Сглаживание потребности в ресурсах

Несмотря на то, что потребление ресурсов само по себе находит отражение в стоимости как отдельных работ, составляющих проект, так и в стоимости проекта в целом, на практике повсеместно приходится сталкиваться с ситуацией, когда потребность в том или ином виде физического ресурса в конкретный момент времени превышает имеющиеся возможности его обеспечения.

Общие принципы сглаживания потребности в ресурсах очень просты.

Первый принцип исходит из того, что, как правило, многие из параллельно запланированных работ, требующих одних и тех же ресурсов, имеют резервы времени их выполнения, предполагающие, что их осуществление может быть отложено на некоторое время безо всякого влияния на общую продолжительность выполнения всего проекта в целом. Поэтому, распараллеливание работ приводит к сглаживанию потребности в ресурсах (принцип распараллеливания).

Второй принцип исходит из того, что продолжительность выполнения некоторых работ зависит от объема выделяемых для них ресурсов. Поэтому, если у таких работ имеются также и резервы времени, то можно безболезненно для проекта в целом пойти на снижение интенсивности выполнения этих работ, что приведет к сглаживанию потребности (принцип снижения интенсивности работ).

Применение этих двух принципов (в той мере, в какой это возможно) необязательно обеспечит приведение суммарной потребности в ресурсах в соответствие с установленными ограничениями. Иными словами, чтобы удовлетворить эти установленные ограничения, может потребоваться увеличение общих сроков выполнения проекта. Это увеличение может быть оправдано в том случае, когда стоимость «удлинения» продолжительности проекта окажется меньше стоимости «превышения лимита» ресурса.

Однако, несмотря на простоту и понятность общих принципов, на которых строится сглаживание потребности проекта в ресурсах, расчетные алгоритмы оказываются очень и очень трудоемкими. Следует признать, что пока не разработано метода прямого поиска оптимального решения этой задачи и на практике процедуры сглаживания связаны либо с полным перебором возможных вариантов топологии проектного плана (в этом случае оказывается возможным доказать оптимальность варианта плана), либо с применением некоторых эвристических правил выстраивания квазиоптимальной топологии (например, «наиболее короткая работа должна выполняться первой»). И в том, и в другом случае нельзя обойтись без специального программного обеспечения, не только из-за трудоемкости решения задачи, но из-за того, что при ее решении слишком высока вероятность допустить расчетную ошибку.

Следующий небольшой пример позволит лучше представить, за счет чего происходит сглаживание потребности в ресурсах и как отличить лучший (с точки зрения равномерности потребности в ресурсах) вариант проектного плана от остальных. Сетевая модель проекта, который будет анализироваться на предмет сглаживания потребности в ресурсах, представлена на рис. 13. Работы D, H, К являются критическими для данного проекта.

Рис. 13. Сетевая модель проекта для примера сглаживания
потребности в ресурсах

К анализу потребности в ресурсах приступают с построения графика Ганнта проекта, на котором работы откладываются на временной шкале от ранних сроков начала их выполнения. Параллельно с графиком Ганнта строится гистограмма изменения потребности во времени, ось абсцисс которой – это временная шкала выполнения проекта, а ось ординат – суммарная (по всем выполняемым в данный момент времени работам) потребность в ресурсах. Исходный график Ганнта и гистограмма потребности в ресурсах представлены на рис. 14.

Среднедневная вариация потребности в ресурсах = 2,66

Рис. 14

Расчеты показывают, что средняя дневная потребность в ресурсе составляет приблизительно 7. Однако в некоторые дни она может быть равна 12, а в другие 3.

Среднедневная вариация потребности в ресурсах = 1,71

Рис. 15

Вместе с тем, у работ A, G, I и L имеется свободный резерв времени (который изображен на графике Ганнта серой волнистой линией), в пределах которого их выполнение может откладываться. Если отложить, например, начало выполнения работы А на 6 дней (см. Рис. 15), то можно существенно сгладить потребность данного проекта в ресурсе. Если исходный план выполнения проекта предполагал в отдельные дни потребность, равную 12, и среднедневная вариация потребности (отклонение от средней) составляла плюс-минус 2,66, то после изменения сроков выполнения работы А максимальная потребность будет снижена до 11, а среднедневная вариация потребности составит плюс-минус 1,71.

Дальнейший анализ вариантов может привести к такому решению, когда начало выполнения работы А откладывается на 11 дней, а работы G – на 2 дня. Это позволяет свести максимальную потребность в ресурсе к 9, а среднедневную вариацию потребности к 1,69 (см. Рис. 16).

Среднедневная вариация потребности в ресурсах = 1,69

Рис. 16

Поиск оптимальных календарных планов проектов при заданных ограничениях по ресурсам представляет скорее теоретический интерес, чем практическое значение.

Нецелесообразность применения методов линейного программирования для данного класса задач была обнаружена достаточно рано (уже в 60-е годы). Для сетевой модели с 55 работами и четырьмя видами ресурсов требуется решение системы более 5000 уравнений с 1600 переменными.

Приведение проекта в соответствие с ограничениями по
ресурсам

На практике из-за того, что при построении сетевых моделей проектов изначально невозможно учесть все ограничения по ресурсам, времени и стоимости, очень часто приходится сталкиваться с ситуацией, что полученный в конце концов календарный план проекта нельзя считать удовлетворительным именно из-за того, что в отдельные периоды времени требуется привлечение гораздо больших ресурсов, чем на самом деле может быть выделено. Тогда возникает необходимость в решении задачи изменения опорного календарного плана проекта с целью приведения проекта в соответствие с ограничениями по ресурсам.

Алгоритм приведения проекта в соответствие с ограничениями по одному ресурсу:

Шаг 1. Определяем список работ, которые могут начинаться в день Di (i=1, 2, 3,..., N). Сначала рассматривается первый день. Переход к Шагу 2.

Шаг 2. Работы упорядочиваются в порядке возрастания их свободных резервов времени. Переход к Шагу 3.

Шаг 3. Из упорядоченного списка выбирается работа Х и определяется, достаточно ли имеется ресурсов для начала ее выполнения в день Di? Если ДА, то переходим к Шагу 4. Если НЕТ, то переходим к Шагу 9.

Шаг 4. Начало выполнения работы Х окончательно назначается на день Di, а наличное количество ресурсов уменьшается на сумму ресурсов, требуемых для выполнения работы Х. Переход к Шагу 5.

Шаг 5. Проверяется условие, все ли работы из списка тех, что могут начинаться в день Di, рассмотрены? Если НЕТ, то переход к Шагу 6. Если ДА, то переход к Шагу 7.

Шаг 6. Рассмотренная и закрепленная только что за днем Di работа Х исключается из списка и переходим к Шагу 3.

Шаг 7. Проверяется условие, имеются ли еще работы в проекте, для которых не произведено окончательное закрепление сроков начала выполнения? Если ДА, то переход к Шагу 8. Если НЕТ, то переход к Шагу 13.

Шаг 8. Выбирается следующий день (Di = Di + 1) и переходим к Шагу 1.

Шаг 9. Проверяется условие является ли работа Х критической? Если ДА, то переход к Шагу 11. Если НЕТ, то переход к Шагу 10.

Шаг 10. Возможный срок начала работы откладывается на 1 день. Переход к Шагу 5.

Шаг 11. Проверяется условие, можно ли передать данной работе ресурсы с некритических работ, выполнение которых уже распланировано на этот день? Если НЕТ, то переход к Шагу 10. Если ДА, то переход к Шагу 12.

Шаг 12. Начало выполнения критической работы Х окончательно назначается на день Di, приводится в соответствие количество ресурсов на связанных работах, а наличное количество ресурсов уменьшается на сумму ресурсов, требуемых для выполнения работы Х (за минусом того количество ресурсов, которое было перенесено с другой работы). Переход к Шагу 5.

Шаг 13. Алгоритм считается завершенным.

3. Литература

Основная

1. Мазур, И. И. Управление проектами: учеб. пособие / И. И. Мазур; под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро, И. Г. Ольдерогге. – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2004.

2. Попов, Ю. И. Управление проектами: учеб. пособие / И. Ю. Попов, О. В. Яковенко. – М.: ИНФРА-М, 2005.

Дополнительная

1. Врублевский, Н. Д. Сборник задач по управленческому учету издержек производства и калькулированию себестоимости продукции: учеб. пособие / Н. Д. Врублевский. – М.: Солон-Пресс, 2005.

2. Маликова, Л. В. Практический курс по электронным таблицам MS Excel: учеб. пособие / Л. В. Маликова. – 2-е изд., испр. – М.: Горячая линия-Телеком, 2006.

3. Новые информационные технологии: учеб. пособие / под ред. К. Н. Дьяконова. – М.: Солон-Пресс, 2005.

4. Хорошилов, А. В. Управление информационными ресурсами: учебник / А. В. Хорошилов. – М.: Финансы и статистика, 2006.

 

 

По данной дисциплине используются электронные средства обучения:

- http://www.pmprofy.ru/ – ПРОФЕССИОНАЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (интернет-издание PMProfy.ru)

- http://www.finansy.ru/- публикации по экономике и финансам

- http://www.iteam.ru/ – технологии корпоративного управления

- http://www.aup.ru/ – административно-управленческий портал

- http://eup.ru/ – Экономика и управление на предприятиях: научно-образовательный портал

- http://www.kodeks.ru/manage/page/ – справочно-правовая система.

- http://www.nalog.ru/index.php?topic=nalzak – налоговое законодательство России

- http://grebennikon.ru/cat.php – электронная библиотека по менеджменту и логистике

4. Вопросы к экзамену
по курсу «Управление проектами»

1. Определение проекта. Проектная и операционная деятельность в рамках организации. Задачи, которые решает система управления проектами.

2. Классификация проектов. Примеры проектов.

3. Концепция управления проектами. Факторы, определяющие сложность проекта.

4. Критерии успеха проекта. Участники проекта.

5. Базовые принципы и подсистемы управления проектами. Ресурсы проекта. Затраты проекта. Длительность проекта.

6. Функции управления проектами.

7. Характеристики цели проекта. Общая структура функций управления проектом.

8. Предметная область проекта. Основные задачи и процессы управления предметной областью.

9. Декомпозиция работ. Основные задачи декомпозиции.

10. Типы структурных моделей проекта.

11. Основные этапы построения структуры разбиения работ.

12. Задачи, фазы, вехи проекта.

13. Понятие жизненного цикла проекта.

14. Организационная структура управления. Элементы структуры, уровни, звенья, функции.

15. Основные этапы анализа организационной структуры управления.

16. Матрица ответственности. Элементы матрицы. Процесс заполнения матрицы.

17. Сетевые модели и сетевые графики.

18. Основные показатели сетевого графика.

19. Управляемые параметры проекта.

20. Факторы потерь времени в ходе реализации проекта.

21. Миссия проекта и стратегия проекта.

22. Денежные потоки проекта.

23. Основные принципы оценки эффективности проектов.

24. Показатели оценки эффективности проекта (чистый доход, чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, срок окупаемости, индекс доходности).

25. Комплексная оценка эффективности проекта. Оценка результатов проекта.

26. Комплексная оценка эффективности проекта.

27. Оценка процесса осуществления проекта.

28. Комплексная оценка эффективности проекта.

29. Оценка базовых параметров проекта.

30. Жизненный цикл проекта.

31. Разработка модели выбора проектов.

32. Проблемы, возникающие при отсутствии связи между системой приоритетов и стратегией.

33. Критический путь проекта.

34. Метод построения сетевого графика – «работы на стрелках» или «работы в узлах».

35. Определение резервов времени работ.

36. Прямой и обратный анализ сроков начала и завершения работ.

37. Расчет временных параметров сетевого графика.

38. Принципы построения и анализа сетевых графиков типа «работы в узлах».

39. Конструирование сетевого графика проекта.

40. Определение критического пути проекта.

41. Технические риски.

42. Риски затрат.

43. Риски, связанные с выполнением графика работ.

44. Незапланированные риски.

45. Построение графика стоимости времени выполнения проекта.

46. Типы ограничений проекта.

47. Проблемы календарного планирования использования ресурсов.

48. Организационная культура и ее значение для управления проектами.

49. Структуры управления проектами.

50. Прогнозирование окончательной стоимости проекта.

51. Оценка инвестиционной привлекательности проекта

52. Показатели процента завершенности проекта.

53. Причины и этапы возникновения системы управления проектами.

54. Виды организационно-управленческих структур.

55. Понятие управления изменениями.

 

 

Левитина Ирина Юрьевна

Попова Ирина Юрьевна

 

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Методические указания

по выполнению курсовой работы

для студентов специальности 080502.65 (060800)
«Экономика и управление на предприятии в сфере сервиса»

 

 

	Подп. к печати 01.02.2008 г.	Формат 60´84 1/16
Усл. печ. л. 1,12	Уч.-изд. л. 2,25	Тираж 1400 экз.
Изд. № 001	Заказ № 0017

 

РИО СПбГУСЭ, лицензия ЛР № 040849

Член Издательско-полиграфической ассоциации университетов России

Государственный регистрационный номер 2047806003595 от 06.02.2004 г.

Отпечатано в ЦОП ООО «Альфа», 196084, СПб, ул. Заставская, 33, лит ТА