Как загружать РОМ и максимизировать Т без повышения ОЕ и I

Вот рекомендуемая стратегия загрузки РОМ и максимизации Т без повы­шения ОЕ и I.

Во-первых, постарайтесь по максимуму загрузить РОМ заказами (но не забывайте о необходимости поддерживать некоторый резерв мощности). Во-вторых, если РОМ не в состоянии справиться со всеми поступающими заказами, выберите вариант, позволяющий получить максимальный суммарный Т по всем ассортиментным группам. Примените схему, аналогичную той, которую мы рассматривали в главе 11, когда обсуждали манипулирование спросом на примере компании ADV200. Подумайте, как задержать или отложить работу над малодоходной продукцией и пропустить вперед продукцию, генерирующую больший доход. Всегда выполняйте в первую

очередь твердые заказы и лишь после этого загружайте ресурс производ­ством на склад (даже если работа в такой последовательности потребует переналадки оборудования).

Поскольку общий знаменатель для разных видов продукции — это время РОМ, требуемое для их производства, их удобно сравнивать по коэффициенту T/CU (Throughput per Constraint Unit) — отношению генерируемого дохода к времени работы РОМ (оба показателя берутся в расчете на единицу продукции). Продукты с высоким T/CU должны стать приоритетными для служб маркетинга и сбыта, и их же нужно пропускать первыми через все операции, составляющие производственный цикл. Мы называем это правилом T/CU.

 

Правило T/CU: пример

 

Рассмотрим пример применения данного правила при распределении при­оритетов между заданиями. Допустим, у нас ограничены производственные мощности и есть два варианта их загрузки на месяц. Первый — выполнять и реализовывать заказы, которые будут приносить по $10 ООО за 10 часов работы РОМ в день, второй — продавать наименее рентабельный из наших продуктов, каждая единица которого приносит нам $1000 за 1,5 часа работы РОМ в день; однако рынок сбыта этого продукта практически не ограничен. В ближайшем месяце мы не сможем заняться обеими работами — какую же из них выбрать?

Проведем расчет для первого варианта. Разделив $10 000 на 10 часов работы, получим T/CU $1000 в час. Также можно было поделить суммарный генерируемый доход, относящийся к этому заданию, на количество минут, требуемых для обработки всей партии, и получить значение T/CU в долларах в минуту.

Для второго варианта мы делим $ 1000 на 1,5 часа и получаем T/CU $666,67 в час. Решение однозначно: первый вариант предпочтителен, если только в будущем такой выбор не скажется отрицательно на генерируемом доходе. Неограниченный объем спроса в данном случае не играет роли — из-за на­шего ограничения мы не в состоянии извлечь из него выгоду. Максимум, что мы можем сделать, — это сравнить относительные показатели разных вариантов использования одного и того же времени работы РОМ.

В нашем рассуждении мы исходили из нескольких допущений, в отноше­нии которых предполагалось, что они верны. Первое: РОМ в данный момент является активным ограничением. Его можно загрузить до предела в целях генерации дохода. Второе: у нас всего один РОМ. Когда ограничений больше (ситуация с взаимодействующими ограничениями), невозможно эффективно управлять производством и максимизировать генерируемый доход. Третье: решение, которое мы примем, не приведет к смещению ограничения и пре­вращению другого ресурса в РОМ.

 

Если РОМ нет: правила принятия решений

 

А что если в системе нет активного внутреннего ограничения? В этом случае правила меняются. В отсутствие внутреннего ограничения любой заказ, способный принести положительный Т, нужно приветствовать и принимать. Пользуйтесь тем, что у вас на всех этапах процесса есть незадействованные мощности, задействуйте эти мощности для создания дополнительных потре­бительских качеств, за которые клиенты с радостью заплатят, — например, изготавливайте продукцию по индивидуальным спецификациям, сокращайте сроки выполнения, предлагайте новые или особые товары и услуги.

Здесь могут при годиться такие подходы, как TQM (Total Quality Management— всеобщее управление качеством) или JIT (Just-in-Time—точно вовремя), — при условии эффективного подчинения рыночному ограничению. Что касается TQM, то не нужно добиваться улучшений во всем — совершенствуйте то, от чего заказчики получат реальную пользу и что поможет вам защитить или увеличить будущий Т. Занимайтесь теми улучшениями, которые непосредственно приведут к росту Т за счет увеличения отпускной цены или сокращения переменных затрат. Например, уменьшите количество брака и недоделок, повысьте надежность (сократите число случаев гарантийного ремонта и замен). Не используйте принципы ЛТ для того, чтобы оправдать экономию издержек, подлинная цель этой методики — повышение скорости и надежности поставок.

И внимательно следите за ресурсами, которые могут превратиться в ограничения по мере изменения спроса и загрузки производственных мощностей.

 

Важные и второстепенные решения

 

Важные решения принимаются по несколько иным правилам, чем второстепенные. Важным следует считать решение, способное привести к существенному изменению операционных расходов и вложений, а также генерируемого дохода. Таким образом, любое решение, принимаемое для увеличения про­изводственной мощности в связи с повышением спроса (фактическим или ожидаемым), — важное.

При всяком наращивании производственной мощности возможен сдвиг ограничения системы. Если новым ограничением станет внутренний ресурс, придется срочно пересчитывать T/CU для всей продукции, чтобы правильно выстроить схему использования ограничения. Если же ограничение уйдет за пределы компании — например, ограничением станет рынок, — то прежние меры использования и подчинения тоже нельзя будет больше применять.

Необходимо иметь в виду, что целесообразно рассчитывать T/CU не только для коротких промежутков времени, таких как час или минута, но и для продолжительных. Иногда возможность выпускать большой объем продукции в течение длительного времени компенсирует невыгоду от низкого T/CU. Например, заключив долгосрочный договор на продукцию с T/CU всего $5,5 в минуту, мы сможем получить за год генерируемый доход в размере $ 1 млн, загружая этой работой РОМ в периоды низкого спроса. Нерегулярные заказы на продукт с T/CU $30 в минуту за тот же год могут в сумме принести всего $100 ООО. Если рассматривать только T/CU, можно принять неверное решение.

Помните дерево логических связей между показателями (рис. 13.5)? Здесь мы снова мы упираемся в понятие правильного применения. Методы TBDS могут быть использованы неверно! Правило T/CU, безусловно, полезно, но лучше учесть и генерируемый доход в долгосрочной перспективе.

Есть общее правило, которое применимо ко всем важным решениям, да и к второстепенным тоже. Оно особенно полезно тогда, когда применение правила T/CU ограничено. В таком случае нужно сравнить изменение гене­рируемого дохода (ΔT) с изменением операционных расходов (ΔОЕ). Если ΔТ > ΔОЕ, принимайте положительное решение, если нет — отрицательное. Если требуется выбрать один из нескольких вариантов, выбирайте тот, для которого разность ΔТ - ΔОЕ больше. Другими словами, ожидаемый прирост прибыли компании — это разность между изменением суммарного генери­руемого дохода и изменением суммарных операционных расходов. Назовем это правилом изменения прибыли.

Но недостаточно просто найти разность ΔТ - ΔОЕ, следует учесть также рентабельность инвестиций (Return on Investment, ROI). Рассмотрим пример. Пусть у вас есть возможность приобрести для своего завода одну из двух автоматизированных линий — А или В. Обе они выпускают одинаковый объем одной и той же продукции, стоимость обслуживания также совпадает. Следовательно, при одном и том же уровне рыночного спроса линии принесут одинаковую прибыль. Но цена линии А — $300 000, а линии В — $750 000. При прочих равных (так никогда не бывает, но ведь это только пример!) ROI линии А будет выше. Таким образом, мы можем сформулировать еще одно правило — назовем его правилом изменения ROI: изменение прибыли (ΔТ - ΔОЕ) нужно разделить на изменение требуемого объема вложений (Δ1). В предыдущем примере (выбор между разными вариантами) мы разделили одно и то же значение прибыли на два существенно различающихся показателя необходимых вложений и поняли, что один из вариантов — тот, для которого ROI выше, — явно выгоднее, чем другой. Поэтому помимо положительной разности ΔТ - ΔОЕ частное от деления ΔТ - ΔОЕ на Δ1 также должно быть приемлемым для компании с учетом особенностей ситуации (рис. 13.6).

 

 

Прибыль Δ Т - Δ ОЕ

При выборе между -да- и -нет» положительные значения —«хорошие», отрицательные – «плохие».

Рентабельность инвестиций (ROI)

При выборе между несколькими альтернативами выбирается та, для которой частное выше

 

Рис. 13.6 – Правила изменения прибыли и R0I

Как определить AT

 

Чтобы определить ЛТ, нужно вычесть текущее значение Т из ожидаемого нового значения. Для этого, в свою очередь, необходимо знать, есть ли на предприятии в данный момент активное внутреннее ограничение, задающее потенциальный максимум Т, а если нет, то не возникнет ли оно в результате принятия решения.

Вот типичный пример такой ситуации. 40% домов в черте города имеют кабельное телевидение (КТВ). Остальные либо используют спутниковые си­стемы, либо ловят сигнал в метровом/дециметровом диапазоне. Оператор сети КТВ решает предложить через свою сеть подключение к Интернету, и 80% текущих клиентов компании подписываются на эту услугу. Тут же по городу распространяется весть о том, что Интернет по каналам КТВ работает в десять раз быстрее, чем при доступе по коммутируемой телефонной линии, а сама эта телефонная линия остается свободной, и еще 50% семей, у которых раньше не было кабельного телевидения, заявляют о своем желании подключиться. Из-за такого скачка спроса персонал компании, осуществляющий подключение, тут же оказывается перегружен работой. Таким образом, решение предложить дополнительные услуги по подключению к Интернету приводит к появлению ограничения (технический персонал). В зависимости от того, сколько семей хотят подключиться, компании может понадобиться немало времени, чтобы разгрузить РОМ.

Если РОМ не возникает, сохраняется исходное ранжирование продуктов (в зависимости только от Т), если все-таки возникает, нужно сразу же перераспределить приоритеты в зависимости от T/CU потому что прежний рейтинг (по Т) потеряет силу. Если внутреннее ограничение существовало и раньше, мы должны знать, приведет ли решение к его сдвигу. Если нет, остается в силе прежний рейтинг по T/CU; если же ограничение все-таки переместится, придется перераспределять приоритеты в зависимости от T/CU продуктов на новом РОМ. В случае, когда РОМ просто остается прежним, рассчитать ДТ довольно легко — достаточно определить приоритет нового продукта. На рис. 13.7 представлена блок-схема, иллюстрирующая только что описанный процесс принятия решения.

Если в данный момент активный РОМ отсутствует, можно без опасений повышать уровень загрузки, следя, чтобы это приносило соответствующее по­вышение Т, и помня, что в определенный момент какое-то из не-ограничений превратится в ограничение. Но если вновь возникший РОМ изначально не был загружен по максимуму, эта дополнительная нагрузка не вынуждает нас отказаться от производства остальных продуктов — источников Т. После того как достигнута максимальная загрузка (с учетом необходимого резерва мощности), любые дополнительные заказы сверх этого уровня могут быть выполнены, только если мы отложим выполнение заказов, принятых ранее. Тогда потребуется заново рассчитать приоритеты продуктов в зависимости от T/CU.

Возникает новый РОМ?

РОМ перемещается на другую сторону?

Имеется активный РОМ?

Решение

Рассчитать T/CU и определить новые приоритеты продуктов

Принимать все заказы, для которых потенциальное значение Т положительно

Скорроктерировать (если требуется) приоритеты продуктов в их существующем рейтинге по T/CU

Заново рассчитать T/CU и определить новые приоритеты продуктов

нет

да

да

нет

да

нет

 

Рис. 13.7 – Влияние важных решений на ранжирование продукции

 

Как определить АОЕ и AI

 

Теперь нам нужно рассчитать изменение операционных расходов и вложений. Наиболее существенные дополнительные расходы связаны с приобретением дополнительных мощностей. Примерами могут служить наем новых сотрудников (ОЕ), добавление смен (ОЕ) или сверхурочных работ (ОЕ), а также закупка оборудования (I).

Если наращивание мощности действительно потребуется, в первую оче­редь нужно обратить внимание на ресурсы, которые вот-вот превратятся в ограничения, и на не-ограничения, которые могут стать ограничениями, если их мощность не будет увеличена в ближайшее время. Помните, что работы по субподряду обычно выполняются для удовлетворения специфических потребностей клиентов, а значит, должны рассматриваться как переменные затраты и вычитаться из Т в процессе его расчета, а не приплюсовываться к ОЕ¹.

__________

¹Если субподрядчик привлекается для выполнения вспомогательных функций или работ, это другой случай. Поскольку соответствующие затраты относятся к постоянным, оплату субподряда здесь следует рассматривать как часть ОЕ.

_________