Эвристические приемы решения творческих задач.

1. Прием аналогии – поиск аналога и использования всех процедур

ввода по аналогии.

2. Прием дробления – поиск компетентного состава системы,

расчленение ее на подсистемы.

3. Прием укрупнения – увеличение размеров, показателей,

качественных характеристик системы.

4. Прием инверсии – изменение процедур деятельности на

противоположные, обращение функций, взгляд на систему с

противоположной точки зрения нежели общепринятая, замена

динамики - статикой и наоборот.

5. Прием приспособления – адаптация системы или ее отдельных

составляющих к внешним условиям, к взаимодействию нового и

старого.

6. Прием идеализации – поиск возможностей приближения системы

или отдельных ее составляющих к идеальному варианту.

7. Прием локализации – поиски возможностей временного

отделения части системы, временное изменение части условий,

временное удовлетворение части требований задачи и т.д.

 

Метод организованных стратегий.

Одним из главных психологических барьеров в решении управленческих задач является инерция мышления и неспособность решающего уйти, отказаться от наиболее очевидного способа и найти новый подход, новое направление в поисках идей решения.

В определенной мере преодолеть инерцию мышления поможет метод организованных стратегий. В основе этого метода лежит: а) принцип самоуправления личности в выборе новых стратегий решения задачи; б) принцип отстранения, т. е. рассмотрения объекта, предмета, процесса всякий раз с неожиданно новой точки зрения.

Эвристические правила метода организованных стратегий.

1. В процессе решения задачи записывайте все спонтанно возникающие у вас идеи (стратегии).

2. Наряду с использованием предлагаемых далее организованных стратегий используйте и проверяйте спонтанно возникающие идеи.

3. Помните, что часто одна или несколько организованных стратегий хорошо дополняются возникающими стратегиями.

4. В процессе решения задачи целенаправленно используйте следующие стратегии:

 

I. Стратегии функционально-целевого анализа

1. Для чего это нужно сделать? (Анализ потребностей).

2 Что нужно сделать? (Каковы цели решения задачи?).

3. Почему следует это сделать? (Анализ и синтез причин).

4. Где следует это сделать? (Уточнить место действия).

5. Когда это можно сделать? (Место действия).

6. С помощью чего? (Средство).

7. Как это сделать? (Метод).

II. Стратегии анализа противоречия

1. Проанализируйте противоречие как оно есть, т. е. его исходное состояние.

2. Сформулируйте, конкретизируйте суть противоречия.

3. Усильте противоречие, т. е. доведите его до степени конфликта.

4. Рассмотрите противоречие в динамике, с начала его возникновения.

5. Осмыслите наиболее вероятностные процедуры разрешения противоречия.

6. Проанализируйте, что произойдет, если противоречие будет разрешаться самотеком.

7. Выявите условие, при котором можно управлять процессом разрешения противоречия.

III. Стратегии преодоления барьера (препятствия)

1. Устраните препятствие.

2. Обойдите препятствие.

3. Разрешите препятствие.

4. Частично воздействуйте на препятствие.

5. Усильте препятствие.

6. Преодолейте препятствие по этапам.

7. Воздействуйте на препятствие с неожиданно новой позиции или принципиально новыми средствами.

IV. Стратегии использования информации

1. Используйте известную вам информацию, применимую в решении данной задачи.

2. Соберите дополнительную информацию из смежных сфер.

3. Используйте опыт других.

4. Преобразуйте информацию с учетом специфики задачи.

5. Избавьтесь от второстепенной информации.

6. Проверьте достоверность, точность, надежность информации.

7. Используйте принципиально новую информацию.

 

V. Стратегии поиска идеи, противоположной общепринятой или

Наиболее очевидной.

Если в процессе решения задачи все стремились:

1. Уменьшить что-то, а не лучше ли увеличить?

2. Ускорить что-то, а не лучше ли замедлить?

3. Расширить поле поиска, а не целесообразнее ли его, наоборот, сузить?

4. Рассмотреть явление в статике, а не сделать ли это в динамике?

5. Проанализировать прошлое, а не лучше ли осмыслить, что произойдет в будущем?

6. Соединить элементы, а нет ли возможности оставить их

разъединенными?

7. Решить задачу сразу, а не лучше ли решить ее по частям?

VI. Стратегии оценочных суждений

1. Оцените сложность, трудность исходной ситуации.

2. Уточните критерии (признаки), по которым будут даны оценочные суждения.

3. Оцените результаты наиболее важных этапов решения задачи.

4. Оцените степень риска.

5. Оцените достоинства и недостатки каждого варианта решения.

6. Сравните и оцените наиболее оригинальные варианты решения задачи.

7. Сравните эталон - идеальный конечный результат - с наиболее оригинальным, оптимальным вариантом решения.

VII. Стратегии принятия решения

1. Мысленно проиграйте, представьте наиболее оригинальное решение задачи в его окончательном варианте.

2. Отмените решение, но обоснуйте почему.

3. Примите оригинальное, но временное решение.

4. Проанализируйте все возможные решения, продиктованные “здравым смыслом”, и выбирайте из них наиболее эффективное.

5. Проанализируйте все возможные решения, которые выдвигаются вопреки здравому смыслу, оцените их эффективность.

6. Ищите серию поэтапных решений.

7. Примите окончательное решение.

Приложение №1: Логические задачи.

 

Задача №1 (попроще):

Однажды трое молодых одинаково умных людей вели философский диспут, изощряясь в мудрости и остроумии. Случайно их спор услышала некая богиня, пасшая неподалеку стадо овец с помощью двух священных животных: обезьяны и леопарда.

Обратившись к многомудрой троице, она сказала примерно следующее:

“ - Мне очень понравились ваши речи, показывающее вашу равную интеллектуальную силу. Тем не менее я хотела бы выявить среди вас лучшего и наградить его. Предлагаю вам следующую задачу. За каждым из вас я поставлю одного из своих животных - либо обезьяну, либо леопарда, либо одну из многочисленных моих овец - так, чтобы каждый мог видеть, какое животное стоит за спинами собеседников, но не мог знать, какое животное находится за его собственной спиной. Тот, кто первый правильно назовет животное, стоящее за его спиной и получит его в награду”.

За каждым из них она поставила по овце. Через некоторое время один из троих заявил, что за ним находится овца в результате чего и получил ее в награду.

Вопрос: каким образом он додумался до правильного ответа?

 

Задача №2 (посложнее):

У одного падишаха в качестве советников служили 49 мудрецов, самых умных и опытных, как гласило всеобщее мнение. Жили они в отдельно стоящих башнях, расположенных по периметру круглой площади, каждый со своей женой.

Однажды, падишах решил проверить истинность мудрости своих советников и, вызвав их к себе, заявил им примерно следующее:

“ - Воистину говорят, что мудрец видит соринку в чужом глазу, но не замечает бревна в собственном. Мне доложили, что среди ваших жен есть такие, которые изменяют своим мужьям. А по законам нашего царства, как вам известно, муж-рогоносец, чтобы самому не лишиться головы, обязан, узнав об измене, в ту же ночь выбросить свою жену с крыши своего дома. Отныне, каждый из вас будет заперт со своей женой в своей башне, дабы вы не могли общаться друг с другом, и глядючи в окно, самостоятельно выяснять подноготную своей жены. Если в течение 50 суток жены-изменщицы не будут соответствующим образом наказаны, я вас казню.

Вопрос: на какой по счету день мудрецы решили поставленную перед ними задачу, если всего жен-изменщиц было семеро?

Приложение №2: Модель поведения руководителя «Чейз Манхеттен Бэнк».

 

1. Гуманное отношение к работникам должно быть развито на 100%.

2. Дружеские отношения к сотрудникам не должны переходить в панибратство.

3. Стремление нравиться людям (самопрезентация) и

самоутверждение руководителя через достижение конкретных результатов должно быть в соотношении 30/70.

4. Не использовать работников в личных интересах, а помогать им в решении их проблем, способствуя тем самым достижению собственных целей.

5. Эффективный управляющий лишь на 20% зависит от внешних воздействий, а на 80% управляет ситуацией.

6. Использовать административную власть крайне нежелательно.

7. Стремление любой ценой выполнить задание, вплоть до увольнения подчиненных, чревато опасными последствиями.

8. Неудовлетворенность результатами работы подчиненных не должна быть явной, лучше этого не показывать.

Приложение №3: Тест на способность к принятию творческих ответственных управленческих решений.

1. Принимая ответственное решение, я полагаюсь только на себя и ни с кем не советуюсь.

2. Я чаще имею точку зрения, которая не совпадает с мнением руководителя (авторитета).

3. Я придерживаюсь точки зрения, что безвыходных ситуаций не существует.

4. Я всегда говорю только правду.

5. Я быстро осваиваю новые виды деятельности.

6. В оценке людей я больше доверяю собственной интуиции, чем суждениям других людей.

7. Принимая ответственное решение, я мучительно долго анализирую все «за» и «против».

8. Начатое дело я стремлюсь доводить до конца.

9. Я считаю, что в коллективе лучше «не высовываться», чтобы меньше было всяких неприятностей.

10. Прежде чем купить крупную вещь, я стараюсь посоветоваться с близкими мне людьми.

11. Я стараюсь жить только сегодняшним днем.

12. Играя в шахматы и другие интеллектуальные игры, я стараюсь во чтобы то ни стало выиграть.

13. Решая сложную проблему, я мысленно логически проигрываю все возможные варианты ее решения.

14. Довольно-таки часто на собрании трудового коллектива я высказываю мнение, отличное от мнения других.

15. На собраниях коллектива я выступаю часто экспромтом, предварительно не готовясь.

16. Я думаю, что в своей жизни я не совершал крупных ошибок.

17. Я часто ловлю себя на мысли, что строю фантастические проекты, которым не суждено сбыться.

18. В споре мои аргументы чаще всего бывают более убедительными.

19. Я могу поступиться принципами, если того требуют интересы дела.

20. Где бы я ни работал, с руководством у меня складываются хорошие отношения.

21. Принимая то или иное решение, у меня первая идея всегда бывает самая правильная.

22. В кругу своих знакомых мне иногда хочется сделать что-то неожиданно оригинальное.

23. Логика некоторых моих поступков не сразу бывает понятна даже моим близким знакомым, даже, если я оказываюсь прав.

24. Думаю, что в моей жизни мне удавалось решить ряд крупных проблем.

25. Меня трудно переубедить, если я что-то уже решил.

26. Решая для себя какой-то жизненно важный вопрос, я стараюсь продумать и просчитать все до мелочей.

27. Ради дела я могу принять рискованное решение, если даже шансы на успех невелики.

28. Мои друзья считают, что я живу только сегодняшним днем.

29. В свои дела я посвящаю как можно меньшее число людей.

30. Я не выступаю против своего руководителя, если не убежден, что меня поддержит коллектив.

31. Мои знакомые относят меня к числу людей с «перспективой».

32. Часто мои поступки бывают неожиданными даже для моих друзей.

33. В своей жизни я никогда никуда не опаздываю.

34. Если бы передо мной встал вопрос о женитьбе, то я бы не стал советоваться с родителями, а поставил бы их перед фактом.

35. Я думаю, что отношусь к тем людям, которые способны предвидеть события в коллективе на год-два вперед.

36. Бывают ситуации, когда я бросаю монету, для того, чтобы сделать выбор в спорном для меня вопросе.

37. В коллективе считают, что на меня можно положиться как на надежного сотрудника.

38. Я систематически веду дневник, где анализирую свои промахи и достижения.

39. Я имею привычку планировать свою работу на год-два вперед.

40. Некоторые мои друзья и близкие считают меня перестраховщиком.

41. Мои коллеги по работе считают меня бескомпромиссным.

42. Среди моих друзей есть люди, которые мне явно не нравятся.

43. Все, что я обещаю сделать, всегда выполняю независимо от того, удобно это мне или нет.

44. У меня бывают мысли, которые я стараюсь скрыть от других.

45. Не все мои привычки хороши и желательны.

46. Иногда за проезд в общественном транспорте я не плачу, если не опасаюсь проверки.

47. Я беспокоюсь о своем здоровье.

Ключ:

«Да» – 1 балл, кроме №№ 7, 9, 10, 11, 18, 20, 26, 28,30, 36, 38, 40 - 2 балла;

«Нет» – 2 балла, кроме №№ 7, 9, 10, 11, 18, 20, 26, 28,30, 36, 38, 40 - 1 балл;

 

Ключ:

Способности

Суммарное число баллов

Способности

Номера вопросов

Решительность

Осторожность

1,2,7,9,10,27,30,34,40

Ответственность

Безответственность

1,2,9,14,20,23,25,29,41

Стратег

Тактик

11,12,13,16,23,24,28,35,39

Интуитивист

Логик

6,11,15,16,18,21,23,26,38

Творческий

Консервативность

1,3,17,19,22,23,30,32,41

Честность

Лживость

4,33,42,43,45,46

Очень низкий

Низкий

Ниже среднего

Средний

Выше среднего

Высокий

Выше среднего

 

Приложение №4: Модель Врума-Йетона: в какой организационной форме разрабатывать управленческое решение?

 

1	Есть ли требования к качеству УР?	НАЧАЛО Да Нет
2	Обладаю ли я всеми данными для разработки УР?	Нет Да
3	Ясная ли структура проблемы?	Нет Да
4	Важно ли для реализации согласие сотрудников с управленческим решением?	Нет Да Нет Да Да Нет Да Нет В2 А2 А1 А1
5	Примут ли сотрудники индивидуальное управленческое решение?	Да Нет Да Нет Нет Да Нет Да В2 А2 А1 С2 А1
6	Согласны ли сотрудники с моими целями?	Нет Да Нет Да В2 С2 С2
7	Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу УР?	Нет Да В1 В2

А1 – вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в вашем распоряжении в данный момент информацию

А2 – вы получаете от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему. При этом вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.

В1 – вы излагаете проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. При этом вы не собираете их вместе в одну группу, а беседуете с каждым индивидуально. Затем вы сами принимаете решение, которое может отражать или не отражать или не отражать мнение подчиненных.

В2 – проблема доводится до сведения всех подчиненных. И группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных

С2 – вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете возможные альтернативы и пытаетесь достичь согласия роль руководителя схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.