Эффективное управление проектами - залог управляемого стратегического развития

Поскольку проекты являются средствами скачкообразного стратегического раз­вития, менеджеры высшего звена, стремящиеся наладить стратегическое управ­ление своей организацией, должны сочетать эффективные приемы управления проектами с практикой стратегического управления. Под стратегическим в дан­ном контексте понимается такое управление, которое позволяет обеспечить до­стижение долгосрочных целей, установленных руководством высшего звена орга­низации. Это означает, что менеджеры высшего звена должны:

- четко определить и декларировать перспективы развития организации;

- достигнуть согласия среди высшего руководства компании во взглядах на эти перспективы;

- документировать цели и стратегии для реализации этих перспектив;

-производить отбор только тех проектов, которые обеспечивают осуществ­ление стратегий, способных привести к достижению глобальных целей организации;

- эффективно планировать и исполнять отобранные проекты, используя проверенные на практике методы управления ими.

 

Подводя итог, можно сказать, что для того, чтобы выжить и существовать в течение продолжительного времени, организации должны развиваться в раз­личных направлениях. Развитие может быть плавным или скачкообразным, по­шаговым. Шаги любой величины - это проекты. Проекты, имеющие сходные ха­рактеристики, часто объединяются в программы. Владельцы проектов имеют четко определенные обязанности по управлению проектами, и эти функции отличаются от обязанностей менеджеров проектов. Адекватное стратегичес­кое управление развитием организации требует выбора нужных проектов раз­вития, выполнения своих обязанностей владельцами проектов и управления проектами с использованием проверенных на практике методов.

 

1.4. Силы, приводящие к использованию практики управления проектами

 

Принятие и использование современных формальных концепций управления проектами началось в 50-х годах XX века в двух различных отраслях промыш­ленности: военной / аэрокосмической (при разработке новых сложных систем для военных целей и исследования космического пространства) и в отраслях, связанных с проектированием и строительством всех типов основных средств производства. С тех пор управление проектами стало применяться во многих отраслях промышленности. Восьмидесятые годы стали временем активного внедрения методов формального управления проектами. Проекты можно обнаружить в тяжелой промышленности, производстве товаров народного потребления, банковском сек­торе, сфере телекоммуникаций, нефтеперерабатывающей, химической промышленности, сфере услуг, больницах и здравоохранительных учреждениях, сфере развлечений и в большинстве других секторов экономики. Как только менеджеры в различных отраслях начинают осознавать, что фактически име­ют дело со сложными проектами и мультипроектными программами, они берут на вооружение методы управления проектами, описанные в этой книге.

Введение практики формального управления проектами в устоявшуюся иерар­хическую структуру организации может оказать дестабилизирующий эффект и встретить сопротивление со стороны менеджеров и других профессионалов, которые не понимают ни необходимости использования новых методов, ни са­мой сути методов управления проектами. Несмотря на это мощные силы под­талкивают нас к использованию практики управления проектами. Основные силы, приводящие в действие этот процесс, Гэлбрейт (Galbraith) назвал «импе­ративами технологии»:

1. Возрастает продолжительность проектов (увеличивается временной ин­тервал между его инициацией и завершением). За последнее десятилетие было с различной степенью успешности предпринято много усилий, направленных на борьбу с указанной тенденцией в различных областях (будь то проекты по разработке новой продукции, новой системы или нового оборудования).

2. Возрастают капиталовложения в проект, которые необходимо внести до того, как можно будет использовать его конечный результат.

3. С развитием технологии сроки проектов и условия финансирования ста­новятся все более жесткими.

4. Развитие технологии требует все более узкой специализации участников проекта.

5. Неизбежным следствием специализации является усложнение структуры организации.

6. Увеличение затрат времени и капитала, ужесточение сроков и финансо­вых условий, появление все более узкоспециализированных организаций, сложность работы на рынке в условиях использования высоких техноло­гий - все это неизбежно приводит к необходимости более эффективного планирования и управления проектами ⁵.

Силы, приводящие нас к использованию методов управления проектами, воз­никают как следствие необратимого развития технологии, и в обозримым буду­щем их действие, похоже, не ослабеет.

 

1.5. Преимущества и затраты использования формального подхода к управлению проектами

 

Формальный подход к управлению проектами имеет несколько преимуществ по сравнению с альтернативным подходом, в рамках которого функциональным менеджерам поручается неформально ко­ординировать проектную деятельность, используя процедуры и методы, разработанные для управления функциональными подразделениями.

Основные преимущества использования формального подхода к управлению проектами заключаются в следующем:

- проект инициируется и выполняется только в том случае, если его техни­ческие, стоимостные и временные цели достижимы;

- в отношении каждого проекта производится планирование, составляется
календарный график (расписание), и на протяжении всего хода работ осу­ществляется управление и контроль исполнения проекта с тем, чтобы до­стичь его цели.

 

Назначение менеджера проекта или иного лица, несущего общую ответствен­ность за весь проект, обеспечивает следующие преимущества:

- ответственность за все конечные результаты проекта возлагается на одно­го человека;

- решения принимаются в расчете на извлечение максимальной пользы для про­екта в целом, а не для функциональных подразделений, участвующих в нем;

- координируются усилия всех исполнителей проекта;

- должным образом используются методы комплексного планирования и контроля, а также информация, получаемая в результате их применения.

 

Применение комплексного планирования и управления проектами обеспечивает следующие преимущества:

- действия каждого функционального подразделения запланированы и вы­полняются в соответствии с нуждами проекта;

- известны последствия повышения приоритета того или иного проекта (например, как оно скажется на распределении критических ресурсов);

- своевременно выявляются проблемы, которые могут помешать успешному выполнению проекта, и предпринимаются эффективные корректирующие действия с целью предотвращения или разрешения проблем.

 

Среди преимуществ эффективной работы в команде, особенно ярко проявля­емых в совокупности с преимуществами применения двух других концепций триады управ­ления проектами - общей ответственности, комплексного и прогнозирующего планирования и контроля, - можно перечислить следующие:

- объединение большого количества необходимых для проекта элементов (на­выков, дисциплин и т.д.) из различных разрозненных организаций для обес­печения их совместного функционирования и достижения целей проекта;

- точное выполнение и понимание проекта, неукоснительное следование его целям;

- разработка согласованных со всеми участниками проекта планов (в том чис­ле календарных) и бюджетов проекта для достижения запланированного результата в соответствии с намеченным графиком и в рамках установленного бюджета;

- достижение высокой производительности исполнения проекта.

 

Затраты на управление проектом включают заработную плату и транспорт­ные расходы менеджера проекта и вспомогательного (технического) персона­ла, а также затраты на любое централизованное планирование, управление, ад­министрирование контрактов, включая расходы на обработку данных.

Общая величина затрат на управление проектом может варьироваться в ши­роких пределах: она зависит от типа и размера проекта и головной организа­ции. Опыт исполнения многих проектов показывает, что относительная вели­чина затрат колеблется от доли процента до нескольких процентов от всех прямых затрат на проект. Основную их часть составляет заработная плата ме­неджера и вспомогательного персонала.

 

1.6. Возможности совершенствования управления проектами

 

Возможности совершенствования управления проектами можно изыскать в сфере человеческих ресурсов, систем и процедур. Пред­ставлен общий подход к определению конкретных возможностей и принятию необходимых мер по их использованию.