Обозначение намерений: помой посуду

Денис Швецов

Часто диалоги в «нормальных» семьях бывают такими:

- А чего ты за собой посуду не помыл?!

- Я просто еще не успел. А чего ты сразу с таким наездом?!

- Я не с наездом, с чего ты взял. Я просто спросила: чего ты не помыл. Мог бы ответить нормально, а не орать на меня!

(ну и так далее).

Действительно, фразу «а чего ты за собой посуду не помыл?» можно воспринять по-разному. И сказать ее можно по-разному. Исходя из разного смысла, который в эту фразу может быть вложен. А какие тут варианты? — Это может быть:

1. Вопрос на понимание (мол, какова причина того, что ты решил оставить посуду немытой).

2. Обвинение (типа, ты че, офигел совсем — посуду в который раз немытой оставлять).

3. Предложение помощи (может, ты сейчас не можешь помыть посуду и тебе нужна помощь?).

4. Предложение обсудить тему на будущее (давай выясним причины того, почему тебе сложно бывает сразу помыть посуду за собой, и мы, я уверена, найдем варианты решения).

5. Предложение поиграть в скандал (слушай, что-то скучно мне стало, давай устроим теаральный скандал с бурным завершением в постели?).

6. Ваши варианты?

К сожалению, когда человек выбрасывает изо рта фразу, он не то что другому, а порой даже себе не может толком ответить, что именно он планировал этой фразой добиться, с каким намерением он ее говорил. И поэтому путаница «изначальных смыслов» бывает весьма сильной (и вместе с этим потенциально конфликтной, особенно когда, и правда, собирался сказать с одной целью, а интонации подобрал неправильные, и тебя поняли превратно).

В хороших семьях, которые отношения предпочитают строить взаимо-понятно и управляемо, полезно бывает поиграть в «обозначение намерений». Как это делать?

Как выполнять упражнение

Вы просто, обращаясь к человеку, каждую свою фразу начинаете с «обозначения намерения»: т.е. вы явным образом проговариваете, какую цель вы преследуете, говоря последующие слова.

Например, как мог бы выглядеть приведенный выше в примере разговор:

- У меня к тебе возмущение: А чего ты за собой посуду не помыл?!

- У меня к тебе пояснение: Я просто еще не успел. И еще у меня обвинение: А чего ты сразу с таким наездом?

- Я хочу оправдаться: Я не с наездом, с чего ты взял… Хотя, да, я же возмущалась...

И после этого можно обняться.

Прелесть упражнения в том, что многие начинающиеся конфликты так и гаснут, не начавшись (иногда даже до момента, как кто-нибудь что-нибудь произнесет), потому что человек, проясняя для себя самого свои намерения, порой прямо по ходу меняет свое решение и формулирует с намерением другим. Т.е. — теплее и конструктивнее.

А уж если захотел сказать «У меня к тебе претензия» и высказал — радостного смеху потом от обоих на долгие минуты! И, опять же, можно обнять друг друга за такую мудрость и заботу. Так что даже конфликтовать не хочется. Хотя, если есть желание устроить именно жаркий скандал, то по обоюдному согласию получается жарче и любовнее. Чего вам и желаю, дорогие друзья!

Обучение деловому общению

Н.И. Козлов

Когда вы привыкнете быстро переводить тяжелые проблемы в решаемые задачи, вас начнет тяготить склонность людей безрезультатно переживать, будет бить по глазам неконструктивность сотрудников и резать уши неграмотная постановка ими вопросов.

Переформулируйте эту проблему в задачу: что я могу сделать, чтобы окружающие меня люди чаще использовали тот же алгоритм и реже грузили себя (и меня) неграмотными вопросами и пустыми переживаниями?

Как минимум, не уподобляйтесь тем, чьи реакции кажутся вам глупыми: не возмущайтесь ими сами и не кидайте им критические замечания. Более разумными средствами обычно оказываются: 1) предварительное обучение, 2) оперативная (ситуативная) корректировка и, по возможности, оперативное обучение, 3) техничное «выруливание» — избегание проблемных ловушек.

Из этих вариантов оптимальным является предварительное обучение, а самым типичным — оперативная корректировка.

Распоряжение, которое будет выполнено

Отдавая распоряжение, руководитель должен быть уверен, что сотрудники действительно понимают, что, как и для чего они должны сделать. Но это полноценное понимание возможно только тогда, когда руководитель полноценно вводит их в курс дела, передавая им по сути всю продуманную им цепочку «проблема — цели — конкретные шаги». Поэтому ядро любого распоряжения составляют следующие пункты:

суть проблемы

задача

конкретные шаги ее реализации (обычно вместе с четким указанием, кто за что отвечает)

отчет о результатах (когда и в какой форме).

Реагирование на неподготовленные вопросы

Пока ваши сотрудники общаются неквалифицированно и не научились формулировать подготовленные вопросы, напрягать они вас будут часто. Типовая ситуация: вы даете распоряжение решить некоторую проблему (в компетенции сотрудника, но задача непростая и висит ответственность), а сотрудник говорит: "Да, вот только я не понимаю…" и "А вот это как?», — и, по сути, за вопросом вопрос здесь и сейчас (пока вы формулируете ему задачу) переваливает на вас решение этой проблемы.

Вы дали задачи ему, а он строит дурачка и, задавая неподготовленные вопросы, заставляет задачу решать вас. Вам это надо?

Что делать? В долгосрочной перспективе — такого сотрудника либо уволить, либо выучить, а пока предложить ему не обсуждать его «как» сейчас, а взять срок (например, сутки), чтобы к этому времени он пришел к вам уже со своим проектом решения (с вариантами решения). Обсуждая который, уже не он будет вам задавать вопросы «А вот это как?», а вы ему. А он вам будет подготовленно отвечать. Качественные сотрудники задают подготовленные вопросы!

Сотрудник обращается к руководству

Если у сотрудника появилась проблема и он решил обратиться к руководству за помощью в ее решении, то при грамотном подходе, если он хочет, чтобы руководитель понял его адекватно, он должен использовать логическую цепочку: «проблема — анализ причин — пути решения — средства». С учетом ролей «начальник— подчиненный» схема обращения в этом случае принимает следующий вид:

В чем проблема (данные: суть проблемы и ее последствия) — репортажное изложение, без ужасов и эмоциональных преувеличений, без повторов: четкие последовательные факты.

Варианты решения (желательно несколько). Иногда здесь имеет смысл разобрать причины (максимально конкретно и с выходом на «что делать») — но без категоричности и обвинений. Разборка с виноватыми делается в другой технике. А также в другой должности и в другом месте.

Что вам требуется от шефа (подсказки, кому-то звонки, деньги, и прочие его ресурсы)для исправления (ваше видение путей и средств) — только не настаивая, что именно это и немедленно. Это решает руководитель, а не вы.

Что готовы взять на себя вы (сделать сам) — в деловом стиле, не представляя себя за это героем.