Возможные пути совершенствования

Чтобы достичь значительных улучшений в такой сложной области, как управ­ление проектами, необходимо, как правило, внести изменения во все сферы: персонал, организацию, процессы, системы и процедуры, причем сделать это нужно хорошо скоординированным образом.

Некоторые типичные методы совершенствования в каждой из сфер деятель­ности перечислены ниже (для разрешения специфических ситуаций могут быть продуманы дополнительные мероприятия):

 

1. Обучение и подготовка управленческого персонала:

а) разработать программы обучения и подготовки персонала в целях:

- улучшения понимания и использования концепций и методик управ­ления проектами на всех уровнях;

- развития навыков, необходимых для менеджеров проектов и специалистов по сопровождению проектов;

- осознания новых политик, систем и методов управления проектом;

- улучшения понимания и практики работы в команде;

 

б) разработать политику и процедуры, касающиеся:

- критериев отбора менеджеров проектов в зависимости от типа и раз­мера проекта;

- профессионального и карьерного роста лиц, работающих в сфере управления проектами;

- оценки эффективности работы менеджеров проекта и других участ­ников проектов.

 

2. Распределение обязанностей и ответственности:

а) сформировать централизованный офис планирования и управления проектной деятельностью для обеспечения общего управления и разрешения множества мелких проблем, существующих в каждом проекте;

б) выработать и утвердить четкие описания ролей спонсора проекта и ме­неджера проекта;

в) разработать матрицу ответственности для формирования ясных и чет­ких взаимоотношений всех менеджеров, вовлеченных в проект;

г) разработать должностные инструкции, применимые в проектах разных объемов и типов, для следующих должностей:

- менеджера проекта;

- планировщика и контролера проекта;

- администратора проекта по контрактам;

- инженера проекта;

- координатора проекта по вопросам производства;

- менеджера проекта по испытаниям;

- иных аналогичных должностей, определяемых требованиями органи­зации;

д) создать проектно-функциональную матрицу организации ответственнос­ти и предпринять необходимые действия по обеспечению ее функционирования.

 

3. Системы, методы и процедуры:

а) разработать процедуры для обеспечения координации планов и действий между маркетинговыми, инжиниринговыми, производственными и испытательными операциями: а) до начала работы по проекту, на вре­мя подачи предложения по проекту или принятия изменений в контрак­те; б) в ходе исполнения проекта.

б) ввести новые или переработать существующие процедуры:

- для обеспечения гарантии того, что по новым проектам взяты реаль­ные обязательства;

- для оценки и назначения цен и календарных сроков проекта при под­готовке предложения заказчику;

- для авторизации работ по проекту организаций - подрядчиков и контроля за расходованием средств проекта;

- для получения отчетов по исчислению себестоимости проектов в целях контроля;

- для мониторинга и контроля использования человеческих ресурсов;

- для использования при планировании проекта иерархического под­хода и методов сетевого планирования;

- для прогнозирования требований к человеческим и другим ресурсам;

- для ведения проектной документации на должном уровне;

- для проведения оценки и анализа состояния проекта на системати­ческой дисциплинарной основе;

в) внедрить специальные интегрированные информационные системы,
предназначенные для ведения нескольких проектов одновременно;

г) выделить помещение для проведения совещаний по контролю состоя­ния проекта и выработать соответствующие процедуры сопровождения проекта.

 

В каждой конкретной ситуации ответственный менеджер должен выбрать подходящие мероприятия по совершенствованию управления проектами, уста­новить их взаимозависимость и относительные приоритеты и разработать ко­нечную программу улучшений с отражением в ней требуемых ресурсов.

 

Метод «пилотного» проекта

Природа проектно - ориентированных ситуаций дает уникальную возможность раз­работать и протестировать набор определенных изменений в рамках тщательно отобранного «пилотного», или прототипного проекта до начала полномасштаб­ной программы по осуществлению изменений. «Пилотный» проект может служить не только средством проверки новых приемов и методов, но также наглядным при­мером, средством обучения и подготовки управленческого персонала.

Использование такого подхода требует тщательного выбора проекта, кото­рый должен удовлетворять следующим критериям:

- жизненный цикл проекта не должен быть слишком продолжительным;

- проект должен быть репрезентативным, то есть его основные характерис­тики должны с высокой степенью достоверности соответствовать харак­теристикам других проектов;

- он не должен быть отягощен заведомо неразрешимыми проблемами (на­пример, предполагать невыполнимые сроки), поскольку совершенствова­ние системы управления и навыков персонала не решит таких проблем.

Всегда существует опасность того, что все заинтересованные лица будут уде­лять повышенное внимание «пилотному» проекту и, следовательно, он будет настолько успешным, что окажется невозможно определить полезность изме­нений, тестируемых в нем. При этом не исключено, что значительно пострада­ет исполнение других проектов, так как все ресурсы и внимание были уделены «пилотному».

Однако ряд усовершенствований не стоит внедрять в виде отдельного проек­та, поскольку для достижения максимальной эффективности усовершенствова­ния такого рода должны затрагивать все ведущиеся проекты. Примером подобно­го подхода служит внедрение системы компьютерного планирования и управления многими проектами.