Составляющие части процесса оказания помощи

Фазы консультирования. Целесообразно рассматривать консультирование какпроцесс, состоящий из шести фаз.

Роли (функции) консультантов. У консультанта может быть около десяткаразных ролей или функций, таким образом, в любой момент оказания помощи консультант может уточнить, какие именно роль и функцию он исполняет. Компетентный помощник должен быть достаточно гибок, чтобы исполнять разнообразные роли.

Ситуации вмешательства консультантов. Мы подходим к задаче помощиклиенту с проактивных, упреждающих позиций, а именно с изучения готовности и потенциала для совершенствования, а не с реакционных, когда во главу угла ставится диагностика причин «болезни». Это не означает отказа от решения вызывающей болезнь проблемы, но означает, что клиент сам начинает видеть пути ее решения.

 

Консультанты могут участвовать в решении широкого спектра проблем, и в каждом случае возможны свои стратегии оказания помощи. Кратко сами ситуации вмешательства представлены в табл. 1.

 

			Таблица 1
		Ситуации консультационного вмешательства
№	Ситуация		Характеристика ситуации
	сокращения		клиенту требуется помощь в решении задач и трудностей,
			возникающих вследствие уменьшения чего-либо (выполнения
			большего объема работы с меньшими затратами)
	расширения,		клиент сталкивается со сложностями и «головокружительными»
	быстрого роста		проблемами процесса расширения предприятия

	децентрализации	структура	подчинения	и	коммуникации	клиентской
		организации претерпевает серьезные изменения
	слияния	две или более системы сталкиваются с задачами и трудностями
		в связи с объединением структур и функций
	улучшения	принимается решение об увеличении качества товара и
	качества	процесса производства
	демонстрации и	инновация или новая практика апробируется в одной части
	диссеминации	системы с последующим распространением полученных знаний
		и самой модели в остальных релевантных частях
	предотвращения	необходимо предотвратить остановку работы и сохранить
	энтропии	энергию, вырабатывающуюся в большинстве проектов крупных
		изменений

 

Хорошо подготовленный консультант должен видеть различия между этими ситуациями и владеть набором соответствующих стратегий.

 

Центры внимания консультантов. Процесс оказания помощи может иметьсовершенно разную длительность и последовательность. Например, это может быть:

-·единовременный контракт, разовая консультация, однодневный интенсивный курс или короткий семинар;

-·одиночный, но крупный контракт, предполагающий ряд последующих вспомогательных мероприятий;

-·определенная серия сессий (шесть еженедельных сессий, семестровый курс, трехфазная программа обучения);

-·контракт с неограниченным сроком действия, который прекращается по взаимному согласию сторон по факту выполнения работы.

Взаимоотношения могут иметь неформальный характер, а могут быть регламентированы формальным договором.

Консультант должен соответствующим образом сконцентрировать свои усилия на нуждающейся в помощи части клиентской системы. В центре его внимания может быть любая из следующих сфер:

-·функционирование системы в целом (всей семьи, всей команды, всей организации);

-·одна из частей клиентской системы (мать, президент компании, один отдел);

-·одна функция или проблема клиента (постановка цели, устранение стереотипов, повышение доверия, более эффективное принятие решений);

 

-·взаимоотношения между двумя и более людьми, группами или организациями.

В центре внимания консультанта может быть и тип выполняемой работы. Например, усилия консультанта могут быть сфокусированы на определенных типах задач или процессов. Под задачами здесь понимаются, например, мобилизация ресурсов, постановка цели, уточнение ценностей, прогнозирование альтернатив, разработка схем оценки и многие другие этапы работы. Фокусировка на процессах может означать посредничество в решении конфликтов, выработку доверия, вскрытие неявных проблем, идентификацию помех в коммуникациях.

 

Развитие роли профессионального помощника. Границы роли консультанта ивозможные варианты ее расширения.

1. Выработка навыков со-консультантов. Усложнение проблем клиентов и характерная для работы в командах возможность обучения и взаимной поддержки показали, сколь важное значение имеет формирование команд консультантов. В процессе работы с клиентами необходимо уделять внимание рабочим взаимоотношениям и искать пути повышения эффективности команды в целом. Чем

 

больше концентрация на планировании для клиентов, на взаимодополняющих ролях консультантов и на разборе ситуаций, способствующем обмену опытом и планированию улучшений, тем выше становится качество работы.

 

2. Включениев консалтинговую команду представителейклиентской

системы. В каждом случае целесообразно включать в состав консалтинговой командыкак минимум одного или двух человек из состава клиентской системы. Как правило, руководство легко соглашается с этой идеей, поскольку при этом повышается квалификация членов команды из числа сотрудников организации. Одно из главных преимуществ для консультантов состоит в том, что инсайдеры обеспечивают диагностическую чувствительность, обратную связь в отношении реакций клиента и доступ к ключевым представителям системы или коллектива.

3. Нахождение сторонников в клиентской системе. Для обеспечения качества

 

и непрерывности консалтингового вмешательства необходимо во всех частях клиентской системы находить сторонников процесса. В каждой структурной единице найдутся индивиды, проявляющие интерес к улучшению и активно поддерживающие эту идею. С разрешения руководства они привлекаются и обучаются в качестве координаторов встреч, инструкторов, членов специальных команд, участников учебных программ.

 

4. Увеличение гибкости и разнообразия консультационного репертуара.

 

Консультант одновременно и/ или поочередно выполняет несколько функций: консультанта, инструктора, советника и специалиста по информации.

5. Предоставлениевозможностеймолодымпрофессионалам,

заинтересованным в росте. Предоставление возможностей для прикладного обучения(в качестве учеников или интернов) – крайне важное дополнение к «концептуальному» обучению, характерному для большинства профессиональных программ.

 

Фазы процесса консалтинга. На каждом этапе процесса консалтинга ипомощник и клиент сталкиваются с серией возможных решений и стратегий поведения. Эти решения и стратегии поведения могут быть реакцией будущего помощника на проявления потребности, обеспокоенности или иных проблем клиента (человека или группы), а могут быть инициированы самим помощником для того, чтобы вызвать желание помочь, договориться об оказании помощи и побудить клиента работать над решением проблемы.

 

Указанное взаимодействие может возникать в процессе неформального обмена мнениями между коллегами. С другой стороны, такое взаимодействие может быть следствием усилий профессиональных помощников по оказанию перечисленных в формальном контракте услуг. По отношению к клиентской группе или системе, помощник может быть внутренним или внешним. В последнем случае он как человек со стороны предлагает независимый взгляд на ситуацию.

 

Фазы процесса консультирования одинаково применимы ко всем типам оказания помощи, хотя предполагаемые при этом роли и принимаемые решения о вмешательстве существенно отличаются. В любом рабочем взаимоотношении между консультантом и клиентом выделяется шесть основных фаз:

1.Установление первоначального контакта и знакомство.

2.Составление контракта и формирование отношений оказания помощи.

3.Выявление проблем посредством диагностического анализа.

4.Постановка целей и планирование мероприятий.

5.Осуществление мероприятий и циклическая обратная связь.

6.Завершение контракта (обеспечение дальнейшей работы, поддержка и прекращение сотрудничества).