Методика проведения совещаний

Соиещание - - это коллективная форма поиска решений, 90% плодотворных идей возникают при контакте мнений. Вместе с тем это один из самых дорогостоящих видов управленческой деятельно­сти, поскольку присутствующие на совещаниях руководители самые высокооплачиваемые работники. Имеются и скрытые потери, например, трата времени на сбор участников, нарушение порядка рабочего дня, отвлечение сотрудников от их прямых обязанностей. Более того, большинство ЧП происходит во время отсутствия руко­водителя на своем рабочем месте, так как многих работников это расхолаживает.

Одной из главных проблем является то, что большинство сове­щаний оказываются неэффективными. В США, например, 90% совеща­ний не достигают цели. Кроме того, отсутствует ответственность руко­водителя за решения, принимаемые коллегиально.

Многие совещания занимают слишком много времени. В США, чтобы сократить время совещаний, на электронном табло показывается стоимость длительности совещания по минутам. Другой путь эконо­мии времени — сокращение числа совещаний. В Японии, например, собирают письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руко­водству решить вопрос без проведения совещания или провести встре­чу с очень узким кругом лиц. Этот прием получил название «пустить вкруговую», или «кингсе».

Все это приводит к необходимости тщательной подготовки совещания, на которую руководитель не должен жалеть времени.

Успех совещания во многом зависит от четкости определения его цели: чем конкретнее сформулирована цель, тем больше надежды на продуктивный результат. На многих совещаниях участники не могут прийти к согласию, так как говорят о разных вещах, обсуждая один и тот же вопрос. Цель определяется видом совещания. Совещания бывают проблемные, инструктивные и оперативные, или администра­тивные.

Повестка совещания должна быть тщательно продумана, под­робно наложена и предварительно разослана. Это позволяет всем уча­стникам совещания подготовиться к выступлению по конкретному вопросу, изучить проблему, предварительно обсудить с коллегами отдельные вопросы. В случае отсутствия возможности провести сове­щание можно размножить и разослать сотрудникам письменную информацию о теме совещания и вопросах, обсуждаемых на нем. Это значительно СЭКОНОМИТ время и будет эффективнее, чем заслушива­ние выступлений каждого присутствующего на совещании.

На эффективность совещания оказывает влияние тщательный подбор участников. Оптимальное количество приглашенных на сове­щание 5—7 человек, тогда каждый получит возможность высказать свое мнение, предложить способы решения. Кроме того, это позволяет зна­чительно сократить время на проведение совещания.

При разнородной повестке совещания состав его участников может быть переменным. Участники совещания, вопросы которых рас­смотрены, могут уйти после окончания обсуждения, их сменяют дру­гие участники, приглашенные на определенное время для решения следующего вопроса.

Совещания лучше четко планировать. Проведение внеплано­вых совещаний выбивает из ритма, снижает культуру делового обще­ния, лишает возможности планировать свое время, приводит к срыву намеченных дел и встреч. Экстренные совещания эффективны лишь во время ЧП (наводнения, землетрясения, ураганы), тогда работает штаб и проводятся оперативные совещания.

Продолжительность совещания во многом зависит от обсуж­даемых на нем проблем или вопросов. Совещание может быть посвя­щено одному, но очень важному вопросу. Опыт показывает, что дли­тельность совещания не должна превышать 35—40 минут. Такова оптимальная длительность совместной умственной деятельности боль­шого количества людей. Например, в системе образования длитель­ность академического часа составляет 45 минут с обязательным пере­рывом. У большинства людей физиологическая граница усталости при совместной работе равна одному часу. По прошествии этого времени

необходим перерыв, чтобы люди могли покурить, выпить чашечку чая или кофе и т.д. При проведении совещания без перерыва в течение одного-двух часов у большинства участников наступает утомление, через 30—40 минут самочувствие может у луч шиться, дебаты вспыхи­вают с новой силой, но к концу второго часа большинство участников (до 90%) готовы дать согласие на любое решение, лишь бы побыстрее закончить заседание.

Оптимальная продолжительность совещания не более одно­го часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, необходимы 5—10-минутные перерывы после получаса работы. Все выступающие по вопросу должны четко укладываться в отведенное для этого время. Это достаточно трудно, поэтому можно премиро­вать материально люден, которые умеют четко, конкретно, кратко и точно излагать суть вопроса, и лишать слова тех, кто не умеет этого делать, дай им возможность заменить устное выступление письмен­ным ответом.

Ко всем обсуждаемым вопросам должны быть подготовлены альтернативные варианты их решения, это делает совещание более эффективным.

Важен также подбор помещения для проведения совещания. Лучше всего использовать специальное помещение для совещаний с круглым столом, настенными часами, без телефона и селектора. Круг­лая форма стола способствует демократичности обсуждения, нивели­рует разницу в служебном статусе, за прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся участники с более высоким долж­ностным статусом.

В случае проведения совещания в кабинете у руководителя следует отключить телефон и селектор, секретарь должен следить, чтобы никто не отвлекал руководителя во время совещания. Не следует забывать, что отсутствие хорошей вентиляции ведет к снижению умст­венной активности на 10%.

В целях обеспечения активности всех присутствующих на сове­щании необходимо:

1) учитывать, что:

а) раньше всех слово берут люди авторитетные, уверенные
в себе, старшего возраста и с более высоким служебным положением,
они выступают решительно, но их способы решения вопросов тради-
ционны,

б) неожиданные, нестандартные предложения исходят от более
молодых коллег, но после выступления авторитетных людей они
не высказывают свою точку зрения,

в) организовывать порядок выступлений лучше таким образом, чтобы первыми выступили молодые участники, а затем уже более авто­ритетные;

2) ограничить количество участников, если планируется заслу­
шать выступления каждого из них;

3) пресекать попытки отклониться от обсуждаемого вопроса.
Неподготовленные вопросы следует снимать с обсуждения;

4) исключать возможность проявления некорректности, без­
апелляционности, излишней категоричности в отношении любых пред­
ложений, а также резких, бестактных высказываний в адрес отдель­
ных участников;

5) давать поочередно слово сидящим рядом. Установлено, что
чаще конфликтуют люди, сидящие друг против друга, и реже — сидя­
щие рядом;

6) добиваться, чтобы все выступления были но делу. Для этого
необходимы тщательная подготовка к выступлению и его построение,
т.е. выделение главного, определение причины проблемы, выведение
следствия, предложение конкретных мер, аргументированное решение;

7) соблюдать регламент выступлений, не злоупотреблять вни­
манием слушателей. Издавна применялись разные приемы, например:
выступающий должен стоять на одной ноге, чтобы говорить короче;
специал ьное устройство трибуны, которое поднимает говорящего вверх
по истечении времени, отведенного на выступление; постукивание
карандашом, постукивание о графин ручкой и т.д.