Контроль красной линии для снабжения

 

Есть еще одна красная линия, о которой нам тоже нужно помнить. Она связана с истощением запасов сырья и материалов, от которого буфер отгрузки нас практически никогда не защищает. Наличие сырья обычно воспринимается как должное, а дефицит недопустим, поскольку отпуск сырья производится на начальной стадии производственного процесса и решающим образом влияет на эффективность плана использования для РОМ.

Однако механизм буфера времени не очень хорошо подходит для работы с запасами сырья. Конечно, объем запасов можно перевести в среднее время расхода, но это будет очень приблизительный расчет, а со временем его точ­ность упадет еще сильнее. Хотя нам и полезно знать, что при среднем расходе нам хватит запасов сырья на две недели, в действительности из-за колебаний спроса мы, может быть, растянем эти запасы на целые три недели, а может быть, израсходуем за три дня. Следовательно, когда речь идет о сырье, проще считать количество, а не время.

Исходный уровень запасов определяется путем расчета периода, на ко­торый их должно хватить. В дальнейшем все, что нам потребуется — это механизм, который бы сигнализировал об угрозе истощения запасов по мере поступления новых клиентских заказов.

Поэтому в УББК мы устанавливаем для запасов сырья красную линию — аварийный уровень: опустившись ниже этой отметки, мы серьезно рискуем исчерпать запасы сырья до того, как они будут пополнены. Чтобы определить, где проходит красная линия, нужно оценить средний темп потребления сырья (в день или в неделю) и умножить его на число дней (или недель), за которые наш самый быстрый поставщик реально может доставить нам сырье в количестве, значительно превышающем его расход за время ожидания доставки. Пересечение красной линии указывает на необходимость сделать срочный заказ на пополнение запасов самому быстрому и надежному поставщику.

Рассмотрим пример. Пусть сырье W1 используется в производстве нескольких видов нашей продукции и расходуется со средней скоростью 100 единиц в неделю. Однако иногда у нас уходит за неделю и 150 единиц W1. Наш единственный поставщик W1 по стандартному договору доставляет сырье через четыре недели после размещения заказа, но может обеспечить и срочную доставку— всего за неделю и по значительно более высокой цене.

Мы знаем, что наш поставщик, точно так же как и мы, подвержен действию закона Мерфи, поэтому заказ на срочную доставку может быть выполнен не за неделю, а за полторы. Лучше подготовиться к худшему из возможных вариантов развития событий: расход 150 единиц продукции в неделю в течение полутора недель. Это означает, что в любой момент времени у нас должно быть в запасе не менее 225 единиц W1. Если фактический объем запасов опустился ниже, стоит обдумать вопрос о заказе срочной доставки.

Некоторые опытные читатели могут высказать сомнения по поводу того, что закон Мерфи может проявить себя сразу в обоих местах — так, чтобы одновременно и рыночный спрос вырос до максимального уровня, и постав­щик потратил на доставку больше времени, чем обычно.

 

Контроль красной линии: ограничения

Контроль красной линии в производстве, безусловно, эффективен, но его ни в коем случае нельзя считать идеальным методом. Ему свойственны два ограничения, о которых стоит упомянуть. Во-первых, в некоторых случаях сигнал о приближающейся потере стабильности системы поступает слишком поздно. Хотя с помощью контроля красной линии удается предотвратить многие потенциальные проблемы, резкий скачок (пик) спроса может произойти так быстро, что этот механизм не успеет среагировать. Во-вторых, контроль красной линии не особенно полезен на противоположном конце спектра — он не сигнализирует ни о слишком низком рыночном спросе, ни о чрезмерных запасах.

 

Планируемая загрузка: важный источник контрольной информации

 

Итак, красная линия, конечно же, очень полезна, но, как и традиционные буферы, не всегда срабатывает вовремя. К счастью, у нас есть еще несколько источников информации, которые сигнализируют о возможной перегрузке раньше, чем механизм красной линии, и задолго до него. Одна из переменных, за которыми стоит внимательно следить, — это планируемая загрузка.

Планируемая загрузка определяется как общее количество часов, необхо­димых ресурсу для выполнения всей официально возложенной на него работы. Прежде всего, нам нужно сконцентрировать свое внимание на РОМ, а также на тех ресурсах, которые могут превратиться в РОМ. Горизонт планирования загрузки тянется от настоящего момента до назначенной даты поставки и вклю­чает все работы — как уже выполняемые, так и ожидающие своей очереди.

Содержательно данный показатель соответствует минимальному времени обработки нового заказа в обычном (не ускоренном) режиме без изменения порядка выполнения уже имеющихся заказов. Когда это время приближается к сроку поставки (QLT) (буферу отгрузки), любой дополнительный заказ может быть просрочен.

Рисунок 11.1 иллюстрирует понятие планируемой загрузки и то, каким образом с ее помощью можно предсказать приближающуюся перегрузку. Он снят с экрана программы MICSS^[6] — тренажера, моделирующего работу условных предприятий, — но соответствующую реальную информацию можно получить от любой MRP-системы.

 

 

Рисунок 11.1 – Отображение планируемой загрузки в программе MICSS

 

Пусть станок D (MD) — ресурс ограниченной мощности. Темная полоса диаграммы (на экране MICSS она красного цвета) означает, что в текущем графике загрузки запланировано 75 часов работы. Иначе говоря, при условии, что станок будет исправно работать и своевременно получать материалы, ему потребуется лишь 75 часов (чуть больше девяти восьмичасовых рабочих дней) на выполнение всех работ, которые в настоящее время присутствуют в его графике.

Предположим, что срок поставки у нас для всех заказов один и тот же и составляет 120 часов (15 рабочих дней). Буфер отгрузки не может превышать срока поставки — иначе нам не удастся своевременно отгрузить продукцию. Самое короткое время исполнения заказа, которое мы реально в состоянии пообещать, равняется буферу отгрузки, рассчитанному с достаточным запасом. И поскольку буфер отгрузки — 120 часов, мы делаем вывод, что все заказы, находящиеся в работе, могут быть выполнены примерно за шесть дней до срока сдачи. Следовательно, производственная система в настоящее время загружена не очень сильно и новые заказы тоже будут укладываться в срок.

Однако если загрузить систему новыми заказами, длина темной полосы (планируемая загрузка) увеличится. Помните, это производственные заказы — пункты ОПП, — т. е. им могут соответствовать как подтвержденные клиентские заказы с жестко определенными сроками отгрузки, так и внутрен­ние заказы на пополнение склада готовой продукции. Когда длина темной полосы начинает приближаться к сроку поставки (120 часов), мы понимаем, что существует риск перегрузки. Еще один заказ — и мы выйдем за пределы 120 часов, т. е. запланируем на них более 120 часов работы.

Эта диаграмма может дать нам и другую полезную информацию. Обратите внимание: под каждой темной полосой находится еще одна — более светлая (на экране MICSS она зеленого цвета), — показывающая, какой объем работы, связанной с подтвержденными заказами, уже может быть выполнен на данном ресурсе. Общий объем работ по подтвержденным заказам для MD составляет 75 часов, но размер очереди к станку — всего 11 часов, поскольку остальные заказы до него пока не дошли. Для станка В (MB) общий объем работы по подтвержденным заказам близок к 49 часам. Из этих часов уже 40 обеспечены заготовками, и соответствующие заказы находятся в очереди к станку, а заказы, которые еще не дошли до MB, в общей сложности требуют лишь около 9 часов работы. Все подтвержденные заказы для оборудования GT (на 30 часов работы) уже дошли до него. Какие выводы можно отсюда сделать?

Если темная полоса и светлая полоса все время одной длины, это означает, что заказы быстро проходят этапы, предшествующие обработке на данном участке. Если темная полоса длинная, а светлая совсем короткая, то какой-то из более ранних этапов производственного процесса, вероятно, представляет собой узкое место (хотя и не обязательно — запаздывание заказов свидетельствует о проблеме только тогда, когда время, соответствующее темной полосе, приближается к сроку поставки, а рассматриваемый этап находится далеко от конца процесса). В таком случае ищите ближе к началу процесса ресурс ограниченной мощности — тот, который задерживает рабочий поток и вызывает простои на последующих этапах.

Таким образом, если мы понимаем соотношение между планируемой загрузкой и буфером отгрузки (сроком поставки), то можем помочь менед­жерам по сбыту назначать более точные сроки выполнения заказов. А если мы понимаем соотношение между планируемой и фактической загрузкой, то лучше представляем себе внутренние взаимосвязи в системе.

 

Ограничения показателя планируемой загрузки в качестве источника контрольной информации

Показатель планируемой загрузки, как и контроль красной линии, тоже не во всех случаях дает нам необходимую информацию. Так, если производ­ственные циклы для разных заказов, запущенных в производство, сильно отличаются по продолжительности, то трудно определить, в какой момент загрузка вырастет настолько, что появится риск несвоевременной сдачи будущего заказа. Известно, что при загрузке 80% стоит наблюдать за системой более внимательно, и определенно нельзя допускать, чтобы загрузка превышала 90%. Например, в случае со станком D (см. рис. 11.1), поскольку срок поставки составляет 120 часов, нужно начинать следить за увеличением загрузки после того, как ее уровень достигнет 96 часов.

Однако если для одних видов продукции срок поставки составляет 120 часов, для других — 200 часов, а буфер отгрузки устанавливается для каждого заказа равным сроку поставки, не всегда легко понять, в какой момент загрузка станет чрезмерной и создаст угрозу для своевременности поставок. Как правило, в такой ситуации можно ориентироваться на планируемую загрузку 120 часов, при условии, что во всей системе будет отдаваться приоритет заказам с более ранним сроком сдачи. (Новый заказ, который нужно отгрузить через 120 часов, очевидно, должен быть готов раньше, чем уже поступивший заказ, срок отгрузки которого наступит через 180 часов.) Но мы не можем быть уверены, что 120-часовая загрузка всегда безопасна. Чтобы не допустить опасного превышения мощности РОМ, нужно сочетание планируемой загрузки и контроля красной линии.

Еще один фактор, который может влиять на ценность планируемой за­грузки как средства контроля, — это достоверность данных. Если данные о производственных маршрутах не вполне точны, порог загрузки может быть определен неверно. Планируемая загрузка рассчитывается на основе значений времени обработки (и времени наладки), которые программа планирования извлекает из базы данных. Если в этой базе есть ошибки, то показатель планируемой загрузки тоже будет ошибочным. Обратите внимание, что в большинстве компаний в базу заносится стандартное время обработки и наладки, т. е. намеренно завышенные показатели. Кроме того, с изменением обстоятельств (которые в наше время меняются быстро) данные в базе по­степенно теряют актуальность.

Но в ряде случаев планируемой загрузкой можно с успехом пользоваться даже при том, что ее значение определено не вполне правильно. Применяемый параллельно контроль красной линии скомпенсирует ошибку. Планируемая загрузка рассчитывается исходя из стандартных значений времени, указанных в производственной базе данных, а контроль красной линии опирается совсем на другие данные, поэтому в сочетании два этих метода представляют собой очень мощный механизм контроля.

 

 

Предварительная оценка производственных мощностей как механизм контроля

 

Еще один потенциально полезный контрольный показатель — это предварительная оценка мощностей, которую рассчитывают очень многие VIRP-системы. Она представляет собой общий прогноз среднего уровня загрузки ресурса в течение определенного периода времени в будущем! большинстве MRP-систем такая предварительная оценка рассчитываете по месяцам. На рис. 11.2 приводится в качестве примера расчет, выполненный в программе MICSS, которая позволяет работать и с более коротким: периодами времени.

Если предварительная оценка производственных мощностей для заданного периода времени близка к 100% или еще выше, предприятие явно рискует сорвать в течение этого периода какие-то из сроков отгрузки. Но полностью полагаться на данный показатель не стоит, особенно в случае значений, превышающих 100%. Он, как и планируемая загрузка, определяется на основ стандартного времени из файлов маршрутизации MRP-системы, так что тревога вполне может оказаться ложной.

 

 

Рис. 11.2 – Предварительная оценка производственных мощностей

 

Одно важное преимущество предварительной оценки производственных мощностей — это учет предсказуемых сезонных показателей и/или тенденций изменения спроса (если есть возможность спрогнозировать их с определенной точностью). Однако и здесь не стоит особенно доверять полученным цифрам — они опираются не на фактические показатели загрузки, а на прогноз продаж, который представляет собой всего лишь проекцию, и на другие приблизительные расчеты. Кроме того, предварительная оценка мощностей не отражает подробный план и, как следствие, не учитывает незавершенное производство — ни его общий объем, ни то, на каких стадиях производственного процесса оно находится.

Хотя предварительная оценка производственных мощностей не может использоваться в качестве единственного механизма контроля, она в состоянии подтвердить (или поставить под сомнение) достоверность других показателей — планируемой загрузки и данных контроля красной линии. Пусть, например, планируемая загрузка начинает понемногу выходить за пределы 90%, число заказов в красной зоне слегка увеличилось, а по предварительной оценке производственных мощностей некоторый ресурс в течение следующих трех месяцев будет загружен в среднем на 104%. В таком случае можно с уверенностью сказать, что система перегружена. Даже если все сроки поставки пока соблюдаются, серьезные проблемы не заставят себя ждать.

 

Контроль в УББК: резюме

 

Итак, первый уровень защиты в УББК — это буфер отгрузки. Мы встраиваем его в план использования ограничения, и он компенсирует большинство типичных отклонений, вызванных внутренними причинами. Второй уровень защиты — оперативный контроль исполнения. Для этого мы используем контроль красной линии и планируемую загрузку: следим за буфером и немедленно принимаем меры при пересечении красной линии; рассчитываем планируемую загрузку, чтобы заранее узнать о риске возникновения проблемы, а также о том, что система теряет стабильность. Предварительная оценка производственных мощностей дает нам возможность взглянуть на будущую загрузку в долгосрочной перспективе — насколько позволяет горизонт планирования информационной системы. Эта оценка — очень грубое приближение, и нельзя рассчитывать только на нее, но благодаря ей мы получим заблаговременное предупреждение об ожидаемом резком росте планируемой загрузки.