Эволюция подходов в к упр. качеством. Теория и практика управ. кач. 2 пол-ны 20 ст.

 

Ключевых принципов Деминг

1. Постоянство цели: Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля: Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

7. Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся.

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

11. Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13. Поощряйте стремление к образованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.

Цикл Шухарта - Деминга (Цикл PDCA) – известная модель непрерывного улучшения процессов, получившая название цикла Шухарта - Деминга или цикла PDCA - планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act), при ее применении в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе.

1. Планирование - идентификация и анализ проблемы; оценка возможностей и планирование необходимых изменений.

2. Выполнение - поиск решения проблемы и осуществление запланированных мероприятий.

3. Проверка - оценка результатов и выводы в соответствии с поставленной задачей.

Действия - принятие решения на основе полученных выводов; если изменение не решает поставленную задачу следует повторить цикл, внеся коррективы в план.

У. Шухарт впервые описал концепцию PDCA в 1939 г. в своей книге "Статистические методы с точки зрения управления качеством". Э. Деминг пропагандировал использование цикла PDCA в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA - цикл PDSA ("study" - изучать). В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование цикла PDCA.

В дополнение к знаменитым “14 принципам”, Деминг также представил семь смертельных болезней, которые описывают самые серьезные проблемы, с которыми сталкивается менеджмент компаний:

Отсутствие постоянства цели при планировании продуктов и услуг, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия, и обеспечения людей работой.

Краткосрочное мышление менеджмента делает его неспособным осуществлять адекватное планирование. Без надлежащего долгосрочного планирования, рабочие усилия не будут иметь смысла: Всеобщее управление качеством (TQM) не прихоть, оно, как и долгосрочное продвижение вперед, всегда должно быть конечной целью для любой организации.

Ориентация на сиюминутную выгоду. Противоположность постоянства цели - краткосрочные мышления - движимое страхом выплаты дивидендов банкам и собственникам для того, чтобы сохранить бизнес. Увеличить сиюминутную выгоду легче, и обычно это достигается путем сокращение любых расходов, связанных с долгосрочной перспективой: обучение, управление качеством, обслуживание и т.д.

Персональные системы проверки или оценки деятельности, рейтинги и ежегодные обзоры достижений, и т.д. носят разрушительный характер. Управление согласно цели, на основе принципа быть или не быть, без метода для достижения цели, то же самое, что управление страхом. Существенной проблемой в системе оценки деятельности является то, что она признает результаты, а не улучшение процесса. Результаты почти всегда содержат в себе элемент удачи. Некоторые менеджеры хотят наградить людей, которые более тесно сотрудничают или тех, у которых, лучше отношения, и будут настаивать на том, чтобы иметь такую возможность. Вместо этого менеджеры должны понимать, что лучший способ развивать сотрудничество - сосредоточить внимание на характере рабочей среды, а не на денежном вознаграждении.

Мобильность руководства высшего звена: частая смена места работы. Самая простая и вместе с тем одна из самых смертоносных болезней систем менеджмента качества, мобильность руководства (или когда топ менеджмент меняет организации каждые 3-4 года). Приход в компанию новых лидеров приводит к нарушению непрерывного совершенствования. С изменениями в руководстве, происходят и изменения в философии управления. Менеджеры, которые ориентированы на очередное повышение, хотят видеть результаты сейчас, чтобы получить следующую ступеньку в продвижении по карьерной лестнице.

Использование в управлении только очевидных количественных показателей, без рассмотрения неизмеримых показателей. Некоторые данные просто нельзя измерить. Зная это, Деминг утверждал, что лидеры должны продолжать принимать решения и управлять ситуацией. Это приводит к основной дилемме: откуда вы знаете, что бы произошло, если бы вы придерживались ранее намеченного курса? Как вы оцените в денежном эквиваленте лояльность клиентов, полученную за счет улучшения качества? Никак, потому что такие данные неизмеримы, но они должны быть учтены.

Чрезмерные расходы на медицинское обслуживание. Для экономики в целом, процент расходов на здравоохранение неуклонно рос в течение десятилетий, и постепенно привел многие предприятия к кризису. Возможно, единственным лекарством от этой болезни была бы политическая реформы системы здравоохранения.

Чрезмерные долговые обязательства. Эдвардс Деминг обвинил юристов Америки, в проблемах американского бизнеса. В США больше юристов на душу населения, чем в любой другой стране мира, и они проводят большую часть своего рабочего времени в поисках на кого бы подать в суд. Как и в случае с № 6 Расходами на здравоохранение, Деминг считал, что средство борьбы с этим заболеванием, вероятно, должно исходить от правительства.

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Система управления качеством должна охватывать все стадии и этапы существования и использования продукции организации, поскольку управление качеством продукта необходимо на всех стадиях его жизненного цикла. Подобный подход к организации системы управления качеством продукции принято называть концепцией петли качества.

Весь жизненный цикл продукции может быть разделен на 11 основных стадий, каждая из которых имеет свои специфические особенности и поэтому требует особых подходов к осуществлению управленческой деятельности в области качества. Объектами управления качества продукции являются все стадии, образующие петлю качества

Джозеф М.Джуран выделил необходимость для каждого менеджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению качества. Джуран является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество.

Этот подход содержит 10 составляющих повышения качества:

1. Формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.
2. Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.
5. Выполнение проектов, для решения проблем.
6. Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.
7. Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Информирование о результатах.
9. Регистрация достижений.
10. Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Основными принципами AQI являются:

планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством; переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Принцип «триад качества» был разработан Джозефом М. Джураном. Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством: «Управление качеством осуществляется с помощью трех процессов: планирование, контроль, улучшение».

Триада качества Джурана:
1.Планирование качества:
- установите цели в области качества,
- определите ваших покупателей,
- определите потребности ваших покупателей,
- разработайте продукт в соответствии с требованиями,
- разработайте процессы, которые необходимы для производства продукта,
- разработайте способы контроля.
2 Контроль качества:
- оцените результаты процессов,
- сравните их с требуемыми параметрами,
- если есть расхождение, примите меры.
3 Улучшение качества:
- создайте инфраструктуру, которая требуется для поддержания ежегодных улучшений
- определите, что вы будете улучшать,
- для каждого проекта по улучшению создайте команду
- обеспечьте команду ресурсами, подготовьте людей, создайте систему мотивации.

В 50-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием. Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

Арманд Фейгенбаум предложил следующие этапы жизненного цикла продукции (в последствии с добавлением этапа утилизации и некоторыми изменениями жизненный цикл стал называться полным жизненным циклом (ПЖЦ), типичными этапами жизненного цикла, спиралью Джурана или петлей качества): Изучение рынка.Проектирование.Закупочная деятельность.Разработка (выбор) технологии производства.Производственный контроль.Испытания.Отгрузка продукции.Установка и обслуживание.

Фейгенбаум предложил 4 условия непрерывного совершенствования (улучшения):

Необходимо внедрять (Устанавливать) стандарты в управлении качеством;

Необходимо оценивать соответствие продукции требованиям стандартов;

Необходимо своевременно корректировать стандарты с целью повышения качества.

Необходимо планировать новое улучшение.

Диаграмма Исикавы — графический способ исследования и определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации или проблеме. Диаграмма названа в честь Исикавы, который предложил её в 1952 году (по другим данным — в 1943 году), как дополнение к существующим методикам логического анализа и улучшения качества процессов в промышленности Японии.

14-этапный план Кросби по повышению качества

1. Четко определите приверженность руководства идее качества.
2. Используйте команды по работе над улучшением качества для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
3. Измеряйте качество и раскрывайте текущие и потенциальные проблемы с качеством.
4. Подсчитайте стоимость затрат на качество.
5. Объясните подчиненным, сколько стоит некачественная работа.
6. Предпринимайте корректирующие действия.
7. Организуйте специальный комитет, который будет работать над программой нулевого брака («ноль дефектов»),
8. Обучите наставников, которые будут внедрять программу нулевого брака.
9. Проведите «день нулевого брака», чтобы объяснить программу и подчеркнуть тот факт, что в организации к этой проблеме будут относиться по-новому.
10. Поощряйте персонал устанавливать цели, ориентированные на улучшение качества.
11. Поощряйте персонал сообщать о тех проблемах, которые не позволяют им работать без брака.
12. Высказывайте признание тем, кто добивается поставленных целей и отлично выполняет работу.
13. Организуйте советы качества, состоящие из профессионалов, руководители команд которых будут регулярно общаться друг с другом.
14. Проделывайте это снова и снова, подчеркивая, что у данной программы нет завершения.

Тагути. С конца 1940-х годов занимался совершенствованием промышленных процессов и продукции. В 1950-е годы развивал методологию математической статистики. Статистические методы напрямую связывал с оптимизацией процессов производства и качеством продукции. Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества». Методы Тагути относятся к статистике и операциям планирования эксперимента и контроля качества. Оказал огромное влияние на развитие промышленной статистики. Призывал анализировать совместно экономический фактор (стоимость) и качество. Оба фактора Тагути связывал общей характеристикой под названием «функция потерь». Тагути акцентировал внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия потому, что придавал большое значение экономическим факторам снижения издержек или робастности (от англ. robust — крепкий, устойчивый).