Тема 8. Процедура выбора консультантов клиентами

 

Поскольку консалтинг является не только интеллектуальной деятельностью, но

и бизнесом, консультант обязан действовать так, чтобы потенциальный клиент выбрал в качестве поставщика услуг именно его.

Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин «интейк» (от англ. intake – всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность - менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным

 

понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.

В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов заказчиками. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции

и развития (Мировой банк). Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.

Обычно процедуры отбора включают следующие 3 стадии: 1) предварительный отбор (лонг-листинг, от англ. long list – длинный список); 2) составление окончательного списка кандидатов (шот – листинг, от англ. short list - короткий список); 3) окончательный выбор.

На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть прежде всего включены консультанты по общему управлению – дженералисты). Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах, в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России это «РАУ-пресс», «Золотые страницы», «WA-2 ежегодный регистр» и т.д.).

На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 – для средних и 2-3 – для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой «квалификационной» стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: «Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?», «Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?», «Кто был их клиентами?», «Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?» и т.д. Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу. Следовательно, задачей консультантов является качественное соответствие требованиям потенциальных клиентов по максимально возможному количеству критериев.

Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение: естественно, что при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близко расположенные к клиенту. В итоге клиент получает список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

 

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: 1) оценка технических (содержательных) предложений консультантов; 2) цена (финансовое предложение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е.конкурса,при котором только консультантам,включенным вокончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Что касается цены, то зарубежные специалисты по консалтингу не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обычно не

 

столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене консалтинговых услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.

В России, правда, в этом вопросе имеется определенная специфика. Цены услуг российских консалтинговых фирм пока ниже цен аналогичных услуг зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (4-5 лет назад они были в 10 раз ниже, а сейчас - лишь в 1,5-2 раза), разрыв все еще остается существенным. Однако качество услуг российских консультантов бывает не хуже, а часто лучше, чем у их зарубежных коллег. При таком несоответствии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в пользу последних является значительным.

Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменных, так и

в устных формах контактов между клиентом и консультантом. При этом задача клиента

– ответить не столько на вопрос: «Может ли консультант это сделать?» (поскольку на этот вопрос он в основном уже ответил на стадии шот-листинга), сколько на вопрос: «Хочет ли он работать именно с ним?». Как считает известный специалист по консалтингу Д. Майстер, «в отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логической и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части интуитивна, личностна и основывается на впечатлении»

[12].

Способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется не развернутая схема, которая была описана выше, а метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантовдвумя способами: 1) он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам; 2) он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе.

Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам.

Второй способ более эффективен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.

 

Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых «трудных» клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов. Приведем следующие типичные суждения «трудных» клиентов о консультантах [12]:

«Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем»;

«Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать»;

 

«Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта»;

 

«Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы»;

«Мы не хотим разыгрывать «романы». У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями»;

«Уровень их персонала – их проблема. Им нужно больше заниматься качеством.

Мы скептически относимся к действиям их персонала, особенно младшего».

Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант «заработал» право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.

Можно порекомендовать консультантам следующие методы аргументации в пользу приобретения их услуг [20, с. 16]:

- количественная оценка эффекта консультирования: покажите, что экономия от сокращения затрат или дополнительная прибыль значительно превышают стоимость услуг;

- оперативное внедрение новых систем и технологий: разъясните, что предприятие экономит средства и время, отказываясь от метода «проб и ошибок»;

- приобщение к неизвестным знаниям и системам;

- объективность и конфиденциальность экспертных оценок.

Вопросы для самопроверки:

1. Опишите процедуру выбора консультантов клиентами.

2. Какую тактику следует соблюдать консультанту, чтобы потенциальный клиент выбрал именно его в качестве поставщика услуг?

3. Почёму менеджеру по контактам с клиентами рекомендуется предпочесть клиентно-ориентированный консалтинг?

4. Опишите процедуры отбора консультантов заказчиками, какие стадии они обычно включают?

5. Какие факторы влияют на выбор консультантов заказчиками?

6. Каково содержание процедуры закрытого тендера?

7. Почему Российские консалтинговые компании испытывают больше

сложностей на рынке по сравнению со своими западными коллегами.

8. Какие методы аргументации в пользу приобретения услуг может использовать консультант?

 

 

Тема 9. Ценообразование на консалтинговые услуги и финансирование деятельности консультантов

 

В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги: 1) повременная оплата; 2) фиксированная недифференцированная оплата; 3) процент от стоимости объекта консультирования или результата; 4) комбинированная оплата.

Все эти цены являются рыночными, т. е. устанавливаются в процессе конкурентной борьбы и переговоров. Никаких общегосударственных прейскурантов на консалтинговые услуги не существует; Международные организации, нанимающие консультантов для оказания консультационно-технической помощи предприятиям различных стран, обычно сами устанавливают предельные расценки на оплату консультантов. Так, при найме консультантов Европейским союзом эта величина не должна превышать 770 дол. за 1 человеко-день. Правда, в эту сумму обычно не входят командировочные, транспортные и накладные расходы, которые оплачиваются

 

дополнительно. Цена определяется исходя из некоторых разумных соображений, аргументов и обоснований. Клиент должен владеть информацией о ценообразовании на рынке консалтинга, чтобы, с одной стороны, не переплачивать, а с другой, – чтобы не оттолкнуть квалифицированных консультантов низкой оценкой их труда. Последнее для российских условий имеет особенно важное значение, поскольку руководители предприятий далеко не всегда настроены на то, чтобы платить «за слова и бумаги».

 

При определении оплаты по всем вышеназванным формам следует иметь в виду, что консультанты продают продукт, который они производят не только во время нахождения на объекте консультирования, но и во время предварительной работы. Известно, что в среднем консультант затрачивает на работу по конкретным проектам всего 120 дней в году. Но это не значит, что остальные 245 дней, т. е. 2/3 года, он отдыхает. В это время он накапливает тот интеллектуальный капитал, который вкладывает, работая над конкретным проектом на объекте. В противном случае он не был бы консультантом. В консалтинговых фирмах существуют соответствующие нормативы на этот счет. Например, консультант должен прочитывать по специальности не менее четырех журналов в месяц, не менее одной книги в полгода, пройти раз в два года курсы повышения квалификации, посетить определенное количество конференций и т.д.

 

Кроме того, как уже отмечалось, оплата работы консультанта не является его зарплатой. Обычно консультанты объединены в фирмы, на содержание которых (аренду помещений, оборудование, управленческий и технический персонал, покупку информации и т. д.), а также на прибыль и налоги направляется определенная часть денег, получаемых от клиента. Эта часть может составлять до 70-80%, поэтому цена консалтинговых услуг – это плата не консультанту, а фирме за использование ее консультантов. (Если же речь идет об оплате индивидуального консультанта, то в нее должны включаться его расходы на оборудование, покупку информации, повышение квалификации и другие платные услуги, а также налоги.)

Вышеуказанные формы определения цены имеют следующие особенности.

1. Повременная оплата осуществляется на основе расчета количества рабочеговремени, которое необходимо затратить на реализацию консалтингового проекта (в человеко-часах, человеко-днях или человеко-месяцах), и стоимости единицы рабочего времени консультантов с учетом их квалификации.

Расценки за единицу рабочего времени консультанта устанавливаются каждой консалтинговой фирмой, но они опираются при этом на отчетные статистические данные по рынку консультационных услуг (такие данные обычно публикуются национальными ассоциациями консультантов или статистическими органами). Так, по данным Американской ассоциации консультантов (АКМЕ), уровень почасовой оплаты составлял в зависимости от квалификации консультантов и размера консалтинговых фирм от 60 (для ассистента-исследователя) до 250 дол. в час (для старшего персонала консалтинговых фирм), т.е. соответственно от 480 до 2 тыс. дол. за человеко-день. Аналогичные показатели характерны и для других развитых стран. Следует отметить также, что для отдельных консультантов в зависимости от уникальности их квалификации, а также стоимости и значимости проекта гонорар может быть гораздо выше среднестатистических величин [11, с. 124].

Цены на услуги российских консультантов пока ниже мировых, однако существует явная тенденция к их росту. При этом иностранные консалтинговые фирмы, работающие в России, устанавливают свои цены на уровне, принятом в их странах. Правда, их оплата часто производится не российскими клиентами, а иностранными фирмами, выходящими на наш рынок, а также за счет средств международных организаций и правительств зарубежных государств, направляемых на

 

консультационно-техническое содействие России. Вместе с тем уже сложился определенный слой российских клиентов, самостоятельно оплачивающих консультационные услуги иностранных фирм по мировым ценам (предприятия нефтегазовой и других добывающих отраслей, а также банки).

При определении цены на базе повременной оплаты консалтинговая фирма составляет смету, которая является обоснованием договорной цены для клиента (табл. 7).

	Таблица 7
	Форма сметы на консалтинговые услуги при повременной оплате
№	Вид расходов
	Количество ассистентов-исследователей × Количество дней × Ставка	С1
	Количество операционных консультантов × Количество дней × Ставка	С2
	Количество старших консультантов × Количество дней × Ставка	С3
	Количество консультантов высшего уровня (партнеров) × Количество	С4
	дней × Ставка
	Накладные расходы во время выполнения консультантом проекта	С5
	(проезд, оплата гостиницы, машинописные работы и т.д.)
	Итого Со=С1+С2+С3+С4+С5

 

В российских условиях применение повременной формы оплаты затруднено, так как руководители российских предприятий морально не готовы оплачивать работу консультантов по дневным ставкам, намного превышающим среднюю месячную зарплату в России.

Таким образом, российские консультанты, применяя расчеты на основе повременной оплаты для своих внутренних калькуляционных целей, часто предпочитают не раскрывать эту смету клиентам, используя в переговорах с ними другие формы установления цен, описанные ниже.

2. Фиксированная (недифференцированная) оплата. В России иногда ееназывают паушальной (от нем. pauschal - взятый в целом, целиком). В англоязычных странах применяется термин «Lump-Sum» (от англ. lump - глыба, кусок). При этом способе консультант, определив для себя объем работ и затраты времени на них, называет клиенту общий размер оплаты, но ссылается не на калькуляцию человеко-дней, а на другие обоснования. В России в качестве таких обоснований применяются цены аналогичных проектов данной или других консалтинговых фирм, а также (что характерно для процессного и обучающего консультирования) на существующие расценки за обучение в школах бизнеса и на курсах менеджмента. Так, ряд российских банков при получении от потенциальных клиентов заявки на предоставление кредита требует от них предварительной оплаты разработки бизнес-плана в размере от 15 тыс. до 25 тыс. дол. Консультанты при переговорах с клиентами о фиксированной цене могут ссылаться на эти данные. Если же речь идет о процессном или обучающем консультировании, то консультанты в качестве ориентира для клиента используют данные о стоимости семинаров по менеджменту, публикуемые в экономической прессе. Если плата за обучение одного человека на семинаре составляет 400-500 дол. за рабочую неделю (4-5 дней), а в совместной работе с процессным консультантом участвует 20 представителей клиента, то цена работы консультантов составит 8-10 тыс. дол. Может добавляться также некоторая сумма за конкретные проекты, разрабатываемые в ходе совместной работы консультантов и клиентов.

 

3. Процент от стоимости объекта консультирования или результата. Приэтой форме цена консалтинговых услуг рассчитывается как доля от величины торговой сделки, объема инвестиций или других проектов, осуществляемых клиентом при

 

поддержке консультантов, либо как доля от экономического эффекта, получаемого клиентом (снижение себестоимости, рост прибыли и т.д.).

В России цена на консалтинговые услуги как процент от стоимости объекта консультирования чаще всего применяется по следующим трем видам услуг:

1) оценка имущества (при приватизации, продаже и т.д.) - 1-2 % стоимости имущества;

2) консультирование по составлению контрактов - 1-2 % его стоимости при простом содержании контракта и 4-5 % - при сложном;

3) консультирование по привлечению инвестиций - 1-2 % размера инвестиций. Что касается метода оплаты по конечному результату, то с теоретической точки

зрения он наилучший, так как стимулирует консультантов к получению максимального эффекта для клиента, а у клиента снимает сомнение в целесообразности платить деньги «за слова». Но на практике возникает три трудноразрешимых вопроса, которые ограничивают применимость этого метода:

1) как правильно рассчитать размер эффекта;

2) как определить в общем экономическом эффекте деятельности предприятия ту долю, которая возникла как результат труда консультантов;

3) когда оплачивать работу консультантов, если эффект может быть получен через определенный (часто длительный) период времени?

Для решения этих вопросов, помимо высокой экономической культуры клиента, необходимы еще и морально-психологические факторы: взаимное доверие консультанта и клиента, их доброжелательность и т.д.

 

4. Комбинированная оплата. Цена консалтинговых услуг может определяться

 

и как комбинация трех вышеперечисленных методов. Этот метод применяется в России весьма активно, причем как в явном, так и в неявном виде. Например консультант может выдвинуть требование достаточно высоких повременных ставок, зная, что результаты проекта важны для клиента, а ожидаемый экономический эффект многократно перекрывает все затраты на консалтинг. Или как уже упоминалось, консультант может составлять калькуляцию затрат рабочего времени для своей внутренней оценки стоимости проекта, а клиенту сообщать фиксированную цену, ссылаясь на аналоги и другие аргументы.

Комбинация повременной оплаты и фиксированной цены часто применяется при абонементном обслуживании, а комбинация фиксированной цены и процентной оплаты

– при осуществлении консультирования по конкретной проблеме.

Следует отметить еще один специфический для современного состояния деловой культуры России момент: в условиях кризиса неплатежей и невысоких этических норм бизнеса договор на консалтинговые услуги часто включает так называемую частичную предоплату. Обычно она оформляется в виде платы за организацию работ и составляет 30-50 % цены. Оставшуюся часть клиенты выплачивают с большими задержками, а иногда и вообще не выплачивают. Поэтому размер предварительного платежа должен быть таким, чтобы хотя бы минимально заинтересовать консультантов в работе.

 

Еще одной особенностью оплаты консалтинговых услуг в России является использование бартера. Российские предприятия испытывают недостаток денежных средств и, поскольку покупка консалтинговых услуг не относится у них к числу приоритетных, часто предлагают оплачивать их не деньгами а своей продукцией, которая не находит сбыта на рынке. Один из вариантов бартера – оплата услуг консультантов не деньгами, а товарами (услугами) предприятий-клиентов. Этот способ получает определенное распространение в России, и хотя он редко применяется в мировой практике консалтинга, для нашей страны можно признать его достаточно

 

полезным, поскольку, с одной стороны, он повышает возможность предприятии в покупке столь необходимых им именно в сегодняшней кризисной ситуации консалтинговых услуг, а с другой, - заинтересовывает консультантов в работе на повышение эффективности деятельности предприятия в целом.

Возможная комплексная классификация параметров, факторов и форм оплаты консультационных услуг в России приведена в табл. 8.

	Формы оплаты консультационных услуг	Таблица 8
	Повременная
	За работу на объекте	За проект в целом
	В командировке	По месту
		жительства

За час

 

За день

 

За месяц

В штате

 

Цены на консалтинговые услуги являются ключевым фактором формирования и

планирования бюджета консалтинговой фирмы или индивидуального консультанта.

В консалтинговых фирмах валовая сумма платы, которая взимается с клиентов за количество человеко-дней, отработанных консультантом фирм, обычно распределяется на следующие три части:

1) заработная плата консультантов;

2) накладные расходы (аренда помещений, покупка и амортизация оборудования

и расходных материалов, повышение квалификации консультантов, оплата технического персонала, командировочные расходы и т.д., а также прибыль);

3) налоги и обязательные платежи.

В российских консалтинговых структурах это соотношение сейчас составляет 20 %: 35 %: 45 %.

Это означает, что консультанты получают около 20 % сумм, выплачиваемых клиентом за их использование, а 80 % уходит на содержание консалтинговой фирмы в целом и налоги.

Однако в большинстве крупных и средних консалтинговых фирм эти гонорары не выплачиваются непосредственно, а применяются системы стабильной ежемесячной заработной платы и премиальных (за нахождение заказа, за качественное завершение проекта и т.д.).

По продукту:

 

Поэлементно: за выполнение отдельных консультационных работ (разработка стратегии, оптимизация структуры, оценка персонала и т.д.);

Поэтапно: 1)диагностика; 2)разработка решений; 3)реализация решений; 4)устная консультация.

По эффекту: - от прибыли;

 

- от объема продаж;

- за сокращение времени; - от объема инвестиций;

- за экономию сил и средств;

- за улучшение организационного климата и т.д.

Влияющие факторы:

 

- репутация консультанта; - обещания консультанта;

 

- состояние клиента;

- привлекательность клиента Форма вознаграждения:

 

- денежный гонорар;

- акции;

- бартер;

- услуги [Составлено по: 19, с. 22].

У индивидуальных консультантов и в малых консультационных фирмах размер оплаты консультантов более тесно увязан с суммой выплачиваемых клиентами гонораров.

Для оценки финансовой эффективности работы консалтинговой фирмы, помимо общепринятых, применяются специфические показатели, связанные с природой консалтинговых услуг:

 

использование рабочего времени консультантов. Рассчитывается какотношение количества дней работы консультанта, оплаченных клиентами по договорам, к общему количеству рабочих дней за год. Например, если количество рабочих дней в году 300, а клиенты оплатили работу консультанта за 150 дней, то коэффициент использования составит:

 

 

реализация проекта. Это отношение оплаченного в рамках договора поконкретному проекту времени консультантов к фактическим затратам времени. Например, если клиент платит 10 000 дол. за проект, который планировалось завершить за 10 человеко-дней при оплате 1000 дол. за 1 человеко-день, то:

 

 

Если же выполнение договора займет на 1,5 человеко-дня больше, т.е. 11,5 человеко-дней, то коэффициент реализации составит:

 

 

В российских условиях на коэффициент реализации влияет и такой фактор, как недобросовестность клиентов. Как уже упоминалось, не все готовы выплачивать окончательную сумму договора, ограничиваясь иногда авансовыми платежами. Хотя справедливости ради следует отметить, что невыплата всей суммы договора может быть вызвана и некачественной работой консультанта.

Поэтому в качестве одного из специфических для России показателя финансовой эффективности консалтинговой фирмы должен рассчитываться и коэффициент собираемости гонораров:

Менеджер проекта должен постоянно контролировать платежи со стороны клиента и в случае любых изменений в выплатах соответственно уменьшать или увеличивать объем работы консультантов.

Отдельно нужно контролировать накладные расходы, постоянно оценивая и оптимизируя их позитивный вклад в получение дохода от консалтинговых проектов в форме гонораров.

 

 

Вопросы для самопроверки:

1.Дайте характеристику основным формам установления цены на консалтинговые услуги.

2.Существует ли общегосударственный прейскурант цен на консалтинговые услуги?

3.Из каких компонентов складывается цена на консалтинговые услуги?

4.Какие существуют нормативы в консалтинговых фирмах по поддержанию компетентности консультанта?

5.Как соотносится цена консалтинговых услуг с оплатой работы консультанта и консалтинговой фирмы?

6.Какие особенности определения цены имеет форма «повременной оплаты»?

7.Применима ли форма «повременной оплаты» на Российском рынке?

8.Что является обоснованием фиксированной цены консалтинговых услуг?

9.На какие консалтинговые услуги в России цена определяется как процент от стоимости объекта консультирования?

10.С какими ограничениями на практике сталкивается применение метода «оплаты по конечному результату»?

 

11.В чём особенность применения комбинированной оплаты за оказание консалтинговых услуг?

12.Объясните, почему на Российском рынке применяется при оплате консалтинговых услуг бартер?

13.Как распределяется валовая сума платы, которая взимается с клиентов?

14.Почему крупные консалтинговые фирмы применяют систему стабильной заработной платы и премиальных, из каких средств складывается финансирование работы консультантов?

15.Какие показатели, связанные с природой фирмы используются для оплаты консалтинговых услуг.