Модель зрелости Гарольда Керцнера

Модель зрелости Гарольда Керцнера или Project Management Maturity Model (PMMM) состоит из 5 уровней зрелости, для каждого их которых существует своя характеристика (рис. 8.3). Уровень зрелости в модели Гарольда Керцнера представляет различную степень зрелости в управлении проектами.

Основные положения модели:

• Каждый следующий за другим уровнем не может быть начат, пока не пройден предыдущий.

• Уровни могут перекрываться.

• На каждом уровне зрелости могут возникать риски.

• Существуют подводные камни или препятствия, мешающие достижению следующего уровня.

• Разный уровень зрелости системы управления проектами в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников и отделов.

Каждый из пяти уровней представляет различную степень зрелости управления проектами:

· Уровень 1 – общий язык (терминология). На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующего им языка/терминологии.

· Уровень 2 - общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других. Для этого уровня также характерно осознание необходимости применения принципов управления проектами и другим методологиям, используемым в компании.

· Уровень 3 – единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при сведении всех используемых в корпорации методологий в одну, центральное значение в которой приобретает управление проектами. Синергетический эффект также облегчает управление всем процессами с помощью единой методологии, а не нескольких. После осознания высокой стоимости бумажной работы компания начинает использовать неформализованный подход.

· Уровень 4 – бенчмаркинг. Происходит осознание того, что необходимо улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять свое превосходство перед конкурентами. Бенчмаркинг должен проводиться непрерывно. В компании должно быть принято решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу.

· Уровень 5 – непрерывное улучшение. На этом уровне организация оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.

 

 

Рис. 8.3. Пять уровней зрелости модели Г. Керцнера

 

На каждом проходимом компанией уровне РМММ могут возникнуть риски, которые можно разделить на три группы по степени воздействия на корпоративную культуру: «низкие риски (практически не оказывают никакого воздействия на корпоративную культуру – либо она весьма гибка, либо быстро принимает изменения); средние риски (организация осознает, что изменение необходимо, но может неадекватно оценивать степень его влияния) и высокие риски (возникают тогда, когда организация осознает, что внедрение управления проектами вызовет глубокие изменения корпоративной культуры)».

По Керцнеру, наивысшие риски и трудности для организации наблюдается на уровне «Единая методология» (рис. 8.4), так как возможно существенное изменение корпоративной методологии.

Рис. 8.4. Трудоемкость достижения каждого уровня PMMM

Оценка уровня зрелости организационной структуры выполняется централизованно, либо специализированной группой специалистов-консультантов, либо своими силами. В любом случае (во втором – маловероятно) возможно перекрытие некоторых уровней, это зависит от того, какой риск может позволить себе организация. Например, организация может начать разработку шаблонов, макетов и процедур управления проектами, еще не завершив этап обучения персонала навыкам ведения проектного управления. Таким образом, происходит перекрытие первого и второго уровней. Стоит отметить, что возможность одновременного повышения зрелости организации по второму и третьему уровню – маловероятно. Для завершения третьего и выше уровней требуется наличие корпоративного стандарта управления проектами, при этом портфельное управление рациональнее внедрять на более высоком уровне.

Модель зрелости PMI OPM3

Модель организационной зрелости управления проектами (Organ­izational Project Management Maturity Model — ОРМЗ), которая разрабо­тана Институтом управления проектами (Project Management Institute — PMI) призвана стать для организаций тем, чем стал Свод знаний РМВоК (Project Management Body of Knowledge) для проектов. ОРМЗ позволяет фирмам понять концепцию зрелости управления проектами, оценить свой уровень зрелости и выбрать оптимальный путь ее повышения.

ОРМЗ является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

• элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни луч­ших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП;

• элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помо­гающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;

• элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами та­ким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное дости­жение своих стратегических целей.

Точно также как РМВоК является настольной книгой профессионалов УП, теперь ни одна организация не может позволить себе разви­ваться по стезе управления проектами без ОРМЗ.

Крайне важным является то, что для организаций, желающих раз­вивать управление проектами, ОРМЗ предоставляет руководство, кото­рое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять при­оритеты и экономя тем самым ресурсы компании. Итак, в результате:

• стандарт состоит из свода знаний (в привычном формате книги) и инструментария модели, организованного в виде базы данных на CD (оценочный опросник и директория лучших практик и способностей (best practices и capabilities));

• стандарт использует для структурирования лучших практик и спо­собностей пять процессов управления проектами в соответствии с РМВОК;

• инструментарий оценки и рекомендаций по совершенствованию основан на применении структурированного набора способностей — конкретных компетенций (умений), которые должны существо­вать в компании для того, чтобы она могла успешно осуществлять процессы управления проектами, и лучших практик — оптималь­ных, с точки зрения конкретной области применения, способов достижения определенной цели или показателя. Все элементы структурированы, а многие непосредственно взаимосвязаны меж­ду собой.

• для описания шагов по совершенствованию управления проектами в организации используется концепция последовательного улуч­шения процессов (стандартизация, изме­рение, контроль, совершенствование);

• для описания различных уровней зрелости организационного управления проектами используются понятия программы и портфеля;

• большую часть стандарта представляет собой пошаговое описание, как применять модель, включая инструментарий оценки (оп­росник) и совершенствования (директории Лучших Практик и Способностей).

Основное назначение ОРМЗ — быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.Основная отличительная черта ОРМЗ — это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.