Расчет влияния на финансовые показатели

Итак, один из самых важных вопросов, над которыми стоит задуматься, — это совпадут ли результаты при использовании традиционных финансовых методов, основанных на калькуляции затрат, и TBDS. Цифры практически во всех случаях будут различны, хотя окончательные выводы (принять заказ или нет) могут получиться и одинаковыми. Однако в некоторых ситуациях решение на основе генерируемого дохода окажется положительным, в то время как традиционные методы управленческого учета (по себестоимости) дадут отрицательный — и ошибочный — ответ.

Причина несовпадения результатов заключается в том, что при использо­вании традиционных методов учета в себестоимость продукции включаются не только переменные, но и очень многие постоянные затраты. В результате калькуляция может показать, что при снижении цены на 5% рентабельность упадет до нуля. Стандартная рекомендация в таких случаях — отказаться от сделки, хотя в действительности она способна положительно повлиять на генерируемый доход.

Рассмотрим простой, но показательный пример. Пусть у нас есть изделие, которое мы продаем по цене $88 за штуку. Переменные затраты составляют $45 за штуку. Постоянные накладные расходы компании (включая зарплату основного и вспомогательного персонала) составляют $6000 в неделю, про­гнозируемый спрос на изделие — 150 штук в неделю.

В рамках традиционного учета по себестоимости мы были бы должны вычесть $45 переменных затрат из цены за единицу продукции (выручки), а затем распределить суммарные накладные расходы среди того объема продукции, который планируется реализовать ($6000/150 = $40). Вычтя из выручки на единицу продукции $40 накладных расходов, мы получили бы значение удельной валовой прибыли $3 (см. рис. 13.2).

Рис. 13.2 – Различие между традиционным учетом затрат и TBDS

При использовании TBDS мы просто вычтем $45 переменных затрат из цены за единицу продукции и получим удельный генерируемый доход — $43. Не следует, однако, забывать, что валовая прибыль и чистая прибыль — не одно и то же. Что происходит в TBDS с накладными расходами? Запомните этот вопрос — совсем скоро мы на него ответим.

Предположим для определенности, что рыночный спрос сейчас составляет 150 единиц продукции в неделю. К нам пришел новый заказчик, который хочет купить еще 50 единиц со скидкой 5%. У нас достаточно мощности, чтобы выполнить этот заказ, не закупая дополнительное оборудование, не нанимая новых работников и не добавляя сверхурочную работу. Спрашивается, заработаем мы на этом заказе деньги или потеряем?

Попробуем сначала рассчитать результаты с помощью традиционных методов бухгалтерского учета (рис. 13.3). Если мы дадим скидку 5%, новая отпускная цена составит $83,6. Переменные затраты не изменятся — они будут равны $45. Удельные накладные расходы также останутся прежними — $40¹. Вычтя эти два значения из $83,6, получим -$1,4, а умножив результат на объем заказа (50 единиц продукции), выясним сумму убытка — $70! Разумеется, мы не возьмем такой заказ!

_________

¹Хотя объем производства вырос, перераспределение накладных расходов вряд ли произойдет немедленно — скорее всего, придется ждать до следующего года.

_________

Рис. 13.3 – Расчет по традиционной методике

Посмотрим теперь, какой ответ даст расчет по методу TBDS (рис. 13.4). Сначала вычтем S45 переменных затрат из $83,6 (новой цены со скидкой) и определим удельный генерируемый доход — $38,6. Мы знаем, что текущий рыночный спрос на наше изделие составляет 150 штук в неделю по $88 за штуку, и мы не обязаны снижать цену по этим поставкам. Нашему новому заказчику нужно еще 50 штук в неделю по цене $83,6 за штуку. Общая сумма Т для нового потенциального заказа составит $1930 ($83,6-$45 = $38,6; $38,6 х 50 = $1930). В общей сложности прогнозируемый Т по старым и новым заказам равняется, таким образом, 58380.

Теперь вспомним о постоянных накладных расходах — 56000 в неделю. Мы не тратим дополнительные средства на оборудование, людей и оплату сверхурочных работ (у нас и так достаточно мощностей, чтобы выпустить дополнительно 50 единиц продукции), т.е. не несем дополнительных операционных расходов. Если мы не примем заказ, наша текущая чистая прибыль (Т - ОЕ) составит $6450 - $6000 = $450, если же все-таки примем — 58380 - $6000 = $2380. Другими словами, не последовав рекомендации, вытекающей из расчета по традиционной методике, мы получим дополнительную прибыль в размере $1930! Или наоборот: последовав этой рекомендации, мы упустим возможность увеличить свою прибыль более чем в четыре раза!

Единственное существенное различие между двумя расчетами заключается в том, что в первом случае мы разнесли постоянные затраты по единицам реализованной продукции, а во втором рассматривали эти затраты особо — вычли их из общей суммы генерируемого дохода (выручка минус переменные затраты), которую перед тем рассчитали. Разнеся постоянные затраты, мы упустили из виду ключевой вопрос: потратим ли мы дополнительные реальные деньги, если примем заказ? Мы просто сразу предположили, что да, а это не соответствует действительности. Поэтому окончательный ответ и получился неверным.

Рис. 13.4 – Расчет по методике TBDS

Подведем краткий итог. Из расчета по традиционной методике следует, что нам не стоит принимать заказ, так как на этом мы потеряем $70. Расчет по методу TBDS приводит к противоположному выводу: заказ нужно принять, поскольку в результате мы заработаем на $1930 больше, чем зарабатываем сейчас, без увеличения операционных расходов. Прирост Т ($1930) минус прирост ОЕ (нулевой) составит $1930 чистой прибыли.