Процесс логического мышления

Если существует столько типов ограничений, а у большинства из них к тому же есть политическая подоплека, как выявить те ограничения, над которы­ми нам следует работать? Во многих случаях их не так просто найти. Часто они нематериальны или плохо поддаются измерению, иногда выходят за границы производственного процесса, хотя и продолжают на него влиять, а иногда — особенно если в деле замешаны правила — распространяются по всей организации.

Чтобы упростить анализ сложных систем, Голдратт разработал процесс логического мышления из шести логических диаграмм — деревьев. Дерево текущей реальности (Current Reality Tree, CRT) помогает определить ограни­чение системы, особенно связанное с теми или иными правилами. Дерево разрешения конфликтов «грозовая туча» (Evaporating Cloud, ЕС) помогает справиться со скрытыми глубинными противоречиями, мешающими убрать ограничение. Дерево будущей реальности (Future Reality Tree, FRT) служит для тестирования возможных решений и выбора оптимального варианта. Негативная ветвь (Negative Branch, NB) — собственно говоря, разновидность дерева будущей реальности — позволяет выявлять новые разрушительные фак­торы, способные появиться в результате реализации решения, и избегать их. Дерево предпосылок (Prerequisite Tree, PRT) предназначено для обнаружения и устранения препятствий на пути реализации выбранного решения, а также для выстраивания хронологической последовательности действий, необходимых для выполнения задачи. Дерево перехода (Transition Tree, ТТ) может упростить процесс разработки пошагового плана реализации решения.

Эти инструменты разработаны специально, чтобы помочь найти ответы на три основных вопроса, возникающих при прохождении первых трех из пяти направляющих шагов: что изменить, на что изменить и как осуществить изменения? Мы уже упоминали, что не рассматриваем здесь подробно структуру и применение процесса логического мышления, поскольку это сде­лано в ряде других публикаций¹, однако пользуемся логическими деревьями Голдратта для иллюстрации различных выводов относительно производства и ведения бизнеса.

___________

¹ См. Dettmer, 1996; Dettmer, 1998; Scheinkopf, 1999.

___________

Повысить прибыльность

Увеличить объем продаж

…нужно…

«Грозовая туча»

Чтобы…

Чтобы получить…

Дерево предпосылок

…нужно…

Приобрести три дополнительных фрезерных станка

Достаточную мощность для удовлетворения спроса, поднявшегося на 25%

Рис. 4.2. Взаимосвязь между обязательными условиями (пример)

Поэтому, не рассказывая о том, как строить логические деревья, поясним, каким образом их следует читать. Дерево текущей реальности, дерево будущей реальности, негативная ветвь и дерево перехода — представляют собой деревья причинно-следственных связей и должны читаться с помощью логической конструкции «если... то...». Вы встречались с этим способом, когда читали деревья на рис. В.1 (Типичное дерево текущей реальности для производства) и 2.2. (Третье допущение: дерево текущей реальности). «Грозовая туча» и дерево предпосылок читаются несколько иначе. Это так называемые «деревья необходимых условий», при их чтении используется конструкция «чтобы... нужно...». Например: «Чтобы заработать больше денег — сегодня и в будущем, — нужно увеличить генерируемый доход». На рис 4.2 показано, каким образом отношение необходимого условия, представляемое этим утверждением, отображается графически.

Критическая цепь

Еще один ценный механизм в инструментарии управления ограничения­ми называется «критическая цепь» — так же, как одна из книг Голдратта (Goldratt, 1997). Критическая цепь дает эффективный способ составления графика работ по проекту, позволяя учитывать неопределенность и разрешать конфликты, связанные с одновременной потребностью в одних и тех же ре­сурсах. Применение предлагаемой методики планирования и распределения ресурсов повышает вероятность того, что проект будет выполнен в срок, а в некоторых случаях даже досрочно¹.

__________

¹ Подробнее о практическом применении метода критической цепи см. Leach, 2000; Newbold, 1998.

__________

Планирование производства с использованием метода «барабан-буфер-канат»

Пожалуй, самый известный из инструментов управления ограничениями, придуманных Голдраттом, — это «барабан-буфер-канат», или ББК (Drum-Buffer-Rope, DBR). Название метода восходит к аналогии, которую исполь­зовали Голдратт и его соавтор Джефф Кокс в книге «Цель» (см. Goldratt, Сох, 1992, pp. 103-119), описывая систему с внутренними зависимостями, подверженную случайным колебаниям. Авторы взяли в качестве примера такой системы группу бойскаутов, отправившихся в поход. Барабан задавал темп движения — это была скорость самого медлительного бойскаута, — а буфер и канат служили дополнительными средствами, благодаря которым все остальные бойскауты шли примерно с той же скоростью.

В книге «Гонка», написанной Голдраттом в соавторстве с Робертом Фок­сом (Goldratt, Fox, 1986), подробно рассматривается процесс производства, основанный на этих же трех понятиях: метод «барабан-буфер-канат» при­меняется как способ синхронизации производственного процесса с работой самого маломощного ресурса. В этой книге мы предлагаем новый, упрощенный вариант оригинального метода ББК, разработанного Голдраттом, и сравниваем две версии.