее об этом будет сказано в соответствующем разделе). Несмотря на сроки планирования, мы рекомендуем отслеживать успехи хотя бы один раз в неделю.

 

1 – это когда вы не отслеживаете промежуточный результат в принципе.

10 – это когда вы отслеживаете промежуточный результат регулярно. Вы наглядно изображаете этот результат, чтобы он периодически попадался вам на глаза и напоминал о том, что уже немало сделано. У вас есть место, где вы фиксируете победы, и это место находится там, где бы вы максимально часто его видели.

 

Проанализируйте, то, как вы оцениваете свой промежуточный результат и каким образом его используете, относительно представленных критериев.

 

Фиксация личного прогресса

 

Очень ценно осознавать, что ваша работа над достижением цели развивает вас, делает лучше с каждым днем. А еще ценнее понимать и видеть, как именно это происходит. Осознание, что сегодня вы стали чуточку лучше, чем вчера, а завтра будете еще лучше, может творить поразительные вещи с "мотивацией".

 

1 – вы не отслеживает личный прогресс. Вам всё равно, развивает ли вас лично, то что вы делаете, или нет.

10 – вы четко понимаете, как именно развиваетесь день ото дня, занимаясь реализацией приоритетной цели. Вы ведете дневник. Ставите планы личного прогресса и отслеживаете промежуточные итоги. Выполняя то или иное действие, вы отчетливо осознаете, как это действие вас "прокачает".

 

Проанализируйте то, как вы работаете с фиксацией личного прогресса и отметьте на колесе уровень текущего положения дел.

 

Единомышленники

 

Один из самых действенных компонентов. Когда вокруг вас люди, которые занимаются тем же, чем и вы и разделяют ваши взгляды и ценности, испытывать проблемы с мотивацией просто невозможно.

 

1 – это когда вокруг вас нет людей, занимающихся тем же.

10 – это когда вы имеете возможность общаться с единомышленниками ежедневно. Вместе работать, обмениваться опытом, когда они делятся с вами достижениями, а вы с ними. Когда у вас есть отдельное пространство (хотя бы виртуальное) для общения, и в нем нет "посторонних". Люди, которых вы считаете успешными, кто для вас является безусловным авторитетом - тоже ваши единомышленники и вы можете с ними контактировать регулярно.

 

Проанализируйте, насколько ваше окружение соответствует описанным критериям.

 

Система поощрений

 

Все мы любим себя чем-нибудь порадовать. Приятное можно совместить и с полезным. Когда вы сами себе определили объем работы, за который полагается награда, (например, сколько нужно сделать за неделю, чтобы себя как-то порадовать) и подобрали эту награду так, что вы реально ждете заветного дня, концентрироваться на приоритетной цели будет проще.

 

1 – это когда у вас нет продуманной и регламентированной системы поощрений.

10 – это когда ваша система поощрений логична и понятна, реалистична и сбалансирована. Вы четко понимаете, насколько хорошо нужно потрудиться, чтобы реально мощно кайфануть. У вас есть возможность получить полагающуюся награду и нет возможности жульничать.

 

Проанализируйте, как вы себя поощряете за хорошую работу, относительно описанных критериев.

 

Система наказаний

 

Наказания не любит никто. Но избегание, как показывают исследования, мощнейший источник мотивации. Его можно использовать себе на пользу.

 

1 – это когда у вас нет никакой системы наказаний.

10 – это когда у вас есть суровое и неотвратимое наказание за конкретные дела, проступки, или нарушения сроков, и есть человек (или люди) которые не постесняются это наказание осуществить по всей строгости. И вы это четко осознаете.

 

Проанализируйте, какие на данный момент в вашем окружении существуют дисциплинарные меры, дающие вам дополнительную мотивацию не отвлекаться и не халтурить.

 

Подведем итог

 

Теперь, когда у вас есть наглядное изображение того, как обстоят дела с вашим окружением относительно Большой Цели, можно приступать к работе отдельно над каждым компонентом. Вы, скорее всего, обратили внимание, что в случае с естественной средой, нами не давалось практически никаких регламентов. Мы не указывали вам с какого элемента начать, что конкретно делать, какие инструменты использовать. Это было сделано намерено, потому что все мы уникальны и жизненная ситуация у каждого своя. Никто лучше вас не знает текущее положение дел в вашем окружении, следовательно, никто не сможет предложить план луче, чем тот, который вы написали. В этом вопросе не существует единого, подходящего для всех алгоритма, который можно было бы описать и смело предлагать, как эталон.

Однако, с поддерживающей средой дела обстоят немного иначе. Это, в первую очередь, технология. И, несмотря на то, что большинство предложенных инструментов вы будете адаптировать под себя, некоторые моменты мы, все же, регламентируем. И первый - это с какого компонента начать работу по созданию поддерживающей среды - с планирования.

 

Шаг 3. Планирование

 

Почему планирование, спросите вы? Потому что планирование - это основа эффективной работы.

 

Важно понимать, что в плане у вас может быть и две и три, и даже десять целей. Но мотивация ваша на их реализацию будет в том случае максимальной, если вы отчетливо понимаете, что эти цели, пусть даже они грандиозные и сложные, являются составляющими той самой Большой Цели, в которой сосредоточен смысл, ради чего совершаются все усилия.

Планирование - тема большая и хорошо представленная с технической точки зрения. Мы не будем уделять время всем инструментам, которые существуют, потому как иначе раздел получится гигантским. Мы опишем те инструменты, которые помогут вам максимально продуктивно начать работу. Когда вы освоитесь, и у вас сформируется четкое понимание, что вы хотите сделать в каждом из компонентов, подобрать из всего многообразия те инструменты, которые наилучшим образом подходят именно вам, будет делом очень простым.

Итак, поехали.

Инструмент 1. "Выгрузка мозга"

Названи<